\u201dKukaan ei ole sepp\u00e4 syntyess\u00e4\u00e4n\u201d sanotaan. T\u00e4m\u00e4 on aivan totta, sill\u00e4 kukaan ei my\u00f6sk\u00e4\u00e4n ole johtaja tittelin saatuaan. Pelkk\u00e4 hienokaan titteli ei siis tee johtajaa. Johtajien jatkuva kehittyminen ja heid\u00e4n taitojensa kehitt\u00e4minen on aina t\u00e4rke\u00e4\u00e4, mutta etenkin heid\u00e4n johtamisuransa alussa se on elint\u00e4rke\u00e4\u00e4. T\u00e4m\u00e4 korostuu jo siin\u00e4, ett\u00e4 jokainen johtaja on oman organisaationsa, yksikk\u00f6ns\u00e4 tai tiimins\u00e4 esihenkil\u00f6. Hyv\u00e4 johtaja voi parhaimmillaan olla oman tiimins\u00e4 vahva generaattori ja tehokkaan toiminnan liikkeellepaneva voima. Huono johtaja taas pahimmillaan on oman tiimins\u00e4 toiminnan jarru ja jopa toiminnan pys\u00e4ytt\u00e4j\u00e4. T\u00e4m\u00e4n takia ei mill\u00e4\u00e4n organisaatiolla luulisi olevan se ja sama, millainen heid\u00e4n johtajansa ja esihenkil\u00f6ns\u00e4 ovat johtajina.<\/p>\n
Jokaisen johtajan t\u00e4rkeimpin\u00e4 teht\u00e4vin\u00e4 on rohkaista tiimi\u00e4\u00e4n saavuttamaan t\u00e4yden potentiaalinsa, tuoda esiin jokaisen tiimin j\u00e4senen parhaimmat puolet sek\u00e4 auttaa kaikkia saavuttamaan omat uratavoitteensa. T\u00e4m\u00e4 teht\u00e4v\u00e4 voi toisinaan olla helppo, mutta ei aina, sill\u00e4 me ihmiset olemme joskus hyvinkin hankalia olentoja. Me olemme tunteellisia, herkki\u00e4, ylpeit\u00e4, itsep\u00e4isi\u00e4 ja luovia \u2013 jopa kaikkea t\u00e4t\u00e4 samaan aikaan. Lis\u00e4ksi tiimin johtaminen tarkoittaa my\u00f6s sit\u00e4, ett\u00e4 min\u00e4 tahansa p\u00e4iv\u00e4n\u00e4 johtaja voi t\u00f6rm\u00e4t\u00e4 mihin tahansa odottamattomiin tilanteisiin.<\/p>\n
T\u00e4m\u00e4n takia johtajien kehitt\u00e4misell\u00e4 ja valmennuksella teht\u00e4viss\u00e4\u00e4n on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, sill\u00e4 sen tavoitteena on ohjata johtajia k\u00e4sittelem\u00e4\u00e4n erilaisia johtajan ty\u00f6ss\u00e4 paineita aiheuttavia skenaarioita. T\u00e4t\u00e4 on hyv\u00e4 rinnastaa vaikkapa siihen, ett\u00e4 kukaan ei voi odottaa kirurgin uraa tavoittelevan l\u00e4\u00e4ketieteen opiskelijan ilman opiskelua, havainnointia ja harjoittelua suorittavan kirurgisia toimenpiteit\u00e4. N\u00e4m\u00e4 samat kehittymisprosessit voidaan liitt\u00e4\u00e4 my\u00f6s johtamiseen, sill\u00e4 kaikki hyv\u00e4\u00e4 johtajuutta tavoittelevat johtajat jatkuvasti tutkivat, tarkkailevat, harjoittelevat ja my\u00f6s oppivat tekemist\u00e4\u00e4n virheist\u00e4.<\/p>\n
Uusien johtajien ja esihenkil\u00f6iden johtajuuden jalostaminen sek\u00e4 heid\u00e4n johtamistaitojensa nostaminen kukoistukseen palvelee sek\u00e4 koko organisaatiota ett\u00e4 jokaista sen ty\u00f6ntekij\u00e4\u00e4. Vahvan positiivisen yrityskulttuurin tavoitteena on edist\u00e4\u00e4 johtajuutta juurruttamalla johtajuutta tukevia asenteita ja \u200b\u200btaitoja jokaiseen uuteen johtajasukupolveen. Hyvien johtajien kasvattaminen on k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6nl\u00e4heist\u00e4 ja hyvin suunniteltua toimintaa, johon etenkin kaikki hyvin menestyv\u00e4t organisaatiot ovat k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6iss\u00e4\u00e4n panostaneet. Johtajien kehitt\u00e4misess\u00e4 on kuitenkin hyv\u00e4 muistaa, ett\u00e4 kaikista ihmisist\u00e4 ei voi tulla loistavia johtajia, eiv\u00e4tk\u00e4 kaikki edes halua ottaa vastaan johtoteht\u00e4vi\u00e4. Lis\u00e4ksi organisaatioissa on hyv\u00e4 tiedostaa, mit\u00e4 ja millaisia taitoja ja ominaisuuksia potentiaaliselta johtajalta kannattaa etsi\u00e4.<\/p>\n
