Hyv\u00e4n johtamisen m\u00e4\u00e4rittely ja k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6t ovat muuttuneet 2000-luvulla varsin radikaalisti aikaisemmasta. Yleisen\u00e4 suuntana on ollut siirtym\u00e4 pois autoritaarisesta pomosta kohti valmentavaa ja palvelevaa johtajaa. Yhten\u00e4 nykyjohtajan t\u00e4rkeimp\u00e4n\u00e4 tavoitteena on tukea ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4 heid\u00e4n henkil\u00f6kohtaisessa kehityksess\u00e4\u00e4n ja hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 n\u00e4in paremmin heid\u00e4n potentiaaliaan ty\u00f6ntekij\u00f6in\u00e4 ja ihmisin\u00e4. T\u00e4t\u00e4 muutosta kuvastaa hyvin my\u00f6s se, mit\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4t haluavat pomoiltaan ja ty\u00f6lt\u00e4\u00e4n nyky\u00e4\u00e4n. Listan k\u00e4rjess\u00e4 ovat mm. yhteisen kulttuurin luominen sek\u00e4 mahdollisuuksien mukaan mahdollisimman itsen\u00e4inen ja paikasta riippumaton ty\u00f6skentely. T\u00e4rke\u00e4\u00e4 on kuitenkin muistaa, ett\u00e4 johtajuuteen ja sen kehitykseen eiv\u00e4t vaikuta vain ty\u00f6ntekij\u00e4t, sill\u00e4 teknologian kehityksess\u00e4 on t\u00e4ss\u00e4 my\u00f6s oma vaikutuksensa. Erityisen t\u00e4rke\u00e4 rooli on teko\u00e4lyll\u00e4 ja sen nopealla kehityksell\u00e4.<\/p>\r\n
Teko\u00e4ly\u00e4 (AI) ei kuitenkaan saa pit\u00e4\u00e4 pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n nousevana ja nopeasti kehittyv\u00e4n\u00e4 teknologiana. Se on paljon enemm\u00e4n, sill\u00e4 se tulee jatkossa muokkaamaan niin yhteiskuntia, ty\u00f6el\u00e4m\u00e4\u00e4 kuin my\u00f6s ihmisi\u00e4 yksil\u00f6in\u00e4 hyvin paljon. Johtajuuden kehityksess\u00e4kin sen merkitys on jo nyt n\u00e4kyviss\u00e4. Teko\u00e4ly\u00e4 voidaankin pit\u00e4\u00e4 merkitt\u00e4v\u00e4n\u00e4 katalysaattorina johtajuuden uudelleenm\u00e4\u00e4rittelylle nopeasti kehittyv\u00e4ss\u00e4 maailmassamme. Monet tutkijat ja asiantuntijat sanovat jo nyt, ett\u00e4 me ihmiset seisomme t\u00e4ysin uuden aikakauden kynnyksell\u00e4. Me olemme kohtaamassa teko\u00e4lypohjaista ja siihen vahvasti rakentuvaa johtajuuden vallankumousta, joka tulee m\u00e4\u00e4rittelem\u00e4\u00e4n uudelleen tapamme ty\u00f6skennell\u00e4, el\u00e4\u00e4 ja kommunikoida. Tarkalleen tietenkin on viel\u00e4 vaikeaa tiet\u00e4\u00e4, milt\u00e4 tulevaisuus n\u00e4ytt\u00e4\u00e4, mutta se ainakin voidaan sanoa, ett\u00e4 teko\u00e4ly tulee vaikuttamaan erityisesti johtajiin sek\u00e4 heid\u00e4n toimintaymp\u00e4rist\u00f6ihins\u00e4 ja rooleihinsa. Optimistisesti tarkasteltuna teko\u00e4ly tarjoaa organisaatioille ja niiden johtajille laajan valikoiman etuja paremmasta, nopeammasta ja aikaisempaa tietoisemmasta p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteosta sek\u00e4 apua v\u00e4sytt\u00e4vien ty\u00f6teht\u00e4v\u00e4rutiinien automatisointiin. Ajateltaessa asiaa positiivisesti t\u00e4m\u00e4 vapauttaa johtajien aikaa \u201dturhasta\u201d rutiini- ja tietoty\u00f6st\u00e4. N\u00e4in he voivat keskitty\u00e4 aikaisempaa paremmin ty\u00f6ntekij\u00f6iden motivoimiseen sek\u00e4 optimaalisesti parhaimman mahdollisen ty\u00f6panoksen saamiseen heist\u00e4.<\/p>\r\n
T\u00e4ss\u00e4 uudessa teko\u00e4lyyn yh\u00e4 enemm\u00e4n tukeutuvassa maailmassa johtajien on keskitytt\u00e4v\u00e4 uusien kykyjen ja mahdollisuuksien l\u00f6yt\u00e4miseen. T\u00e4ll\u00f6in johtajuudessa on kyse harkittujen toimenpiteiden tekemisest\u00e4 toimintaymp\u00e4rist\u00f6ss\u00e4, miss\u00e4 tietoa on saatavissa hyvinkin paljon ja vastaanotettu tieto on usein hyvinkin monimutkaista. Teko\u00e4lyn merkitys on siin\u00e4, ett\u00e4 se kykenee auttamaan johtajia tulkitsemaan monimutkaisia tietomaisemia, havaitsemaan arvokkaita ideoita sek\u00e4 tarjoamaan selke\u00e4n tiekartan organisaation