Olen l\u00e4hes 30 vuoden yritysvalmentajan ja konsultin urani aikana valmentanut tuhansia johtajia ja esihenkil\u00f6it\u00e4 niin Suomessa kuin my\u00f6s muualla Euroopassa. Minulta on usein vuosien aikana kysytty, ett\u00e4 millaista johtajaa pid\u00e4n hyv\u00e4n\u00e4 johtajana. T\u00e4m\u00e4 on aina ollut mielest\u00e4ni sellainen kysymys, johon ei ole aivan yksinkertaista vastata. Olen tietenkin vuosien aikana tavannut paljon esihenkil\u00f6it\u00e4 ja johtajia, joita aivan varauksetta voin pit\u00e4\u00e4 hyvin\u00e4 johtajina. Toisaalta olen kohdannut my\u00f6s toiseen \u00e4\u00e4rip\u00e4\u00e4h\u00e4n kuuluvia johtajia, jotka pahimmillaan ovat aiheuttaneet todella suuria ongelmia omassa organisaatiossaan johtaen sen toiminnallaan suuriin vaikeuksiin.<\/p>\n
Johtajuutta on tutkittu ja analysoitu vuosikymmenien aikana eri puolilla maailmaa yliopistoissa ja tutkimuslaitoksissa todella paljon. N\u00e4iden pohdintojen perusteella on erilaisia johtamisteorioita ja -aatteita kehitetty n\u00e4iden vuosien aikana \u201dpilvin pimein\u201d. Erilaiset johtamistrendit vaihtelevatkin sykleitt\u00e4in muutaman vuoden v\u00e4lein. Monenlaiset \u201dismit\u201d seuraavat toisiaan ja yleistrendin\u00e4 tuntuu olevan se, ett\u00e4 johtajilta vaaditaan jatkuvasti yh\u00e4 enemm\u00e4n uusia ominaisuuksia, kykyj\u00e4 ja taitoja. Kuitenkin asiaa pohdittaessa on hyv\u00e4 muistaa se tosiasia, ett\u00e4 kaikista trendeist\u00e4 ja \u201dismeist\u00e4\u201d huolimatta kaiken johtamisen keski\u00f6ss\u00e4 pit\u00e4\u00e4 olla ihminen. T\u00e4m\u00e4 tarkoittaa yksinkertaistaen sit\u00e4, ett\u00e4 teko\u00e4lyn kehityksest\u00e4 huolimatta ihminen yh\u00e4 johtaa ihmist\u00e4. Joskus tuo perustotuus tuntuu kyll\u00e4 liiankin helposti k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6in paineissa unohtuvan.<\/p>\n
Tosiasia on my\u00f6s se, ett\u00e4 johtajille asetetaan eri puolilta, niin ty\u00f6ntekij\u00f6iden puolelta kuin omistajien ja jopa ymp\u00e4r\u00f6iv\u00e4n yhteiskunnan puolelta, monia suorastaan yli-inhimillisi\u00e4 edellytyksi\u00e4 ja vaatimuksia. Ei siis ole ihmek\u00e4\u00e4n, ett\u00e4 monet johtajat k\u00e4rsiv\u00e4t jatkuvista johtamiskriiseist\u00e4 ja -stresseist\u00e4, jotka voivat pahimmillaan johtaa uupumiseen. Joskus tuntuu jopa silt\u00e4, ett\u00e4 koko johtajuus on monella johtajalla hukassa.<\/p>\n
