{"id":428,"date":"2024-01-14T13:15:22","date_gmt":"2024-01-14T11:15:22","guid":{"rendered":"http:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/?p=428"},"modified":"2024-01-14T13:15:22","modified_gmt":"2024-01-14T11:15:22","slug":"mista-oireista-tunnistaa-kriisiytyneen-tyoyhteison","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/?p=428","title":{"rendered":"Mist\u00e4 oireista tunnistaa kriisiytyneen ty\u00f6yhteis\u00f6n?"},"content":{"rendered":"

Jokaista organisaatiota ja ty\u00f6yhteis\u00f6\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 er\u00e4\u00e4nlaisena ekosysteemin\u00e4, jonka toiminta on riippuvainen kaikista sen osista ja niiden keskin\u00e4isest\u00e4 yhteisty\u00f6st\u00e4. T\u00e4m\u00e4 on mielest\u00e4ni aivan loogista. Biologiassa ekosysteemill\u00e4 tarkoitetaan \u201dluontonsa puolesta verraten yhten\u00e4isen alueen eli\u00f6iden ja elottomien ymp\u00e4rist\u00f6tekij\u00f6iden muodostamaa toiminnallista kokonaisuutta\u201d. T\u00e4t\u00e4 m\u00e4\u00e4ritelm\u00e4\u00e4 voidaan soveltaa eritt\u00e4in hyvin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6ihin. Erona ihmisten ja muiden lajien muodostamissa ekosysteemeiss\u00e4 on kuitenkin siin\u00e4, ett\u00e4 ihminen pystyy halutessaan omalla toiminnallaan tuhoamaan kaikkia muita ekosysteemej\u00e4 sek\u00e4 my\u00f6s hallitsemaan niit\u00e4 k\u00e4ytt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 oppimaansa tekniikkaa apunaan. T\u00e4t\u00e4kin analogiaa voidaan sovittaa my\u00f6s organisaatioiden toimintaan, sill\u00e4 ihminen saa ne joko kukoistamaan tai toisaalta my\u00f6s kriisiytym\u00e4\u00e4n, pahimmillaan jopa tuhoutumaan.<\/p>\n

Jokaisen organisaation johtaja haluaisi mielell\u00e4\u00e4n kuulla ty\u00f6ntekij\u00f6idens\u00e4 sanovan nelj\u00e4 sanaa: ”Rakastan ty\u00f6t\u00e4ni ja ty\u00f6paikkaani.” N\u00e4ill\u00e4 maagisilla sanoilla ty\u00f6ntekij\u00e4t tarkoittavat, ett\u00e4 he ovat tyytyv\u00e4isi\u00e4 ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n ja viihtyv\u00e4t ty\u00f6paikassaan eiv\u00e4tk\u00e4 todenn\u00e4k\u00f6isesti aio j\u00e4tt\u00e4\u00e4 nykyist\u00e4 ty\u00f6paikkaansa ainakaan l\u00e4hiaikoina. Jotta olisi mahdollista kuulla ty\u00f6ntekij\u00f6iden suusta edell\u00e4 kerrotun kaltaista suitsutusta, vaatii se organisaatiolta ja sen johdolta enemm\u00e4n kuin vain sellaisen ty\u00f6n tarjoamista, joka tyydytt\u00e4\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4n kiinnostusta sek\u00e4 vastaa h\u00e4nen taitojansa. Vaikka ty\u00f6 itsess\u00e4\u00e4n on tietenkin \u00e4\u00e4rimm\u00e4isen t\u00e4rke\u00e4\u00e4, t\u00e4ss\u00e4 menn\u00e4\u00e4n paljon pidemm\u00e4lle. Kyse on nimitt\u00e4in hyv\u00e4n ja viihtyis\u00e4n ty\u00f6paikan luomisesta, joka saa ihmiset pysym\u00e4\u00e4n siell\u00e4 mahdollisimman pitk\u00e4\u00e4n.<\/p>\n

Kaikki organisaatiot eiv\u00e4t kuitenkaan ole hyvi\u00e4 ja viihtyisi\u00e4 ty\u00f6paikkoja. Osassa ty\u00f6paikoissa on enemm\u00e4n tai v\u00e4hemm\u00e4n ongelmia, mitk\u00e4 hoitamattomina tekev\u00e4t niist\u00e4 huonoja ty\u00f6paikkoja. N\u00e4iss\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6iss\u00e4 on turha puhuakaan mist\u00e4\u00e4n viihtyisyydest\u00e4 tai ty\u00f6tyytyv\u00e4isyydest\u00e4. Seuraavassa tuon esille sellaisia tyypillisi\u00e4 tunnusmerkkej\u00e4, joista tunnistaa t\u00e4llaisen kriisiytyneen, tai ainakin vahvasti kriisiytyv\u00e4n, organisaation.<\/p>\n