tulevaisuutta varten. T\u00e4m\u00e4 teko\u00e4lyn mukanaan tuoma selke\u00e4 tilannekuva antaa johtajille hyv\u00e4t mahdollisuudet tehd\u00e4 nopeita ja tarkkoja p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 erityisesti tilanteissa, miss\u00e4 tehokkaalla ajank\u00e4yt\u00f6ll\u00e4 on t\u00e4rke\u00e4 merkitys. Lis\u00e4ksi teko\u00e4ly antaa johtajille my\u00f6s entist\u00e4 paremmat mahdollisuudet tutkia erilaisia strategisia vaihtoehtoja sek\u00e4 havaita niiden mahdollisia riskej\u00e4. T\u00e4ytyy kuitenkin muistaa, ett\u00e4 kaikki t\u00e4m\u00e4 strateginen ja tekninen hy\u00f6ty ei saa tarkoittaa vain keskittymist\u00e4 teko\u00e4lyn mahdollistamien tietojen ymm\u00e4rt\u00e4miseen ja k\u00e4ytt\u00e4miseen, vaan sen pit\u00e4\u00e4 johtaa my\u00f6s nykyist\u00e4 parempaan ihmissuhdetaitojen hy\u00f6dynt\u00e4miseen. N\u00e4in ihmisten johtamisen taitoja kehitt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 kyet\u00e4\u00e4n t\u00e4ydent\u00e4m\u00e4\u00e4n uuden teknologian kasvavaa roolia johtajuudessa. Nykyisess\u00e4 teko\u00e4lyn nopeassa ja kiihtyv\u00e4ss\u00e4 kehityksess\u00e4 onkin hyv\u00e4 pohtia ja kysy\u00e4 miten teko\u00e4ly tulee muuttamaan johtajuutta ja miten sit\u00e4 on mahdollista hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 johtamisessa? Seuraavassa tuon esille joitakin n\u00e4it\u00e4 pohdintojani.<\/p>\r\n
1. Teko\u00e4ly parantaa p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoprosessin tehokkuutta.<\/strong> Teko\u00e4ly mahdollistaa valtavan m\u00e4\u00e4r\u00e4n sek\u00e4 j\u00e4sennellyn ett\u00e4 strukturoimattoman tiedon analysoinnin hetkess\u00e4. Tiedonkeruun se voi suorittaa hy\u00f6dynt\u00e4en lukuisia eri tietol\u00e4hteit\u00e4, kuten k\u00e4ytt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 esimerkiksi internetti\u00e4, sosiaalista mediaa ja yritysten s\u00e4hk\u00f6posteja. T\u00e4m\u00e4 laaja tiedonsaanti tukee entist\u00e4 tietoisempaa ja tarkempaa p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoa. Teko\u00e4lyn k\u00e4yt\u00f6n hy\u00f6ty p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteossa on siin\u00e4, ett\u00e4 se antaa johtajille enemm\u00e4n luottamusta siihen, ett\u00e4 heid\u00e4n tekem\u00e4ns\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6kset ovat oikeita, koska p\u00e4\u00e4t\u00f6kset perustuvat kattavaan tietoon. T\u00e4ll\u00e4 on suuri merkitys organisaatioiden toiminnalle, sill\u00e4 yh\u00e4 monimutkaisemmassa ja nopeasti muuttuvassa maailmassa t\u00e4m\u00e4 teko\u00e4lyn ja johtajuuden toimiva symbioosi on elint\u00e4rke\u00e4\u00e4 yritysten kilpailukyvylle. Teko\u00e4lyn ker\u00e4tess\u00e4, j\u00e4rjest\u00e4ess\u00e4 ja analysoidessa dataa, voivat johtajat keskitty\u00e4 oikeiden p\u00e4\u00e4t\u00f6sten tekemiseen sen sijaan, ett\u00e4 he joutuisivat huolehtimaan t\u00e4rkeiden tietojen hankinnasta ja seulonnasta. T\u00e4ss\u00e4 on kuitenkin hyv\u00e4 muistaa, ett\u00e4 vaikka teko\u00e4ly on jatkuvasti yh\u00e4 tehokkaampi, on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, ett\u00e4 ihmisjohtajat vastaavat jatkossakin suurten ja merkitt\u00e4vien p\u00e4\u00e4t\u00f6sten tekemisest\u00e4. T\u00e4m\u00e4 on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 siksi, ett\u00e4 ihmisjohtajilla on eettisyys ja moraalinen harkintakyky teko\u00e4ly\u00e4 herkempi. Ihmisjohtajien tekemien p\u00e4\u00e4t\u00f6sten avulla voidaan varmistaa, ett\u00e4 tehdyt p\u00e4\u00e4t\u00f6kset ovat oikeudenmukaisia, eettisi\u00e4, ket\u00e4\u00e4n syrjim\u00e4tt\u00f6mi\u00e4 ja laillisia. N\u00e4m\u00e4 ovat niit\u00e4 alueita, joita teko\u00e4ly ei ainakaan viel\u00e4 riitt\u00e4v\u00e4sti ymm\u00e4rr\u00e4.<\/p>\r\n 2. Teko\u00e4lyn avulla voidaan kehitt\u00e4\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6n suorituskykyarviointeja.