Ent\u00e4 sitten se hyv\u00e4n johtajan m\u00e4\u00e4ritteleminen? Yhten\u00e4 perusasiana on pidett\u00e4v\u00e4, ett\u00e4 johtajuus ei ole synnynn\u00e4ist\u00e4, vaan kaikkien johtajien pit\u00e4\u00e4 kasvaa siihen. Tietenkin joillekin t\u00e4m\u00e4 kasvaminen on helpompaa ja toisille taas vaikeampaa. Toiseksi, kasvuprosessi ei saa koskaan pys\u00e4hty\u00e4, vaan johtajana toimiminen on jatkuvaa itsens\u00e4 kehitt\u00e4mist\u00e4. Kolmanneksi, kaikista ihmisist\u00e4 ei v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 tule hyvi\u00e4 esihenkil\u00f6it\u00e4 ja johtajia, tai jos asian ilmaisee viel\u00e4 raadollisemmin, kaikista ihmisist\u00e4 ei miss\u00e4\u00e4n nimess\u00e4 saa tulla mink\u00e4\u00e4nlaisia johtajia. T\u00e4m\u00e4 hyv\u00e4n johtajuuden puuttuminen n\u00e4kyy esimerkiksi siten, ett\u00e4 esihenkil\u00f6 tai johtaja voi suorittaa vaikka kuinka monta erilaista johtamiskoulutusta ja -valmennusta, mutta kaikista suorittamistaan koulutuksista huolimatta h\u00e4nest\u00e4 ei koskaan kasva hyv\u00e4\u00e4 johtajaa. H\u00e4n voi kyll\u00e4 ty\u00f6paikallaan saarnata koulutuksissa saamiaan opetuksia \u201dliturgianaan\u201d omassa johtamisessaan, mutta ne ovat vain pelkki\u00e4 ulkoa opittuja \u201djargoneita\u201d vailla mit\u00e4\u00e4n sis\u00e4lt\u00f6\u00e4 ja oppien soveltamista k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6ihin. Viel\u00e4 nelj\u00e4nten\u00e4 perusasiana hyv\u00e4n johtajan m\u00e4\u00e4rittelemisess\u00e4 on pidett\u00e4v\u00e4 sit\u00e4, ett\u00e4 hyv\u00e4\u00e4n johtajuuteen liittyy on my\u00f6s tilanne- ja asiasidonnainen tekij\u00e4. Esimerkiksi kriisitilanteissa vaaditaan aivan toisenlaista johtajuutta kuin silloin, kun organisaatio on ns. normitilassa tai matkalla kohti menestyst\u00e4.<\/p>\n
Edell\u00e4 mainituiden perusasioiden takia voidaankin sanoa, ett\u00e4 hyv\u00e4 johtaja voidaan m\u00e4\u00e4ritell\u00e4 monilla eri kriteereill\u00e4. Hyv\u00e4 johtajuus on hyvin moninainen ilmi\u00f6. Jos v\u00e4h\u00e4n yleist\u00e4\u00e4, niin hyv\u00e4n johtajan ja esihenkil\u00f6n olisi oltava samalla aikaa innostava ihmisten johtaja, loistava strategi, tarkkan\u00e4k\u00f6inen talousguru, muita inspiroiva innovaattori, jatkuvia muutoksia ennakoiva muutosjohtaja sek\u00e4 ihmisluontoa ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4 psykologi. Lis\u00e4ksi johtajan on omassa ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n kyett\u00e4v\u00e4 jakautumaan moneen suuntaan. H\u00e4n voi toimia niin visioiden ja strategioiden luojana, organisaatioiden omistajien ja ylimm\u00e4n johdon k\u00e4sikassarana n\u00e4iden visioimien p\u00e4\u00e4t\u00f6sten k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n toteuttamisen kapellimestarina kuin my\u00f6s ty\u00f6ntekij\u00f6iden mielialojen tarkkana havainnoitsijana, ohjaajana ja tulkkina.<\/p>\n