Mit\u00e4 ominaisuuksia voidaan sitten pit\u00e4\u00e4 kriittisin\u00e4 ominaisuuksina, kun haetaan potentiaalisia uusia johtajia? Luonnostaan hyvill\u00e4 potentiaalisilla johtajatyypeill\u00e4 on monia kykyj\u00e4 ja ominaisuuksia, jotka n\u00e4m\u00e4 henkil\u00f6t jo omaavat. Yksi tutkimuksissa havaittu ominaisuus on se, ett\u00e4 n\u00e4m\u00e4 henkil\u00f6t ovat ihmisin\u00e4 hyvin ep\u00e4itsekk\u00e4it\u00e4. T\u00e4m\u00e4 tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 heill\u00e4 on kyky olla oikealla tavalla n\u00f6yri\u00e4 sek\u00e4 ett\u00e4 he kykenev\u00e4t luomaan ymp\u00e4rilleen vastuullisuuden kulttuurin. Lis\u00e4ksi potentiaalisilla hyvill\u00e4 johtajilla on halu luoda ja saavuttaa asettamiaan tavoitteita sek\u00e4 polttava halu jatkuvasti oppia uutta. Heill\u00e4 on my\u00f6s kyky omaksua muutoksia, jotka hy\u00f6dynt\u00e4v\u00e4t koko organisaatiota sek\u00e4 kyky sopeutua nopeasti ja jatkuvasti muuttuviin toimintaolosuhteisiin. T\u00e4m\u00e4 edellytt\u00e4\u00e4 heilt\u00e4 joustavuutta. Lopuksi erinomaiset viestint\u00e4- ja kommunikaatiotaidot ovat v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00f6mi\u00e4 hyv\u00e4n johtajan taitoja. Hyvill\u00e4 johtajilla my\u00f6s korostuu empatia ja he ovat t\u00e4m\u00e4n takia hyvi\u00e4 kuuntelijoita, taitavia luomaan ja yll\u00e4pit\u00e4m\u00e4\u00e4n kontakteja erilaisiin ihmisiin sek\u00e4 omaavat kyvyn motivoida ymp\u00e4rill\u00e4\u00e4n olevia ihmisi\u00e4.<\/p>\n
Kaikki johtajat eiv\u00e4t kuitenkaan ole t\u00e4llaisia jo luonnostaan soveltuvia johtajia, vaan heid\u00e4n pit\u00e4\u00e4 panostaa itsens\u00e4 ja johtajuutensa kehitt\u00e4miseen tullakseen entist\u00e4 paremmiksi johtajiksi. Ennen kuin l\u00e4hden pohtimaan, mihin ominaisuuksiin ja taitoihin jokaisen johtajan pit\u00e4\u00e4 panostaa itsens\u00e4 kehitt\u00e4misess\u00e4, on kaikkien teid\u00e4n lukijoiden t\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 hyv\u00e4 hieman pohtia omia kokemuksianne kohtaamistanne johtajista. Ajatelkaa vaikkapa parasta johtajaa, jonka olette koskaan tavanneet, tai ehk\u00e4 kollegaanne, ensimm\u00e4ist\u00e4 pomoanne tai miksei jopa jotakin oman koulunne opettajaa. Millaisia \u200b\u200bjohtajia he olivat? Miten ihmiset kokivat heid\u00e4t? Hallitsivatko he tiimi\u00e4\u00e4n teht\u00e4v\u00e4keskeisesti vai olivatko he enemm\u00e4n ihmisiin keskittyneit\u00e4 sek\u00e4 valmiimpia antamaan valtaa ja vastuuta yksil\u00f6iden k\u00e4siin pit\u00e4m\u00e4ll\u00e4 kuitenkin lopullisen vastuun teht\u00e4vist\u00e4 itsell\u00e4\u00e4n? Silloin kun johtaja on oppinut tunnistamaan oman johtamistyylins\u00e4 ja siihen vaikuttavat asiat, on h\u00e4nen kehittymispolkunsa itse asiassa jo pitk\u00e4ll\u00e4. T\u00e4rke\u00e4\u00e4 on my\u00f6s muistaa, ett\u00e4 kaikki johtajat eiv\u00e4t todellakaan ole samanlaisia – eik\u00e4 heid\u00e4n edes sit\u00e4 pid\u00e4 ollakaan! T\u00e4m\u00e4n takia jokaisen itse\u00e4\u00e4n kehitt\u00e4v\u00e4n johtajan pit\u00e4\u00e4 kysy\u00e4 itselt\u00e4\u00e4n ainakin kaksi kysymyst\u00e4. Millainen johtaja min\u00e4 olen? Millainen johtaja min\u00e4 haluan olla?<\/p>\n