<\/strong> Ty\u00f6ntekij\u00f6iden ty\u00f6suoritusten arvioinnit perustuvat tietoon. T\u00e4m\u00e4 p\u00e4tee erityisesti monissa organisaatioissa k\u00e4ytett\u00e4viin 360 asteen palauteprosessien tarkasteluihin, joissa yhdistet\u00e4\u00e4n kollegoiden, esihenkil\u00f6iden ja mahdollisten alaisten palauteraportit yhteen. Pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n ihmisten tekem\u00e4n\u00e4 kaiken t\u00e4m\u00e4n tiedon ker\u00e4\u00e4minen ja analysointi on arvioijille aikaa viev\u00e4 prosessi. Lis\u00e4ksi t\u00e4ll\u00f6in my\u00f6s moni t\u00e4rke\u00e4 tieto saattaa j\u00e4\u00e4d\u00e4 huomaamatta tai sen merkityst\u00e4 ei ymm\u00e4rret\u00e4 riitt\u00e4v\u00e4sti. Teko\u00e4ly\u00e4 voidaan k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 automaattisesti palautetiedon ker\u00e4\u00e4miseen, ryhmittelemiseen ja analysoimiseen niin, ett\u00e4 se on nopeasti, kustannustehokkaasti ja tarkasti j\u00e4senneltyn\u00e4 valmis esitett\u00e4v\u00e4ksi arvioijan k\u00e4ytt\u00f6\u00f6n. N\u00e4in mahdollistetaan todelliset, syv\u00e4lliset 360 asteen katsaukset, jotka ohjaavat arvioijaa palautekeskustelun aikana. Lis\u00e4ksi t\u00e4m\u00e4 tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 arvioija voi keskustelussa saamansa palautetiedon tukemana keskitty\u00e4 empatian kokemuksen luomiseen ja kehitysmahdollisuuksien rakentamiseen. T\u00e4ll\u00f6in istunnoista on enemm\u00e4n hy\u00f6ty\u00e4 siihen osallistuville. Ker\u00e4ttyjen tietojen perusteella teko\u00e4ly voi my\u00f6s ehdottaa kehitt\u00e4miskohteita tai potentiaalisia koulutuksia, joista voidaan sitten keskustella palautekeskustelun aikana.<\/p>\r\n 3. Teko\u00e4ly\u00e4 voidaan hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 ennakoivassa rekrytoinnissa ja projektinhallinnassa.<\/strong> Nykyisess\u00e4 hektisess\u00e4 ja monimutkaisessa maailmassa johtajien voi olla haastavaa ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 kaikkia tiimins\u00e4 toiminnassa tarvittavia taitoja ja kykyj\u00e4. Usein puutteet taidoissa tulevat ilmi vasta sitten, kun projekteissa t\u00f6rm\u00e4t\u00e4\u00e4n pullonkauloihin tai sitten nykyiset taidot eiv\u00e4t riit\u00e4 menestyksen saavuttamiseen. Vertaamalla tiimej\u00e4 ja projekteja laaja-alaisesti muihin vastaaviin tiimeihin ja projekteihin, teko\u00e4ly kykenee antamaan suosituksia tiimin toiminnassa tarvittavista taidoista sek\u00e4 siit\u00e4, milloin n\u00e4it\u00e4 taitoja voitaisiin tarvita. T\u00e4st\u00e4 on apua sek\u00e4 organisaation sis\u00e4isess\u00e4 kykyjen hallinnassa, kuten nostamalla esiin ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4, joilla on juuri sopivat taidot kyet\u00e4kseen osallistumaan projektiin, ett\u00e4 ennakoivassa rekrytoinnissa tulevien taitovajeiden minimoimisessa ennen kuin niist\u00e4 tulee ongelmia.<\/p>\r\n 4. Teko\u00e4ly tukee aikaisempaa syv\u00e4llisemp\u00e4\u00e4 ja yksil\u00f6llisemp\u00e4\u00e4 tiimien valmennusta.<\/strong> Hyv\u00e4t johtajat ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4t, ett\u00e4 heid\u00e4n itsens\u00e4 kuten my\u00f6s tiimins\u00e4 on jatkuvasti opittava uutta ja kehitett\u00e4v\u00e4 toimintaansa entist\u00e4 paremmaksi. Sopivan mentoroinnin ja valmennuksen j\u00e4rjest\u00e4minen ei kuitenkaan aina ole helppoa ja aikataulullisesti sopivaa. Lis\u00e4ksi esihenkil\u00f6iden on omien ty\u00f6kiireittens\u00e4 vuoksi usein vaikea j\u00e4rjest\u00e4\u00e4 riitt\u00e4v\u00e4sti aikaa tarvittavan henkil\u00f6kohtaisen tuen antamiseen tiimins\u00e4 j\u00e4senille. T\u00e4llaisissa tilanteissa olisi mahdollista hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 teko\u00e4lypohjaisia chatbotteja, jotka analysoimalla palautetta ja suoritusten arviointiraportteja voisivat tarjota digitaalista valmennusta ja mentorointia, ehdottaa kuhunkin tilanteeseen sopivia valmennuksia tai nostaa esille hy\u00f6dyllisi\u00e4 kehitt\u00e4misalueita. N\u00e4m\u00e4 chatbotit hy\u00f6dynt\u00e4v\u00e4t teko\u00e4ly\u00e4 johtajuuden kehitt\u00e4misess\u00e4 sek\u00e4 tarjoavat johtajille yksil\u00f6llisen ohjelman, joka tuo esille heid\u00e4n tiimiens\u00e4 tavoitteet, vahvuudet ja heikkoudet sek\u00e4 auttaa nopeuttamaan toiminnan kehityst\u00e4.