Jos minulta kysyt\u00e4\u00e4n mielipidett\u00e4ni siit\u00e4, millaista johtamista pid\u00e4n t\u00e4rkeimp\u00e4n\u00e4 hyv\u00e4n johtajuuden t\u00e4rkeimp\u00e4n\u00e4 edellytyksen\u00e4 ja osaamisalueena, niin vastaan t\u00e4h\u00e4n kysymykseen, ett\u00e4 ihmisten johtaminen. Seuraavassa esittelenkin kymmenen \u201dnyrkkis\u00e4\u00e4nn\u00f6n\u201d huoneentaulun hyv\u00e4lle ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n arvostavalle ihmisten johtajalle. Huomautuksena viel\u00e4, ett\u00e4 seuraavat luettelemani asiat eiv\u00e4t ole miss\u00e4\u00e4n t\u00e4rkeysj\u00e4rjestyksess\u00e4.<\/p>\n
1. Ole tasapuolinen kaikkia ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4si kohtaan!<\/strong><\/p>\n Tuo on helppo sanoa, mutta liiankin usein tuntuu silt\u00e4, ett\u00e4 se on liian vaikeaa toteuttaa k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4. Jokaisen johtajan ja esihenkil\u00f6n pit\u00e4\u00e4 kuitenkin muistaa, ett\u00e4 h\u00e4n ei miss\u00e4\u00e4n nimess\u00e4 saa suosia omia kavereitaan eik\u00e4 jakaa alaisiaan omiin suosikkeihinsa ja \u201drupusakkiin\u201d. Tietenkin on totta, ett\u00e4 johtajakin on vain ihminen, jolla on omat mieltymyksens\u00e4. Ne eiv\u00e4t kuitenkaan saa vaikuttaa h\u00e4nen p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoonsa ja toimintaansa. P\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 teht\u00e4ess\u00e4 on tietenkin huomioitava niiden kohteena olevat ihmiset ja heid\u00e4n tuntemuksensa, mutta t\u00e4st\u00e4 huolimatta tehdyt p\u00e4\u00e4t\u00f6kset on oltava mahdollisimman tasapuoliset ja niiden on perustuttava tosiasioihin.<\/p>\n 2. Seiso ty\u00f6ntekij\u00f6ittesi keskell\u00e4 ja edess\u00e4!<\/strong><\/p>\n Hyv\u00e4 johtaja ei piiloudu kulmahuoneeseen \u201dliikennevalojen\u201d taakse, vaan el\u00e4\u00e4 ja hengitt\u00e4\u00e4 yhdess\u00e4 ryhm\u00e4ns\u00e4 kanssa niin hyvin\u00e4 kuin huonoinakin aikoina. Ryhm\u00e4n onnistuessa ja saavuttaessa hyvi\u00e4 tuloksia h\u00e4n v\u00e4istyy hienovaraisesti sivulle ja antaa kunnian onnistumisesta omalle ryhm\u00e4lleen sanoen sen my\u00f6s \u00e4\u00e4neen. T\u00e4ll\u00f6in ryhm\u00e4n j\u00e4senet kokevat esihenkil\u00f6ns\u00e4 arvostavan heit\u00e4 ja tuntevat saaneensa yhdess\u00e4 jotain suurenmoista aikaan. Tietenkin onnistumiseen vaikuttaa my\u00f6s hyv\u00e4 johtaminen, mutta jos sit\u00e4 korostaa liikaa johtajan paistatellessa \u201dkunnian valokeilassa\u201d, vie se pohjaa pois ryhm\u00e4n kokemalta onnistumisentunteelta ja heikent\u00e4\u00e4 yhteishenke\u00e4. Toisaalta jos taas ryhm\u00e4 ep\u00e4onnistuu jossain toiminnassaan, se ei saa johtaa siihen, ett\u00e4 johtaja alkaa syytell\u00e4 ep\u00e4onnistumisesta ryhm\u00e4\u00e4ns\u00e4 sek\u00e4 siirt\u00e4\u00e4 vastuun virheist\u00e4 kokonaan heille. Ep\u00e4onnistumistilanteissa monien johtajien on liiankin helppoa pyrki\u00e4 vet\u00e4ytym\u00e4\u00e4n kaikesta vastuusta sek\u00e4 siirt\u00e4\u00e4 se ty\u00f6ntekij\u00f6ittens\u00e4 harteille syyllist\u00e4m\u00e4ll\u00e4 heit\u00e4. Sit\u00e4 paitsi johtajien pit\u00e4\u00e4 muistaa, ett\u00e4 lopullisen vastuun oman ryhm\u00e4ns\u00e4 toiminnasta ja tuloksista kantaa esihenkil\u00f6 itse.