Millaisia asioita sitten uuden, ja miksei vanhemmankin, johtajan pit\u00e4isi pohtia miettiess\u00e4\u00e4n omaa johtajuuttaan ja omia johtamisk\u00e4yt\u00e4nt\u00f6j\u00e4\u00e4n? Seuraavassa tuon esille omasta mielest\u00e4ni joitakin t\u00e4llaisia asioita.<\/p>\n
1. Tiedosta omat tavoitteesi johtajana<\/strong>. Jokaisen johtajan pit\u00e4\u00e4 ensin selvitt\u00e4\u00e4 johtajuuden perusasiat. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitan sit\u00e4, mink\u00e4 tarkoituksen johtaja kokee omalla johtajuudellaan olevan, mit\u00e4 tavoitteita h\u00e4n asettanut omalle johtajuudelleen sek\u00e4 sit\u00e4, miten h\u00e4n n\u00e4m\u00e4 tavoitteet tuo esille omissa johtamisk\u00e4yt\u00e4nn\u00f6iss\u00e4\u00e4n. T\u00e4llaisia keskeisi\u00e4 johtamisk\u00e4yt\u00e4nt\u00f6j\u00e4 ovat: 1.<\/p>\n a) Esimerkkin\u00e4 ja roolimallina toimiminen. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitetaan niiden arvojen ja toimintatapojen omaksumista, joita johtaja itse odottaa omalta tiimilt\u00e4\u00e4n. N\u00e4m\u00e4 odotukset saavutetaan parhaiten siten, ett\u00e4 johtaja itse toimii hyv\u00e4n\u00e4 esimerkkin\u00e4 muille ja n\u00e4in inspiroimalla ja motivoimalla saa my\u00f6s muut tekem\u00e4\u00e4n samoin.<\/span><\/p>\n b) <\/span>Vaikuttaminen: Oman johtamisen tarkoituksen ymm\u00e4rt\u00e4minen edellytt\u00e4\u00e4 sit\u00e4, ett\u00e4 johtaja ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 my\u00f6s sen, millaisen vaikutuksen h\u00e4n haluaa saavuttaa tiimiss\u00e4\u00e4n. T\u00e4h\u00e4n tavoitteeseen johtaja p\u00e4\u00e4see asettamalla tiimilleen kunnianhimoisia ja samalla my\u00f6s innostavia tavoitteita sek\u00e4 kannustamalla oman tiimins\u00e4, organisaationsa tai yhteis\u00f6ns\u00e4 mielekk\u00e4\u00e4seen muutokseen ja toiminnan kehitt\u00e4miseen. <\/span><\/p>\n c) <\/span>Visioon keskittyminen: Kun johtajalla on selke\u00e4 ja vakuuttava n\u00e4kemys visiosta, ohjaa se h\u00e4nen p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoaan ja strategioitaan. Samalla se inspiroi h\u00e4nen tiimi\u00e4\u00e4n tarjoamalla tiimin j\u00e4senille tunteen toiminnan merkityksellisyydest\u00e4 ja oikeasta suunnasta sek\u00e4 toimii hyv\u00e4n\u00e4 viitekehyksen\u00e4 tiimin edistymisen arvioinnissa sek\u00e4 tarvittavien muutosten tekemisess\u00e4. <\/span><\/p>\n d) <\/span>Yhteisty\u00f6h\u00f6n kannustaminen: Johtajan luodessa osallistavan ymp\u00e4rist\u00f6n, jossa jokainen yhteis\u00f6n j\u00e4sen kokee olevansa arvostettu ja voimaantunut, voi h\u00e4n hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 tiimins\u00e4 vahvuuksia, edist\u00e4\u00e4 innovointia sek\u00e4 saavuttaa yhteisi\u00e4 tavoitteita mahdollisimman tehokkaasti.