<\/p>\r\n 5. Teko\u00e4ly\u00e4 on mahdollista k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 apuna turhan byrokratian poistamisessa.<\/strong> Perusperiaatteena pit\u00e4\u00e4 olla se, ett\u00e4 johtajien on keskitytt\u00e4v\u00e4 ydinteht\u00e4v\u00e4\u00e4ns\u00e4 eli johtamiseen. Liian usein he joutuvat kuitenkin \u201dtuhlaamaan\u201d aikaansa j\u00e4rjestelm\u00e4nvalvojina. Esimerkkin\u00e4 t\u00e4ss\u00e4 mainittakoon vaikkapa palaverien j\u00e4rjest\u00e4minen tiimille. T\u00e4m\u00e4 usein edellytt\u00e4\u00e4 esihenkil\u00f6it\u00e4 tarkistamaan osallistujien kalentereita, selvitt\u00e4m\u00e4\u00e4n milloin ty\u00f6ntekij\u00e4t ovat ty\u00f6pisteiss\u00e4\u00e4n sek\u00e4 varaamaan sopivan palaveritilan. Monet muutkin johtajille kuuluvat rutiinit, kuten esimerkiksi kysymykset, jotka liittyv\u00e4t ty\u00f6ntekij\u00f6iden etuuksiin, loma-anomuksiin sek\u00e4 moniin muihin ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4 koskeviin hallinnollisten asioiden hoitamiseen voivat my\u00f6s olla eritt\u00e4in aikaa viev\u00e4\u00e4. Teko\u00e4ly mahdollistaa monien perinteisesti johtajille kuuluvien hallinnollisten teht\u00e4vien hoitamisen tehokkaasti, esimerkiksi j\u00e4rjest\u00e4m\u00e4ll\u00e4 automaattisesti kokouksia tai tarkistamalla lomien vaikutukset tiimin toiminnalle. Lis\u00e4ksi t\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 on mahdollista my\u00f6s k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 botteja, jotka voivat tarjota vastauksia erilaisiin rutiinikyselyihin. N\u00e4in johtajien tai HR-tiimien ei tarvitse keskitty\u00e4 k\u00e4sittelem\u00e4\u00e4n niit\u00e4. T\u00e4llainen teko\u00e4lyn k\u00e4ytt\u00f6 johtamisessa vapauttaa johtajien aikaa ja muita resursseja antaen n\u00e4in johtajille mahdollisuuden keskitty\u00e4 p\u00e4\u00e4ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4 eli oman tiimins\u00e4 motivoimiseen, tsemppaamiseen ja johtamiseen.<\/p>\r\n 6. Teko\u00e4ly mahdollistaa viestinn\u00e4n personoinnin.<\/strong> Selke\u00e4 ja hyvin kohteelleen kohdennettu viestint\u00e4 on keskeinen osa johtamista. Viestinn\u00e4n p\u00e4\u00e4teht\u00e4v\u00e4n\u00e4 on varmistaa, ett\u00e4 kaikki ty\u00f6ntekij\u00e4t ja tiimin j\u00e4senet kykenev\u00e4t ymm\u00e4rt\u00e4m\u00e4\u00e4n, mit\u00e4 heid\u00e4n organisaatiossaan tapahtuu ja mitk\u00e4 ovat kulloinkin heid\u00e4n tavoitteensa ja roolinsa organisaation toiminnassa. T\u00e4m\u00e4 ei ole aina yksinkertainen teht\u00e4v\u00e4, sill\u00e4 kaikki ty\u00f6ntekij\u00e4t ovat yksil\u00f6it\u00e4, joilla on erilaiset edellytykset ja odotukset siit\u00e4, miten heid\u00e4n kanssaan kommunikoidaan ja mit\u00e4 kanavia kannattaa k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 viestien v\u00e4litt\u00e4miseen. Aikaisemmin, ja usein n\u00e4in tapahtuu viel\u00e4kin, johtajien piti joko r\u00e4\u00e4t\u00e4l\u00f6id\u00e4 viestint\u00e4 manuaalisesti kullekin yksil\u00f6lle erikseen tai sitten heid\u00e4n piti turvautua ns. \u201dhyviksi havaittuihin\u201d yleistettyihin l\u00e4hestymistapoihin tiet\u00e4en kuitenkin jo etuk\u00e4teen, ett\u00e4 se ei v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 vastaa kaikkien vastaanottajien kykyj\u00e4 ja tarpeita. Teko\u00e4ly mahdollistaa muutoksen t\u00e4h\u00e4n tilanteeseen, sill\u00e4 generatiivinen eli oppiva teko\u00e4ly helpottaa ja nopeuttaa viestint\u00e4\u00e4 toimittamalla kullekin vastaanottajalle automaattisesti juuri h\u00e4nelle sopivaa personoitua viestint\u00e4\u00e4. T\u00e4m\u00e4 viestinn\u00e4n personointia hy\u00f6dynt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 teko\u00e4ly lis\u00e4\u00e4 ymm\u00e4rryst\u00e4, viestien sis\u00e4ist\u00e4mist\u00e4 sek\u00e4 t\u00e4t\u00e4 kautta my\u00f6s ty\u00f6motivaatiota koko organisaatiossa.