<\/p>\n 3. Muista rajalliset voimavarasi ja kiinnit\u00e4 huomiota jaksamiseesi!<\/strong><\/p>\n Tutkimusten mukaan ty\u00f6ntekij\u00f6iden keskim\u00e4\u00e4r\u00e4iset viikoittaiset ty\u00f6tunnit ovat vuosien aikana v\u00e4hentyneet, kun taas vastaavasti johtajien ja esihenkil\u00f6iden ty\u00f6aika on pidentynyt. T\u00e4h\u00e4n kehitykseen ovat johtaneet monet tekij\u00e4t, kuten mm. ty\u00f6n vaatimustason kohoaminen ja vastuualueiden lis\u00e4\u00e4ntyminen, jotka taas osaltaan asettavat lis\u00e4vaatimuksia esihenkil\u00f6ty\u00f6lle. Esihenkil\u00f6iden on kuitenkin tiedostettava ja muistettava omat fyysiset ja psyykkiset rajansa, joita ilman seurauksia ei voi ylitt\u00e4\u00e4. T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s muistaa, ett\u00e4 johtajien ja esihenkil\u00f6iden voimavaroja eiv\u00e4t koittele pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n kehittymiseen liittyv\u00e4t tekij\u00e4t, vaan osa syist\u00e4 on sis\u00e4syntyisi\u00e4, henkil\u00f6\u00f6n itseens\u00e4 liittyvi\u00e4. Yksi t\u00e4rkeimmist\u00e4 on ns. korvaamattomuuden tunne, jonka kokeminen on monelle esihenkil\u00f6lle suuri stressi\u00e4 aiheuttava tekij\u00e4. T\u00e4t\u00e4 oiretta potevan esihenkil\u00f6n mielest\u00e4 mik\u00e4\u00e4n asia ei ty\u00f6paikalla toimi ilman h\u00e4nen l\u00e4sn\u00e4 olemistaan sek\u00e4 jatkuvaa valvontaansa. T\u00e4m\u00e4n oireen est\u00e4miseksi esihenkil\u00f6n on kuitenkin jo oman jaksamisensa takia pystytt\u00e4v\u00e4 luottamaan ty\u00f6ntekij\u00f6ihins\u00e4 ja heid\u00e4n osaamiseensa. Hyv\u00e4 johtaja hallitsee delegoinnin taidon ja osaa tarvittaessa sanoa my\u00f6s \u201dEi\u201d, jos h\u00e4n kokee h\u00e4nelle asetetut vaatimukset liian korkeiksi.<\/p>\n 4. Ole hyv\u00e4n\u00e4 esimerkkin\u00e4 muille omilla puheillasi ja etenkin teoillasi!<\/strong><\/p>\n Sanotaan, ett\u00e4 jokainen johtaja muokkaa ryhm\u00e4ns\u00e4 oman n\u00e4k\u00f6isekseen. H\u00e4nen esimerkill\u00e4\u00e4n on merkityst\u00e4 ja se kantaa kauas, niin hyv\u00e4ss\u00e4 kuin pahassa. T\u00e4ss\u00e4 pelk\u00e4t sanat ja ohjeet eiv\u00e4t riit\u00e4, vaan t\u00e4rkein merkitys on siin\u00e4, miten h\u00e4n itse toimii ja k\u00e4ytt\u00e4ytyy. Jos esimerkiksi johtaja tai esihenkil\u00f6 \u201dunohtaa\u201d tervehti\u00e4 omia ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n ja kollegoitaan t\u00f6ihin tullessaan tai sielt\u00e4 l\u00e4htiess\u00e4\u00e4n, levi\u00e4\u00e4 sama \u201dtapa\u201d v\u00e4hitellen