<\/span><\/p>\n 2. Sano avoimesti tiimillesi arvostavasi heit\u00e4 ja olevasi kiitollinen heid\u00e4n tekem\u00e4st\u00e4\u00e4n ty\u00f6st\u00e4<\/strong>. ”Kiitos!” on sana, mit\u00e4 ty\u00f6paikoilla kuulee viel\u00e4kin sanottavan liian harvoin. Johtaja ei saisi koskaan kuitenkaan aliarvioida, miten paljon sen kuuleminen voi merkit\u00e4 sek\u00e4 johtajalle itselleen ett\u00e4 h\u00e4nen tiimilleen. Avoin arvostuksen ja kiitollisuuden osoittaminen tiimin tekem\u00e4st\u00e4 ty\u00f6st\u00e4 kiitt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 heit\u00e4 johtaa siihen, ett\u00e4 johtajaa pidet\u00e4\u00e4n empaattisena ja helposti l\u00e4hestytt\u00e4v\u00e4n\u00e4. T\u00e4m\u00e4 taas tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 ihmiset ovat kiinnostuneita kommunikoimaan h\u00e4nen kanssaan ja n\u00e4in rakentamaan keskin\u00e4ist\u00e4 luottamussuhdetta. Monissa tutkimuksissa onkin havaittu, ett\u00e4 tiimin positiivinen motivointi on loistava tapa parantaa ty\u00f6ntekij\u00e4n tehokkuutta ja ty\u00f6n tuottavuutta.<\/p>\n 3. Omaa ja ymm\u00e4rr\u00e4 hyv\u00e4\u00e4 ty\u00f6paikkahuumoria<\/strong>. Terve ja iloinen huumori ty\u00f6paikalla yll\u00e4pit\u00e4\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6n positiivista ilmapiiri\u00e4 ja viihtyvyytt\u00e4 sek\u00e4 kehitt\u00e4\u00e4 sit\u00e4 entist\u00e4 paremmaksi. Hyv\u00e4 huumori tuo mukanaan monia hy\u00f6tyj\u00e4 ty\u00f6n raskaudesta ja ty\u00f6ymp\u00e4rist\u00f6st\u00e4 riippumatta. Iloinen nauru lievitt\u00e4\u00e4 stressi\u00e4 ja tylsyytt\u00e4, rohkaisee ihmisi\u00e4 luovuuteen, parantaa tuottavuutta sek\u00e4 lis\u00e4\u00e4 ihmisten sitoutumista niin ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4 kuin my\u00f6s ty\u00f6paikkaansa.<\/p>\n 4. Muista hyv\u00e4n viestinn\u00e4n ja aktiivisen kuuntelun merkitys hyv\u00e4ss\u00e4 johtamisessa<\/strong>. Kyky avoimeen ja selke\u00e4\u00e4n viestint\u00e4\u00e4n on luja perusta pysyvien ihmissuhteiden rakentamiselle. Kun johtaja pystyy ilmaisemaan selke\u00e4sti oman visionsa, tavoitteensa ja odotuksensa, on t\u00e4ll\u00f6in mahdollista rakentaa luottamusta ja motivoida ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4 saavuttamaan sek\u00e4 henkil\u00f6kohtaisia ett\u00e4 organisaation tavoitteita. T\u00e4rke\u00e4\u00e4 on kuitenkin muistaa, ett\u00e4 puhuminen on vain yksi osa hyv\u00e4\u00e4 viestint\u00e4\u00e4. V\u00e4hint\u00e4\u00e4n yht\u00e4 t\u00e4rke\u00e4\u00e4, usein jopa t\u00e4rke\u00e4mp\u00e4\u00e4, on my\u00f6s aktiivisen kuuntelemisen merkitys. Aktiivinen kuuntelija kykenee rauhoittamaan keskusteluymp\u00e4rist\u00f6n sek\u00e4 keskittym\u00e4\u00e4n kuuntelemaan toista ihmist\u00e4 ilman turhia keskeytyksi\u00e4. H\u00e4nell\u00e4 on my\u00f6s taito rohkaista toista ihmist\u00e4 puhumaan mahdollisimman avoimesti tekem\u00e4ll\u00e4 rakentavia v\u00e4likysymyksi\u00e4 ja -huomautuksia.<\/p>\n 5. Kehit\u00e4 jatkuvasti ihmissuhdetaitojasi<\/strong>. Johtajakin on vain rajallinen ihminen. T\u00e4ysin riippumatta siit\u00e4, kuinka tehokas johtaja on omassa viestinn\u00e4ss\u00e4\u00e4n tai kuinka hyv\u00e4 h\u00e4n on inspiroimaan muita, ei h\u00e4n aina voi v\u00e4ltt\u00e4\u00e4 konflikteja, kommunikaatiovirheit\u00e4 tai h\u00e4mmennyst\u00e4 ilmaantumasta. T\u00e4m\u00e4n takia taito erilaisten konfliktien oikeaan k\u00e4sittelemiseen sek\u00e4 jatkuva vuorovaikutus muiden ihmisten kanssa ovat korvaamattomia pehmeit\u00e4 taitoja, joita jokaisen johtajan pit\u00e4\u00e4 jatkuvasti kehitt\u00e4\u00e4 itsess\u00e4\u00e4n. T\u00e4m\u00e4 ei aina ole helppoa konfliktinhallinnan ehk\u00e4 ollessa yksi vaikeimmista johtamisen kehittymisalueista. Ei ole aina niin helppoa kuin teoriassa pysy\u00e4 k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n tilanteissa rauhallisena ja rakentavana.