<\/p>\r\n Teko\u00e4lyll\u00e4 on siis omat etunsa johtamisessa. Rajoittamattoman tiedon, erinomaisen prosessointitehon, nopean oppimiskyvyn sek\u00e4 emotionaalisten rajoitteiden puuttumisen ansiosta teko\u00e4ly ylitt\u00e4\u00e4 jo nyt ihmisen kyvyt monilla johtajuuden alueilla. Lis\u00e4ksi er\u00e4s amerikkalainen tutkimus, johon osallistui yli 600 ty\u00f6ntekij\u00e4\u00e4 useilla eri toimialoilla, toi esille, ett\u00e4 useimmat ty\u00f6ntekij\u00e4t luottavat jo nyt teko\u00e4lyyn enemm\u00e4n kuin ihmisjohtajiin joillakin tietyill\u00e4 johtajuuden osa-alueilla. T\u00e4st\u00e4 kuitenkaan ei voi vet\u00e4\u00e4 sellaisia johtop\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, ett\u00e4 ihmisjohtajat olisivat vaarassa korvautua teko\u00e4lyll\u00e4. Useimmat ihmiset kuitenkin yh\u00e4 haluavat olla ihmisten johtamia, vaikka me ihmiset olemmekin ep\u00e4t\u00e4ydellisi\u00e4 yksil\u00f6it\u00e4. T\u00e4t\u00e4 tukee hyvin se, ett\u00e4 m\u00e4\u00e4ritelt\u00e4ess\u00e4, mit\u00e4 tehokkaalla ja menestyv\u00e4ll\u00e4 johtajalla oikein tarkoitetaan, tulee esille, ett\u00e4 mit\u00e4 inhimillisempi johtaja omassa johtajuudessaan on, sit\u00e4 parempia tuloksia h\u00e4n saa tiimilleen, organisaatiolleen ja itselleen. Tietenkin t\u00e4m\u00e4 tarkoittaa my\u00f6s sit\u00e4, ett\u00e4 menesty\u00e4kseen ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n nykyaikana, johtajan pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 teko\u00e4lyn edut ja on opittava hy\u00f6dynt\u00e4m\u00e4\u00e4n niit\u00e4. Samalla h\u00e4nen on hyv\u00e4ksytt\u00e4v\u00e4 ja sis\u00e4istett\u00e4v\u00e4 entist\u00e4 paremmin omat ainutlaatuiset inhimilliset ominaisuutensa.<\/p>\r\n Mitk\u00e4 ominaisuudet sitten tekev\u00e4t ihmisjohtajista korvaamattomia verrattaessa heit\u00e4 teko\u00e4lyyn? Itse voisin t\u00e4h\u00e4n listata ainakin viisi ominaisuutta eli tietoisuus, my\u00f6t\u00e4tunto, viisaus, luovuus ja intuitiivisuus.<\/p>\r\n 1. Tietoisuus.<\/strong> Tietoisuus on ihmisen mielen kyky olla tietoinen omasta henkisest\u00e4 tilastaan, ajatuksistaan, tunteistaan sek\u00e4 ymp\u00e4rill\u00e4 olevasta maailmasta ja muista ihmisist\u00e4. Tietoisuuden ansiosta johtaja hallitsee paremmin omat ajatuksensa ja tunteensa sek\u00e4 kykenee n\u00e4in itsens\u00e4 johtamistaan kehitt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 johtamaan paremmin my\u00f6s muita. Tietoisuuden avulla h\u00e4n kehitt\u00e4\u00e4 my\u00f6s henkist\u00e4 ketteryytt\u00e4\u00e4n. H\u00e4nell\u00e4 on kyky priorisoida omat toimenpiteens\u00e4 ja teht\u00e4v\u00e4ns\u00e4 keskittyen v\u00e4lill\u00e4 yksityiskohtiin ja toisaalta taas huomioimaan kokonaisuuden. Nykyisess\u00e4 nopeatempoisessa maailmassa henkist\u00e4 ketteryytt\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 perustana saada t\u00e4rke\u00e4t ty\u00f6t tehdyksi varmistaen samalla, ett\u00e4 kuva kokonaisuudesta ja omien teht\u00e4vien yksityiskohdat ovat linjassa toisiinsa. Tietoisuutta voidaan pit\u00e4\u00e4 ainutlaatuisena inhimillisen\u00e4 ominaisuutena, jota vastaan teko\u00e4ly ei ainakaan viel\u00e4 kykene kilpailemaan. Teko\u00e4ly ei ole tietoinen itsest\u00e4\u00e4n eik\u00e4 pysty n\u00e4in tekem\u00e4\u00e4n itsen\u00e4isi\u00e4 valintoja, jotka perustuvat ep\u00e4lineaariseen, ei-laskettavaan tietoisuuteen.