my\u00f6s hyvin tehokkaasti koko ty\u00f6yhteis\u00f6\u00f6n. T\u00e4ll\u00f6in tulee kuin huomaamatta luoduksi ty\u00f6paikalle toimintamalli, johon monet asiaa kysytt\u00e4ess\u00e4 vetoavat puolustellen n\u00e4in omaa toimintaansa. Hyv\u00e4 johtaja pit\u00e4\u00e4 t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 sit\u00e4, ett\u00e4 h\u00e4n on luotettava ja pit\u00e4\u00e4 sanansa eik\u00e4 anna katteettomia lupauksia. H\u00e4n pyrkii toimimaan joka tilanteessa kuten h\u00e4n itse sanoo. N\u00e4in h\u00e4n luo omaan ryhm\u00e4\u00e4ns\u00e4 keskin\u00e4iseen luottamukseen perustuvan kulttuurin.<\/p>\n 5. Muista, ett\u00e4 et voi aina miellytt\u00e4\u00e4 kaikkia, vaikka kuinka haluaisit niin tehd\u00e4!<\/strong><\/p>\n Johtajana oleminen olisi mukavaa, jos aina voisi tehd\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, jotka miellytt\u00e4v\u00e4t kaikkia osallisia. Todellisuus ei kuitenkaan ole t\u00e4m\u00e4! Johtajan ja esihenkil\u00f6n on joskus teht\u00e4v\u00e4 my\u00f6s kipeit\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, joiden tulos on ep\u00e4varma, ja jotka eiv\u00e4t aina kaikkia miellyt\u00e4. T\u00e4ll\u00f6in p\u00e4\u00e4t\u00f6ksen tekeminen ei todellakaan ole mik\u00e4\u00e4n helppo ja yksinkertainen teht\u00e4v\u00e4. T\u00e4h\u00e4n yhteyteen sopiikin hyvin vanha slogaani, miss\u00e4 sanotaan \u201dkun kumarrat yhteen suuntaan, n\u00e4yt\u00e4t samalla takamustasi toiseen suuntaan\u201d. Itse asiassa todellinen johtajuus testataan juuri n\u00e4iss\u00e4 haastavissa tilanteissa! Yleisesti sanottuna johtajan teht\u00e4v\u00e4n\u00e4 ei ole joka tilanteessa ja kaikissa p\u00e4\u00e4t\u00f6ksiss\u00e4\u00e4n miellytt\u00e4\u00e4 kaikkia ihmisi\u00e4, vaan tehd\u00e4 mahdollisimman hyvi\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, jotka antavat mahdollisimman hyv\u00e4n lopputuloksen. Lopputuloksena voidaan kuitenkin sanoa, ett\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksiss\u00e4\u00e4n j\u00e4m\u00e4kk\u00e4 johtaja saa yleens\u00e4 enemm\u00e4n arvostusta kuin sellainen johtaja, joka toimii p\u00e4\u00e4tt\u00e4m\u00e4tt\u00f6m\u00e4sti sek\u00e4 kumartelee joka suuntaan tuuliviirin lailla.<\/p>\n 6. Opettele olemaan toisinaan n\u00e4kyv\u00e4 ja toisinaan taas n\u00e4kym\u00e4t\u00f6n!<\/strong><\/p>\n Usein kuulee ty\u00f6ntekij\u00f6iden suusta tuhahduksia, jotka kuuluvat suurin piirtein n\u00e4in: \u201dpomo kytt\u00e4\u00e4 taas meit\u00e4\u201d tai \u201dpomo ei ole koskaan paikalla, kun h\u00e4nt\u00e4 tarvittaisiin\u201d. Yksi t\u00e4rke\u00e4 taito esihenkil\u00f6ll\u00e4 onkin siin\u00e4, ett\u00e4 h\u00e4n tunnistaa milloin h\u00e4nen pit\u00e4\u00e4 olla n\u00e4kyv\u00e4ss\u00e4 roolissa ty\u00f6ntekij\u00f6ittens\u00e4 