<\/p>\n 6. Opettele priorisoimaan p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4si<\/strong>. Kyky tehd\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 on yksi t\u00e4rkeimmist\u00e4 johtamistaidoista. Tutkimukset osoittavat, ett\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon priorisointi on johtamisen kriittinen tekij\u00e4. Se on taito, jota kaikkien johtajien on kehitett\u00e4v\u00e4 menesty\u00e4kseen johtajina. Aivan kuten me kaikki olemme erilaisia persoonallisuustyypeilt\u00e4mme, olemme me my\u00f6s erilaisia tyyppej\u00e4 tehdess\u00e4mme p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4. Hieman yleist\u00e4en voidaan l\u00f6yt\u00e4\u00e4 nelj\u00e4 erilaista p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekotapaa.<\/p>\n a) Analyyttinen p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekotapa. Analyyttiset p\u00e4\u00e4tt\u00e4j\u00e4t tutkivat huolellisesti p\u00e4\u00e4t\u00f6stens\u00e4 perustaksi saamansa tiedon ennen kuin tekev\u00e4t p\u00e4\u00e4t\u00f6ksens\u00e4. He luottavat faktoihin, luotettavaan tietoon ja tilanteen havainnointiin p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteossaan. <\/span><\/p>\n b) <\/span>Behavioristinen p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekotapa. Behavioristista tapaa k\u00e4ytt\u00e4v\u00e4t p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekij\u00e4t haluavat aina varmistaa, ett\u00e4 kaikki p\u00e4\u00e4sev\u00e4t osallistumaan p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoprosessiin. N\u00e4in p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon pohjaksi teht\u00e4v\u00e4t vaihtoehdot ovat ryhm\u00e4l\u00e4ht\u00f6isi\u00e4. Johtajat esitt\u00e4v\u00e4t p\u00e4\u00e4t\u00f6sehdotuksensa tiimilleen ennen kuin tekev\u00e4t lopullisen p\u00e4\u00e4t\u00f6ksens\u00e4. <\/span><\/p>\n c) <\/span>K\u00e4sitteellinen p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekotapa. K\u00e4sitteellist\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekotapaa k\u00e4ytt\u00e4v\u00e4t p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekij\u00e4t ovat menetelmilt\u00e4\u00e4n suhteellisen sosiaalisia. He yhdist\u00e4v\u00e4t p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteossaan luovempaa ajattelua sek\u00e4 yhteisty\u00f6t\u00e4 tiimin kanssa. He perustavat p\u00e4\u00e4t\u00f6ksens\u00e4 moneen eri n\u00e4k\u00f6kulmaan ja pyrkiv\u00e4t ennakoimaan p\u00e4\u00e4t\u00f6stens\u00e4 seurauksia pitk\u00e4lle tulevaisuuteen. <\/span><\/p>\n d) <\/span>Suoraviivainen p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekotapa. Suoraviivaista tapaa k\u00e4ytt\u00e4v\u00e4t p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekij\u00e4t k\u00e4ytt\u00e4v\u00e4t nopeaa ja p\u00e4\u00e4tt\u00e4v\u00e4ist\u00e4 ajattelua ratkaisuun p\u00e4\u00e4semiseksi. Suoraviivaisella