\u201dTy\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4senill\u00e4 ei ole selke\u00e4\u00e4 k\u00e4sityst\u00e4 heid\u00e4n omista rooleistaan, tavoitteistaan, teht\u00e4vist\u00e4\u00e4n eik\u00e4 asemastaan ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4\u201d<\/h3>\n
    \n
  1. Organisaation perusteht\u00e4v\u00e4 on hukassa.<\/strong> Organisaation perusasiat, kuten missio, visio, strategiat, ovat ehk\u00e4 johtoryhm\u00e4n tasolla olemassa, mutta muille ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4senille ne ovat joko h\u00e4m\u00e4r\u00e4n peitossa tai sitten niit\u00e4 ei ole mill\u00e4\u00e4n tavalla vaivauduttu jalkauttamaan ty\u00f6yhteis\u00f6n sis\u00e4lle. Ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4senill\u00e4 ei ole selke\u00e4\u00e4 k\u00e4sityst\u00e4 heid\u00e4n omista rooleistaan, tavoitteistaan, teht\u00e4vist\u00e4\u00e4n eik\u00e4 asemastaan ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4. T\u00e4m\u00e4 johtuu siit\u00e4, ett\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 ei k\u00e4yd\u00e4 mink\u00e4\u00e4nlaisia rakentavia keskusteluja ty\u00f6yhteis\u00f6n perusteht\u00e4v\u00e4st\u00e4. N\u00e4in organisaatiossa ei pystyt\u00e4 luomaan yhteisesti hyv\u00e4ksytty\u00e4 kuvaa ty\u00f6yhteis\u00f6st\u00e4 ja t\u00e4rkeist\u00e4 sen toimintaan kuuluvista asioista. Lis\u00e4ksi ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4senill\u00e4 osallistumis- ja vaikutusmahdollisuudet ty\u00f6yhteis\u00f6n suunnitelmiin ja tapahtumiin sek\u00e4 niiden kehitt\u00e4miseen ovat v\u00e4h\u00e4iset. N\u00e4m\u00e4 kaikki edell\u00e4 mainitut asiat johtavat siihen, ett\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6lt\u00e4 puuttuu yhteiseen p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4\u00e4n sitoutumisen mukanaan tuoma motivaatio ja \u201dpalo\u201d toteuttaa ja kehitt\u00e4\u00e4 itse\u00e4\u00e4n ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n.<\/li>\n<\/ol>\n

     <\/p>\n

    \u201dJohtaminen on joko autorit\u00e4\u00e4rist\u00e4, k\u00e4skytt\u00e4v\u00e4\u00e4 ja usein my\u00f6s tempoilevaa tai sitten olematonta ja johtajan vastuuta v\u00e4ltt\u00e4v\u00e4\u00e4 piiloutumista\u201d<\/h3>\n
      \n
    1. Johtaminen on tehotonta, jopa ala-arvoista.<\/strong> T\u00e4llaisissa organisaatioissa johtaminen on joko autorit\u00e4\u00e4rist\u00e4, k\u00e4skytt\u00e4v\u00e4\u00e4 ja usein my\u00f6s tempoilevaa tai sitten olematonta ja johtajan vastuuta v\u00e4ltt\u00e4v\u00e4\u00e4 muiden sel\u00e4n taakse piiloutumista. Ensimm\u00e4isess\u00e4 \u00e4\u00e4rivaihtoehdossa ty\u00f6yhteis\u00f6\u00e4 johdetaan k\u00e4skyjen, pakottamisen, mikromanageeramisen ja tiukan valvonnan avulla ilman, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6ille annetaan mit\u00e4\u00e4n mahdollisuuksia p\u00e4\u00e4st\u00e4 vaikuttamaan omaan ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4 ja sen kehitt\u00e4miseen. T\u00e4m\u00e4 kaikki kielii suuresta luottamuspulasta johdon ja ty\u00f6ntekij\u00f6iden v\u00e4lill\u00e4. Organisaation johto ja esihenkil\u00f6t pyrkiv\u00e4t pit\u00e4m\u00e4\u00e4n kaikki langat k\u00e4siss\u00e4\u00e4n, koska he kokevat muiden keinojen menett\u00e4neen merkityksens\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden saamiseksi suorittamaan ty\u00f6teht\u00e4v\u00e4ns\u00e4. Autorit\u00e4\u00e4rinen johtaminen laskee ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4senten motivaatiota. Seurauksena on se, ett\u00e4 koska motivaatio on alhainen, ty\u00f6teho heikko ja ty\u00f6nlaatu ei ole niit\u00e4 kaikkein t\u00e4rkeimpi\u00e4 asioita, ty\u00f6t\u00e4 tehd\u00e4\u00e4n vain niin paljon, kun sit\u00e4 on pakko tehd\u00e4. Ty\u00f6nlaatu on my\u00f6s heikkoa ja virheit\u00e4 tehd\u00e4\u00e4n paljon. Virheiden sitten tapahtuessa, paljon enemm\u00e4n energiaa k\u00e4ytet\u00e4\u00e4n virheiden p\u00e4ivittelemisen ja syyllisten hakemiseen kuin itse virheiden korjaamiseen ja vastaavien tulevien virheiden ehk\u00e4isemiseen. Henkil\u00f6st\u00f6 projisoi ep\u00e4onnistumiset sek\u00e4 ty\u00f6n ja tuotteiden huonon laadun johtoon, jota se pit\u00e4\u00e4 uhkaavana ja ep\u00e4p\u00e4tev\u00e4n\u00e4. Organisaation johto taas vastaavasti syyllist\u00e4\u00e4 ep\u00e4onnistumisista ja virheist\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6\u00e4\u00e4n, jota pidet\u00e4\u00e4n laiskana, ep\u00e4p\u00e4tev\u00e4n\u00e4 ja usein jopa t\u00e4ysin turhana kuluer\u00e4n\u00e4.<\/li>\n<\/ol>\n