kanssa ja milloin taas h\u00e4nen on parasta olla poissa ty\u00f6ntekij\u00f6ittens\u00e4 tielt\u00e4 antaen heid\u00e4n itsens\u00e4 tehd\u00e4 omaan ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4 liittyvi\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4. T\u00e4h\u00e4n taitoon sis\u00e4ltyy my\u00f6s se, ett\u00e4 esihenkil\u00f6n pit\u00e4\u00e4 molemmissa tapauksissa olla tarvittaessa kuitenkin mahdollisimman hyvin tavoitettavissa. Yleisesti ottaen voidaankin sanoa, ett\u00e4 johtajan ja esihenkil\u00f6n n\u00e4kymist\u00e4 kaivataan ty\u00f6paikoilla yll\u00e4tt\u00e4v\u00e4n paljon. Etenkin suurissa organisaatioissa ty\u00f6ntekij\u00e4t arvostavat, ett\u00e4 ylin johto ainakin silloin t\u00e4ll\u00f6in vierailee heid\u00e4n ty\u00f6pisteiss\u00e4\u00e4n ja vaihtaa ohimennen muutaman sanan heid\u00e4n kanssaan. Sosiaalinen keskustelu toimii hyv\u00e4n\u00e4 liimana yhdist\u00e4en ihmisi\u00e4.<\/p>\n 7. Luo ty\u00f6paikallesi virheet salliva kulttuuri!<\/strong><\/p>\n Me kaikki olemme ihmisi\u00e4. Kukaan meist\u00e4 ei ole erehtym\u00e4t\u00f6n, vaan me kaikki teemme joskus my\u00f6s virheit\u00e4. Virheitten tekeminen ja niiden my\u00f6nt\u00e4minen harmittaa tietenkin meit\u00e4 aina ja niiden my\u00f6nt\u00e4minen ei ole mik\u00e4\u00e4n helppo asia. T\u00e4m\u00e4n takia tulisikin ty\u00f6yhteis\u00f6iss\u00e4 olla sellainen ilmapiiri, jossa \u201dvirheiden tekeminen on sallittua\u201d. T\u00e4ll\u00f6in \u201dmokan\u201d tapahtuessa voi sen tekij\u00e4 kertoa esihenkil\u00f6lleen siit\u00e4 mahdollisimman nopeasti ilman tunnetta, ett\u00e4 virheen tekij\u00e4n\u00e4 h\u00e4net mollataan tai naulitaan julkisesti ristille. T\u00e4m\u00e4 nopea kertominen mahdollistaa sen, ett\u00e4 korjausliike virheen poistamiseksi pystyt\u00e4\u00e4n tekem\u00e4\u00e4n mahdollisimman pian. Samalla voidaan my\u00f6s yhdess\u00e4 ilman mit\u00e4\u00e4n turhia tunnelukkoja mietti\u00e4 keinoja, miten vastaavien virheiden uudelleen esiintyminen voidaan mahdollisimman tehokkaasti tulevaisuudessa est\u00e4\u00e4. Liian usein ja liian monissa ty\u00f6yhteis\u00f6iss\u00e4 tuntuu olevan myrkyllinen ilmapiiri, jossa p\u00e4\u00e4toimintaperiaatteena virheiden tapahtuessa on tekij\u00f6iden syyllist\u00e4minen ja heid\u00e4n ristiinnaulitsemisensa. T\u00e4m\u00e4 vain johtaa turhiin ja jopa vahingollisiin virheiden peittely-yrityksiin ja suoranaiseen valehteluun.<\/p>\n 8. <\/strong>Vaadi muilta t\u00e4ydellisi\u00e4 suorituksia vain silloin, jos itse olet t\u00e4ydellinen!