p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekij\u00e4ll\u00e4 on alhainen toleranssi ep\u00e4selville tai moniselitteisille ideoille. He ovat keskittyneet teht\u00e4v\u00e4\u00e4n ja k\u00e4ytt\u00e4v\u00e4t omaa tietoaan sek\u00e4 harkintakyky\u00e4\u00e4n p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekonsa pohjana. P\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 tehdess\u00e4\u00e4n he huomioivat muiden mielipiteit\u00e4 usein eritt\u00e4in valikoidusti<\/span><\/p>\n Edell\u00e4 olevat p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekotavat ovat varsin suuntaa antavia. Jotkut johtajat painottavat johtamisessaan tietty\u00e4 tapaa enemm\u00e4n, toiset taas k\u00e4ytt\u00e4v\u00e4t n\u00e4iden eri menetelmien yhdistelmi\u00e4.<\/p>\n 7. Pyri s\u00e4ilytt\u00e4m\u00e4\u00e4n positiivinen asenne<\/strong>. Niin kuin kasvit k\u00e4\u00e4ntyv\u00e4t luonnostaan kohti aurinkoa, samoin my\u00f6s ihmiset reagoivat positiiviseen ihmiseen. T\u00e4rke\u00e4\u00e4 t\u00e4ss\u00e4 on muistaa se, ett\u00e4 t\u00e4ss\u00e4 positiivisella asenteella ei tarkoiteta ns. toksista positiivisuutta, jossa ihminen ylikorostaa positiivista ajatteluaan sek\u00e4 kielt\u00e4\u00e4 negatiiviset tunteensa ja pyrkii n\u00e4in v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4\u00e4n kaikkea negatiivisuutta. Sen sijaan oikeanlainen positiivisuus lis\u00e4\u00e4 ihmisen terveytt\u00e4, sill\u00e4 se voi pident\u00e4\u00e4 ik\u00e4\u00e4, vahvistaa immuunij\u00e4rjestelm\u00e4\u00e4 sek\u00e4 v\u00e4hent\u00e4\u00e4 ahdistusta ja masennusta. Positiivinen johtaja kykenee omalla esimerkill\u00e4\u00e4n ja toiminnallaan lis\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4n ty\u00f6yhteis\u00f6ns\u00e4 ty\u00f6viihtyvyytt\u00e4, yhteis\u00f6llisyytt\u00e4 ja ty\u00f6niloa.<\/p>\n 8. Pid\u00e4 yll\u00e4 jatkuvan oppimisen ajattelutapaa<\/strong>. Tehokas johtaminen ja halu kehitt\u00e4\u00e4 itse\u00e4\u00e4n ja oppia uutta liittyv\u00e4t tiiviisti yhteen. Kukaan johtaja ei ole koskaan valmis ja liian vanha oppimaan uutta. T\u00e4llainen johtaja on ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4\u00e4n kuin dynamo, joka innostaa my\u00f6s ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n oppimaan ja kehitt\u00e4m\u00e4\u00e4n itse\u00e4\u00e4n. T\u00e4llaisesta kehittymisilmapiirist\u00e4 on hy\u00f6ty\u00e4 paitsi ty\u00f6ntekij\u00f6ille itselleen, niin my\u00f6s koko organisaatiolla. Jatkuvan oppimisen ilmapiirin luominen, uusien taitojen oppimisen rohkaiseminen sek\u00e4 kehittymis- ja kouluttautumismahdollisuuksien tarjoaminen vaikuttavat koko organisaation menestymiseen positiivisesti.<\/p>\n 9. Opettele tunnistamaan ja kehitt\u00e4m\u00e4\u00e4n tulevaisuuden kykyj\u00e4<\/strong>. Globaalin johtajuustarveselvityksen mukaan tulevaisuuden kykyjen tunnistaminen ja kehitt\u00e4minen on t\u00e4ll\u00e4 hetkell\u00e4 yksi t\u00e4rkeimmist\u00e4 johtajilta edelletyist\u00e4 taidoista. T\u00e4ll\u00e4 hetkell\u00e4 noin 65 % johtajista uskoo, ett\u00e4 sen kehitt\u00e4minen on kriittist\u00e4 taitoa, mutta vain 24 % on saanut koulutusta sen tekemiseen. Ty\u00f6paikoilta tulevaisuuden kykyjen kehitt\u00e4minen edellytt\u00e4\u00e4 esimerkiksi johtajien kehitt\u00e4misohjelmien, mentoroinnin, \u201dkoutsaamisen\u201d sek\u00e4 verkostoitumismahdollisuuksien lis\u00e4\u00e4mist\u00e4 potentiaalisille ty\u00f6ntekij\u00f6ille ja esihenkil\u00f6ille.