<\/p>\r\n 2. My\u00f6t\u00e4tunto.<\/strong> Yleisesti ottaen tunteet ovat nykyihmisen vahvuusalueita verrattuna teko\u00e4lyyn. My\u00f6t\u00e4tuntoa voidaan lyhyesti kuvata mielen kykyn\u00e4 pit\u00e4\u00e4 huolta ihmisest\u00e4 itsest\u00e4\u00e4n sek\u00e4 kykyn\u00e4 huolehtia my\u00f6s muista ihmisist\u00e4. My\u00f6t\u00e4tunto kehittyy empatian kipin\u00e4st\u00e4, mutta se muuntuu sitten k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n toiminnaksi tavoitteena muiden ihmisten tukeminen. Kun johtaja harjoittaa my\u00f6t\u00e4tuntoa, kehitt\u00e4\u00e4 se h\u00e4nen rohkeuttaan oikeasti v\u00e4litt\u00e4\u00e4 muista ihmisist\u00e4. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitetaan kyky\u00e4 kohdata erilaisia ihmisi\u00e4, tiedostaa heid\u00e4t yksil\u00f6in\u00e4 sek\u00e4 osallistua my\u00f6s vaikeisiin keskusteluihin. My\u00f6t\u00e4tunto opettaa my\u00f6s v\u00e4litt\u00e4misen l\u00e4pin\u00e4kyvyytt\u00e4 eli kyky\u00e4 olla avoin ja rehellinen. N\u00e4in ihmiset tiedostavat, mit\u00e4 heist\u00e4 todella ajatellaan. My\u00f6t\u00e4tunto on ainutlaatuinen inhimillinen ominaisuus, mik\u00e4 parhaimmillaan edist\u00e4\u00e4 ihmisten keskin\u00e4ist\u00e4 luottamusta sek\u00e4 lis\u00e4\u00e4 psykologista turvallisuutta ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4. T\u00e4m\u00e4 taas mahdollistaa parhaimman mahdollisen suorituskyvyn aikaansaamisen ty\u00f6ntekij\u00f6iss\u00e4 ja tiimeiss\u00e4. Vaikka teko\u00e4ly yh\u00e4 paremmin kykenee matkimaan ja j\u00e4ljittelem\u00e4\u00e4n ihmisten tunteita, kuten empatiaa, my\u00f6t\u00e4tunto on edelleen sen ulottumattomissa.<\/p>\r\n 3. Viisaus.<\/strong> Viisautta voidaan pit\u00e4\u00e4 mielen kykyn\u00e4 erottaa ja havainnoida ihmisen ymp\u00e4rist\u00f6\u00e4 sek\u00e4 tehd\u00e4 j\u00e4rkevi\u00e4 ja harkittuja arviointeja ja p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, jotka perustuvat n\u00e4in saatuihin havaintoihin ja kokemuksiin. Viisautta on n\u00e4hd\u00e4 asiat sellaisina kuin ne todellisuudessa ovat ilman, ett\u00e4 oman egon rajoitukset vaikuttavat t\u00e4h\u00e4n. N\u00e4in johtaja oppii ymm\u00e4rt\u00e4m\u00e4\u00e4n, mitk\u00e4 ovat juuri niit\u00e4 oikeita p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, mitk\u00e4 h\u00e4nen pit\u00e4\u00e4 tehd\u00e4 h\u00e4nen omille ty\u00f6ntekij\u00f6illeen ja koko organisaatiolle. Viisauden avainkomponenttina voidaan pit\u00e4\u00e4 kyky\u00e4 pysy\u00e4 mahdollisimman avoimena ja olla antamatta kokemusten vaikuttaa liikaa p\u00e4\u00e4t\u00f6ksiin ja toimintaan. Kun ihminen toimii viisaasti, syvent\u00e4\u00e4 h\u00e4n my\u00f6s omaa rehellisyytt\u00e4\u00e4n eli kyky\u00e4 toimia omantunnon ja moraalisesti ohjattujen arvojen mukaisesti. Teko\u00e4ly kyll\u00e4 voi tarjota meille valtavia m\u00e4\u00e4ri\u00e4 tietoa erilaisissa muodoissa, mutta se ei viel\u00e4 riit\u00e4. Teko\u00e4lyn hy\u00f6dynt\u00e4misest\u00e4 huolimatta vaaditaan p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoprosessissa ihmisjohtajien ainutlaatuista asioiden k\u00e4sittely- ja ymm\u00e4rryskyky\u00e4 sek\u00e4 kyky\u00e4 tehd\u00e4 viisaita p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, jotta tulokset olisivat mahdollisimman onnistuneita.<\/p>\r\n 4. Luovuus<\/strong>.