<\/strong><\/p>\n T\u00e4ydellisi\u00e4 ihmisi\u00e4 ei ole olemassa, ei edes silloin, kun kyseess\u00e4 on johtaja. T\u00e4m\u00e4n takia kukaan johtaja tai esihenkil\u00f6 ei voi vaatia ty\u00f6ntekij\u00f6ilt\u00e4\u00e4n t\u00e4ydellisi\u00e4 suorituksia. T\u00e4ydellisyyden vaatimisen sijaan ty\u00f6yhteis\u00f6\u00f6n ja tiimeihin on luotava yritt\u00e4mist\u00e4 ja harkittua riskinottoa kannustava ilmapiiri. T\u00e4llaisen ilmapiirin kantavina periaatteina pit\u00e4isi olla sellaiset, ett\u00e4 hyv\u00e4t saavutukset palkitaan ja ep\u00e4onnistumisista ei tuomita, vaan niist\u00e4 opitaan. Esihenkil\u00f6n on tiedostettava sek\u00e4 omansa ett\u00e4 my\u00f6s omien ty\u00f6ntekij\u00f6ittens\u00e4 suorituskykyjen rajat ja potentiaalit sek\u00e4 laadittava kullekin yksil\u00f6lle henkil\u00f6kohtaiset tavoitteet. N\u00e4iss\u00e4 apuna voitaisiin hyvin k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 esimerkiksi hyvin rakennettuja kehityskeskusteluita.<\/p>\n 9. <\/strong>Tiedosta ja sis\u00e4ist\u00e4 vastuusi oman ty\u00f6paikkasi hyvinvoinnista!<\/strong><\/p>\n Kuten jo aikaisemmin kerroin, johtajan omalla esimerkill\u00e4 ja toiminnalla on suuri vaikutus oman ty\u00f6yhteis\u00f6ns\u00e4 ilmapiiriin ja sit\u00e4 kautta my\u00f6s ty\u00f6moraaliin ja tehokkuuteen. Omien lellikkien suosiminen, jatkuva lupausten pett\u00e4minen, huono johtaminen sek\u00e4 muiden ihmisten syyllist\u00e4minen luo ty\u00f6ntekij\u00f6iden keskuuteen erimielisyyksi\u00e4, sel\u00e4n takana juoruamista sek\u00e4 klikkiytymist\u00e4. Psykologisen turvallisuuden h\u00e4vi\u00e4minen n\u00e4iden em. asioiden eskaloitumisen takia voi taas pahimmillaan johtaa henkiseen v\u00e4kivaltaan ja ty\u00f6paikkakiusaamiseen. Turhaan ei sanotakaan, ett\u00e4 ryhm\u00e4 on yht\u00e4 vahva kuin sen heikoin lenkki.\u00a0 Pahimmassa tapauksessa johtaja itse on se heikoin lenkki. T\u00e4ll\u00f6in koko ryhm\u00e4 on enemm\u00e4n kuin pahassa pulassa. T\u00e4m\u00e4n skenaarion est\u00e4miseksi jokaisen johtajan tulisi tiedostaa oma vastuunsa ty\u00f6yhteis\u00f6ns\u00e4 henkisest\u00e4 hyvinvoinnista. H\u00e4nen on jatkuvasti skannattava ty\u00f6paikan ilmapiiri\u00e4 ja tarpeen mukaan puututtava mahdollisimman painokkaasti kaikkiin ryhm\u00e4ns\u00e4 ja sen yksitt\u00e4isten j\u00e4senten henkist\u00e4 hyvinvointia uhkaaviin h\u00e4iri\u00f6tekij\u00f6ihin.<\/p>\n 10. Muista, ett\u00e4 auktoriteettisi ei tule automaattisesti annettuna, vaan se on ansaittava! <\/strong><\/p>\n Kukaan johtaja tai esihenkil\u00f6 ei saavuta ty\u00f6ntekij\u00f6ittens\u00e4 arvostusta ja kunnioitusta pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n hierarkiaan perustuvan virallisen asemansa perusteella. Ty\u00f6ntekij\u00e4t tarkkaan seuraavat oman esihenkil\u00f6ns\u00e4 toimintaa ja etenkin esihenkil\u00f6n puheen ja todellisuuden v\u00e4list\u00e4 suhdetta. Tosiasia on se, ett\u00e4 vasta yhteisen kokemuksen kautta