<\/p>\n 10. Rakenna tiimi, jossa keskityt\u00e4\u00e4n tiimin j\u00e4senten vahvuuksien kehitt\u00e4miseen<\/strong>. T\u00e4llaisessa tiimiss\u00e4 toiminnan keski\u00f6ss\u00e4 on keskitty\u00e4 hy\u00f6dynt\u00e4m\u00e4\u00e4n ja maksimoimaan sen yksitt\u00e4isten j\u00e4senten taitoja ja kykyj\u00e4 kollektiivisen menestyksen saavuttamiseksi. Johtajan pit\u00e4\u00e4 panostaa tiimin j\u00e4senten yhteisty\u00f6n lis\u00e4\u00e4miseen, avoimen keskustelukulttuurin syntymiseen sek\u00e4 luoda arvostamisen ilmapiiri tiimin sis\u00e4lle. Onnistuminen vahvuuksiin perustuvan menetelm\u00e4n k\u00e4yt\u00f6ss\u00e4 ei ainoastaan \u200b\u200bparanna tehokkuutta ja ty\u00f6n sujuvuutta, vaan se lis\u00e4\u00e4 my\u00f6s motivaatiota ja tyytyv\u00e4isyytt\u00e4 tiimiss\u00e4. T\u00e4ll\u00f6in ihmisill\u00e4 on enemm\u00e4n mahdollisuuksia osallistua tiimin ty\u00f6skentelyyn juuri niill\u00e4 taidoilla, joihin he itse luottavat.<\/p>\n 11. Opettele delegoimaan<\/strong>. Lukuisat johtajat kohtaavat ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n ongelman, jota ei pid\u00e4 v\u00e4h\u00e4tell\u00e4. He nimitt\u00e4in haluavat tehd\u00e4 kaiken itse. T\u00e4m\u00e4 on kuitenkin mahdotonta, sill\u00e4 kukaan johtaja ei osaa tehd\u00e4 kaikkea itse eik\u00e4 h\u00e4nell\u00e4 yksinkertaisesti ole edes riitt\u00e4v\u00e4sti aikaa siihen. Yksi johtamisen vaikeimmista asioista, etenkin jos johtaja on perfektionisti, on kyet\u00e4 delegoimaan teht\u00e4vi\u00e4 muille. Monilla johtajilla on vahva tunne siit\u00e4, ett\u00e4 kaiken tekeminen itse on edellytys hyvien tulosten aikaansaamiseen. Johtajan on kuitenkin pystytt\u00e4v\u00e4 jakamaan ty\u00f6taakkaansa tiimins\u00e4 kanssa. Delegoinnin edellytyksen\u00e4 on vahva keskin\u00e4inen luottamus johtajan ja tiimin j\u00e4senten v\u00e4lill\u00e4.<\/p>\n 12. Johda ty\u00f6yhteis\u00f6si suorituskyky\u00e4<\/strong>. Suorituskyvyn johtaminen tarkoittaa sellaisen ty\u00f6ymp\u00e4rist\u00f6n ja -ilmapiirin luomista, jossa ty\u00f6ntekij\u00e4t voivat keskitty\u00e4 tekem\u00e4\u00e4n parhaansa ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n tavalla, jotka vastaavat organisaation tavoitteita. Esihenkil\u00f6n vastuulla on varmistaa, ett\u00e4 h\u00e4nen tiimins\u00e4 on mahdollista toimia juuri n\u00e4in. Suorituskyvyn johtaminen on jatkuva prosessi. Se on sykli, jossa rakennetaan yhteisi\u00e4 tavoitteita, suunnitellaan n\u00e4iden tavoitteiden saavuttamista, tarkastellaan m\u00e4\u00e4r\u00e4ajoin tavoitteiden toteutumisen edistymist\u00e4 sek\u00e4 kehitet\u00e4\u00e4n jatkuvasti tiimin toimintaa.<\/p>\n 13. Kehit\u00e4 digitaalisia johtamistaitojasi<\/strong>. Digitaalisuus ja teko\u00e4ly ovat tulleet j\u00e4\u00e4d\u00e4kseen. T\u00e4m\u00e4 on johtanut siihen, ett\u00e4 jokaisen organisaation on jatkuvasti omaksuttava uusia tekniikoita ja menetelmi\u00e4, jos ne haluavat menesty\u00e4 toiminnassaan. T\u00e4h\u00e4n voi lis\u00e4t\u00e4 viel\u00e4 sen, ett\u00e4 ne organisaatiot, joilla on kyvykk\u00e4imm\u00e4t digitaaliseen johtamiseen kykenev\u00e4t johtajat, pysyv\u00e4t jatkossakin kehityksen k\u00e4rjess\u00e4.