<\/strong> Meill\u00e4 ihmisill\u00e4 on ainutlaatuinen kyky olla luovia. Ihminen kykenee jatkuvalla sy\u00f6t\u00f6ll\u00e4 tuottamaan uusia ideoita, joilla on vaikutuksensa meit\u00e4 ymp\u00e4r\u00f6iv\u00e4\u00e4n maailmaan. Sen sijaan teko\u00e4ly on algoritmeilla kehitetty teknologinen \u201dtuotos\u201d, joka on kehitetty suorittamaan teht\u00e4vi\u00e4, jotka normaalisti vaatisivat ihmis\u00e4lyn k\u00e4ytt\u00f6\u00e4, kuten ongelmanratkaisua, kielen ymm\u00e4rt\u00e4mist\u00e4 ja p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoa. No. er\u00e4\u00e4nlaista luovuutta ja j\u00e4rkeist\u00e4mist\u00e4 teko\u00e4lylt\u00e4 edellytt\u00e4v\u00e4t n\u00e4m\u00e4kin asiat. T\u00e4rke\u00e4\u00e4 tietenkin olisi ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 sek\u00e4 teko\u00e4lyn ett\u00e4 ihmisen luovuutta, jotta n\u00e4it\u00e4 kahta voitaisiin verrata kesken\u00e4\u00e4n ja m\u00e4\u00e4ritt\u00e4\u00e4, kumpaa olisi parempi hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 kussakin p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekotilanteessa. Teko\u00e4ly luottaa algoritmeihin ja sille sy\u00f6tettyihin tietoihin toimiakseen ja tehd\u00e4kseen p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, kun taas ihmisen luovuuteen vaikuttavat sellaiset tekij\u00e4t kuin kokemus, tunteet ja mielikuvitus. Ihmisen vahvuudeksi voidaankin sanoa, ett\u00e4 teko\u00e4lylt\u00e4 puuttuu tunne\u00e4ly, mik\u00e4 taas on t\u00e4rke\u00e4 ihmist\u00e4 auttava tekij\u00e4 empatiaa tai intuitiota vaativissa p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekotilanteissa. Lis\u00e4ksi teko\u00e4lyn heikkoutena on se, ett\u00e4 sill\u00e4 ei ole kyky\u00e4 kokea tunteita tai hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 henkil\u00f6kohtaisia yhteyksi\u00e4 muihin ihmisiin, jotka usein ovat t\u00e4rkeit\u00e4 luovuuden sytykkeit\u00e4.<\/span><\/p>\r\n 5. Intuitio.<\/strong> Intuitio on ihmisen vanhin keino ennakoida tulevaa. Intuitiota voidaan pit\u00e4\u00e4 kykyn\u00e4 hankkia tietoa ja tehd\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 ilman todisteita, perusteita tai tietoista p\u00e4\u00e4ttely\u00e4. Sanalle ’intuitio’ on asiantuntijoiden toimesta annettu suuri m\u00e4\u00e4r\u00e4 erilaisia merkityksi\u00e4, l\u00e4htien suorasta p\u00e4\u00e4syst\u00e4 tiedostamattomaan tietoon ja p\u00e4\u00e4ttyen kykyyn ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 jotain vaistomaisesti ilman tarvetta tietoiseen p\u00e4\u00e4ttelyyn. Perinteisess\u00e4 ihmisen suorittamassa p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoprosessissa voidaan sanoa, ett\u00e4 vain noin 30 % p\u00e4\u00e4t\u00f6kseen vaikuttavista tekij\u00f6ist\u00e4 on prosessoitavaa tietoa ja noin 70 % perustuu intuitioon tai p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekij\u00e4n omaamaan kokemukseen. Tilanne on kuitenkin muuttunut. Tuoreen amerikkalaisen yritysjohtajia koskevan tutkimuksen mukaan 65 % johtajista on sit\u00e4 mielt\u00e4, ett\u00e4 heid\u00e4n nyky\u00e4\u00e4n kohtaamansa p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekotilanteet ovat monimutkaisempia kuin heid\u00e4n aikaisemmin kohtaamansa tilanteet johtuen p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoprosesseissa vaadittavan tietom\u00e4\u00e4r\u00e4n suuresta lis\u00e4\u00e4ntymisest\u00e4. T\u00e4m\u00e4 on johtanut siihen, ett\u00e4 vaikka p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteossa intuitiolla on yh\u00e4 suuri merkitys, niin p\u00e4\u00e4t\u00f6kset pit\u00e4\u00e4 kyet\u00e4 perustelemaan aikaisempaa paremmin. T\u00e4ss\u00e4 kehityksess\u00e4 onkin hyv\u00e4 kysy\u00e4, ett\u00e4 olisiko suuren tietom\u00e4\u00e4r\u00e4n hallitsevasta ja tehokkaasti tietoa analysoivasta teko\u00e4lyst\u00e4 organisaatioiden ja niiden johtajien hengenpelastajaksi? Tai onko generatiivista teko\u00e4lyst\u00e4 my\u00f6s mahdollista kehitt\u00e4\u00e4 ihmisjohtajien p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoa avustava intuitio? Vain tuleva teko\u00e4lyn kehitys kykenee vastaamaan n\u00e4ihin kysymyksiin.