syntyv\u00e4 keskin\u00e4isen luottamuksen muodostuminen esihenkil\u00f6n ja h\u00e4nen ty\u00f6ntekij\u00f6ittens\u00e4 v\u00e4lille tuo esihenkil\u00f6lle tehokkaassa johtamisessa tarvittavaa arvovaltaa. N\u00e4in johtajan auktoriteetti ei muodostu sormia napsauttamalla, vaan sen syntyminen edellytt\u00e4\u00e4 jatkuvaa ty\u00f6t\u00e4 ja ponnistelua. Lis\u00e4ksi on hyv\u00e4 muistaa, ett\u00e4 esihenkil\u00f6n ty\u00f6ntekij\u00f6ittens\u00e4 silmiss\u00e4 saavuttama auktoriteetti ei ole mik\u00e4\u00e4n pysyv\u00e4 olotila. Se joutuu testattavaksi joka p\u00e4iv\u00e4.<\/p>\n T\u00e4h\u00e4n lopuksi on viel\u00e4 todettava, ett\u00e4 johtajuus ja esihenkil\u00f6ty\u00f6 on ihmissuhde- ja vuorovaikutusty\u00f6t\u00e4 parhaimmillaan, ja voisi jopa sanoa, ett\u00e4 toisinaan my\u00f6s raadollisimmillaan. Se edellytt\u00e4\u00e4 johtajilta ja esihenkil\u00f6ilt\u00e4 monipuolista osaamista mm. psykologiassa sek\u00e4 tunne-, vuorovaikutus- ja tiedonhallintataidoissa. Kuten jo aikaisemmin totesin, hyv\u00e4ksi johtajaksi ei opita pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n koulun penkill\u00e4 tai kursseja k\u00e4ym\u00e4ll\u00e4. Hyv\u00e4 johtaminen edellytt\u00e4\u00e4 hyv\u00e4\u00e4 ja tervett\u00e4 itsetuntoa, muiden ihmisten arvostamista ja heid\u00e4n mielipiteittens\u00e4 kunnioittamista, hyv\u00e4\u00e4 \u201dihmisten lukutaitoa\u201d, tarkkaa (ja usein my\u00f6s valikoivaa) kuuntelutaitoa sek\u00e4 varmimmaksi takuuksi my\u00f6s kokemuksen tuomaa varmuutta. Hyv\u00e4\u00e4 johtajaa on pidett\u00e4v\u00e4 omassa ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4\u00e4n kultaakin arvokkaampana, sill\u00e4 johtamiskyvyill\u00e4\u00e4n ja -taidoillaan saa h\u00e4n kaikista ty\u00f6ntekij\u00f6ist\u00e4\u00e4n parhaimman esiin. T\u00e4m\u00e4 on vahva edellytys sille, ett\u00e4 koko organisaatio menestyy.<\/p>\n Esa Lehtinen<\/p>\n Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Olen l\u00e4hes 30 vuoden yritysvalmentajan ja konsultin urani aikana valmentanut tuhansia johtajia ja esihenkil\u00f6it\u00e4 niin Suomessa kuin my\u00f6s muualla Euroopassa. Minulta on usein vuosien aikana kysytty, ett\u00e4 millaista johtajaa pid\u00e4n hyv\u00e4n\u00e4 johtajana. T\u00e4m\u00e4 on aina ollut mielest\u00e4ni sellainen kysymys, johon ei ole aivan yksinkertaista vastata. Olen tietenkin vuosien aikana tavannut paljon esihenkil\u00f6it\u00e4 ja johtajia, joita… Lue lis\u00e4\u00e4 Millaisia ovat ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n arvostavan johtajan t\u00e4rkeimm\u00e4t ominaisuudet?<\/span> \u201dHyv\u00e4ksi johtajaksi ei opita pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n koulun penkill\u00e4 tai kursseja k\u00e4ym\u00e4ll\u00e4\u201d<\/h3>\n