<\/p>\n 14. Omaa kyky sopeutua erilaisiin ja nopeasti muuttuviin tilanteisiin<\/strong>. Kyky sopeutua eli taitoa arvioida sen hetkisi\u00e4 mahdollisuuksia, tehd\u00e4 jatkuvaa uudelleenarviointia sek\u00e4 kyky\u00e4 tarpeen mukaan mukautua uuteen tilanteeseen on yksi johtajien keskeisist\u00e4 taidoista. T\u00e4m\u00e4n taidon kehitt\u00e4minen vaatii johtajalta verkostoitumisosaamista sek\u00e4 oman verkoston rakentamista. T\u00e4llaisessa verkostossa h\u00e4nell\u00e4 on mahdollisuus kohdata erilaisia mielipiteit\u00e4 ja n\u00e4k\u00f6kulmia asioihin, harjoitella joustavuutta suunnitelmien, rutiinien ja odotuksien mukauttamissa sek\u00e4 pohtia ja oppia muiden kokemuksista.<\/p>\n Kirjoitukseni lopuksi on hyv\u00e4 muistuttaa my\u00f6s siit\u00e4, ett\u00e4 johtajuuden kehitt\u00e4minen ei saa olla pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n vain johtajien ja esihenkil\u00f6iden omalla vastuulla ja oman kiinnostuksen varassa. Ty\u00f6nantajalla on my\u00f6s suuri vastuu asian onnistumisesta. Johtajuuden kehitt\u00e4misstrategioiden tulisikin olla kaikkien organisaatioiden prioriteettilistan k\u00e4rjess\u00e4. Erityisen t\u00e4rke\u00e4\u00e4 t\u00e4m\u00e4 on pieniss\u00e4, keskisuurissa ja suurissa organisaatioissa, jotka luottavat toiminnassaan tehokkaisiin johtotiimeihin. Organisaatioiden ylimm\u00e4n johdon on varmistettava, ett\u00e4 kaikki avaintaidot ja arvokkaat toiminnalliset oivallukset jaetaan ja v\u00e4litet\u00e4\u00e4n organisaation kaikille johtajille ja esihenkil\u00f6ille. N\u00e4in organisaatioon ei j\u00e4\u00e4 tietovajeita, jotka voisivat tulevaisuudessa vaikuttaa sen menestymiseen. T\u00e4m\u00e4n vuoksi johtamistaitojen jatkuva vahvistaminen ja kehitt\u00e4minen on olennaista niiden juurruttamiseksi k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6ihin. S\u00e4\u00e4nn\u00f6llisten arviointien, palauteistuntojen ja jatkuvien johtamiskoulutusohjelmien avulla johtajat kykenev\u00e4t pitk\u00e4j\u00e4nnitteisesti parantamaan omia kykyj\u00e4\u00e4n sek\u00e4 maksimoimaan omaa johtamispotentiaaliaan. Panostaminen johtajien kehitt\u00e4miseen edist\u00e4\u00e4 my\u00f6s ty\u00f6ntekij\u00f6iden tyytyv\u00e4isyytt\u00e4, ty\u00f6n tuottavuutta sek\u00e4 virtaviivaistaa organisaation toimintaa.<\/p>\n Esa Lehtinen<\/p>\n Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" \u201dKukaan ei ole sepp\u00e4 syntyess\u00e4\u00e4n\u201d sanotaan. T\u00e4m\u00e4 on aivan totta, sill\u00e4 kukaan ei my\u00f6sk\u00e4\u00e4n ole johtaja tittelin saatuaan. Pelkk\u00e4 hienokaan titteli ei siis tee johtajaa. Johtajien jatkuva kehittyminen ja heid\u00e4n taitojensa kehitt\u00e4minen on aina t\u00e4rke\u00e4\u00e4, mutta etenkin heid\u00e4n johtamisuransa alussa se on elint\u00e4rke\u00e4\u00e4. T\u00e4m\u00e4 korostuu jo siin\u00e4, ett\u00e4 jokainen johtaja on oman organisaationsa, yksikk\u00f6ns\u00e4 tai… Lue lis\u00e4\u00e4 Johtaja! \u2013 Miten voit kehitt\u00e4\u00e4 johtajuuttasi?<\/span> \u201dJohtajuuden kehitt\u00e4minen ei saa olla pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n vain johtajien ja esihenkil\u00f6iden omalla vastuulla\u201d<\/h3>\n