<\/p>\r\n T\u00e4ss\u00e4 nykyisess\u00e4 teko\u00e4lyhypetyksess\u00e4 pit\u00e4\u00e4 muistaa, ett\u00e4 se ei miss\u00e4\u00e4n nimess\u00e4 saa menn\u00e4 \u00e4\u00e4rimm\u00e4isyyksiin. Se on totta, ett\u00e4 johtamisen kehityksen tulevaisuudessa teko\u00e4lyll\u00e4 on suuri merkitys, mutta samalla pit\u00e4\u00e4 ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4, ett\u00e4 kehitys ei saa johtaa teko\u00e4lyn ylivaltaan johtamisessa. Selv\u00e4\u00e4 on, ett\u00e4 teko\u00e4ly on jo nyt muuttanut, ja tulee jatkossa yh\u00e4 enemm\u00e4n muuttamaan, ty\u00f6ntekoamme, ty\u00f6el\u00e4m\u00e4\u00e4mme ja itse asiassa koko el\u00e4m\u00e4\u00e4mme. Jo l\u00e4hitulevaisuudessa useimmat meist\u00e4 tulevat viett\u00e4m\u00e4\u00e4n suurimman osan p\u00e4iv\u00e4st\u00e4mme vuorovaikutuksessa erilaisten digitaalisten j\u00e4rjestelmien ja ty\u00f6kalujen kanssa, jotka yh\u00e4 enemm\u00e4n ohjaavat p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4mme ja toimintaamme. Ne johtajat, jotka eiv\u00e4t ymm\u00e4rr\u00e4 t\u00e4t\u00e4 tosiasiaa eiv\u00e4tk\u00e4 pysty hy\u00f6dynt\u00e4m\u00e4\u00e4n teko\u00e4ly\u00e4, j\u00e4\u00e4v\u00e4t kehityksest\u00e4 j\u00e4lkeen. Kuten jo kirjoitin aikaisemmin, niin teko\u00e4lyn kehityksest\u00e4 huolimatta, tai ehk\u00e4 jopa osin siksi, ty\u00f6ntekij\u00e4t edelleen haluavat ja arvostavat ihmisjohtajia huolimatta heid\u00e4n puutteistaan ja sokeista pisteist\u00e4\u00e4n. T\u00e4m\u00e4n vuoksi ne johtajat, jotka kykenev\u00e4t jatkuvasti kehitt\u00e4m\u00e4\u00e4n ihmisjohtamistaitojaan, voivat voittaa kilpailun huippulahjakkuuksista heid\u00e4n houkuttelemisessaan omaan organisaatioonsa, sitouttamisessaan siell\u00e4 sek\u00e4 heid\u00e4n jatkuvassa kehitt\u00e4misess\u00e4\u00e4n ja motivoinnissaan. T\u00e4m\u00e4 edellytt\u00e4\u00e4 johtajien tuovan yh\u00e4 enemm\u00e4n esille johtamisessaan inhimillisi\u00e4 ominaisuuksia ja kykyj\u00e4, kuten aikaisemmin mainittuja tietoisuutta, my\u00f6t\u00e4tuntoa, intuitiota, luovuutta ja viisautta. Kaikille meille ihmisille t\u00e4m\u00e4 inhimillisyyden korostuminen on mahtava mahdollisuus olla aito oma itsemme, olla enemm\u00e4n yhteydess\u00e4 muiden ihmisten kanssa sek\u00e4 yksinkertaisesti olla se inhimillinen ihminen. T\u00e4rkeint\u00e4 johtamisessa on siis muistaa, ett\u00e4 ihminen johtaa ihmist\u00e4! Teko\u00e4ly on kyll\u00e4 hyv\u00e4 renki ja apulainen johtamisessa, mutta is\u00e4nn\u00e4ksi sit\u00e4 ei saa p\u00e4\u00e4st\u00e4\u00e4!<\/p>\r\n Esa Lehtinen<\/p>\r\n Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse esa.lehtinen@kec.fi<\/a> Hyv\u00e4n johtamisen m\u00e4\u00e4rittely ja k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6t ovat muuttuneet 2000-luvulla varsin radikaalisti aikaisemmasta. Yleisen\u00e4 suuntana on ollut siirtym\u00e4 pois autoritaarisesta pomosta kohti valmentavaa ja palvelevaa johtajaa. Yhten\u00e4 nykyjohtajan t\u00e4rkeimp\u00e4n\u00e4 tavoitteena on tukea ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4 heid\u00e4n henkil\u00f6kohtaisessa kehityksess\u00e4\u00e4n ja hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 n\u00e4in paremmin heid\u00e4n potentiaaliaan ty\u00f6ntekij\u00f6in\u00e4 ja ihmisin\u00e4. T\u00e4t\u00e4 muutosta kuvastaa hyvin my\u00f6s se, mit\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4t haluavat pomoiltaan ja ty\u00f6lt\u00e4\u00e4n… Lue lis\u00e4\u00e4 Miten teko\u00e4ly muuttaa johtamista?<\/span> \u201dMenesty\u00e4kseen ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n, johtajan pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 teko\u00e4lyn edut ja on opittava hy\u00f6dynt\u00e4m\u00e4\u00e4n niit\u00e4\u201d<\/h3>\r\n
\u201dTeko\u00e4ly on kyll\u00e4 hyv\u00e4 renki ja apulainen johtamisessa, mutta is\u00e4nn\u00e4ksi sit\u00e4 ei saa p\u00e4\u00e4st\u00e4\u00e4!\u201d<\/h3>\r\n
<\/p>\r\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"