      Toisessa huonon johtamisen \u00e4\u00e4rip\u00e4\u00e4ss\u00e4 ollaan tilanteessa, jossa johtaminen on olematonta tai sitten se on sit\u00e4 ns. \u201dtuuliviirijohtamista\u201d. Itse- ja yhteis\u00f6johtajuus ovat todella hyvi\u00e4 ja toimivia asioita, mutta itseohjautuva organisaatiokin tarvitsee tuekseen koko toiminnan johtajuutta, kokonaisuuden hallintaa, vastuunkantamista ja itseohjautuvien tiimien toiminnan koordinointia. Ilman johtajuutta toiminta ajautuu herk\u00e4sti kaaokseen, anarkiaan. \u201dLaisser faire-johtajuus\u201d ei siis todellakaan ole mit\u00e4\u00e4n todellista itseohjautuvuutta, sill\u00e4 se kuvaa ryhm\u00e4\u00e4, jolla on kyll\u00e4 nimetty johtaja, mutta h\u00e4n ei ole lunastanut omaa johtajuuttaan eik\u00e4 paikkaansa ryhm\u00e4ss\u00e4. T\u00e4llaista johtajaa voidaan yleisesti kuvata joko liian kiltiksi, ep\u00e4varmaksi tai sitten hieman yksinkertaistaen \u201dtuuliviiri- johtajaksi\u201d. H\u00e4n voi olla esimerkiksi juuri \u00e4skett\u00e4in johtajan asemaan nimitetty henkil\u00f6, joka on viel\u00e4 ep\u00e4varma itsest\u00e4\u00e4n, osaamisestaan tai omasta asemastaan johtajana. Toisena vaihtoehtona h\u00e4nt\u00e4 voidaan kuvailla ty\u00f6orientoituneeksi ty\u00f6myyr\u00e4ksi, jolla on vaikeuksia tuoda johtajuuttaan esille ja ottaa paikkansa ryhm\u00e4n johtajana. T\u00e4llainen henkil\u00f6 voi olla kyll\u00e4kin loistava asiantuntija ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n, mutta johtajana toimiminen ei ole h\u00e4nen ominta aluettaan. Kuten jo aikaisemmin sanoin, johtajaton ryhm\u00e4 ei ole toimiva ryhm\u00e4. Jos ryhm\u00e4n virallinen johtaja ei ota omaa paikkaansa johtajana, joku tai jotkut muut ryhm\u00e4st\u00e4 pyrkiv\u00e4t t\u00e4ytt\u00e4m\u00e4\u00e4n t\u00e4m\u00e4n tyhji\u00f6n ja ottamaan h\u00e4nen paikkansa. N\u00e4in ty\u00f6yhteis\u00f6\u00f6n muodostuu pahimmillaan useita pienempi\u00e4 ryhmi\u00e4, jotka v\u00e4hitellen alkavat taistella vallasta toistensa kanssa. N\u00e4in koko ty\u00f6yhteis\u00f6 lakkaa henkisesti toimimasta yhten\u00e4isen\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6n\u00e4.<\/p>\n

        \n
      1. Viestinn\u00e4ss\u00e4 ja tiedonkulussa on suuria ongelmia.<\/strong> Ty\u00f6yhteis\u00f6n toimintaa ei osata tai haluta k\u00e4sitell\u00e4 yhdess\u00e4. Palavereja, kokouksia ja muita tilaisuuksia ehk\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 j\u00e4rjestet\u00e4\u00e4n, mutta niiss\u00e4 ei keskityt\u00e4 keskustelemaan ty\u00f6yhteis\u00f6n toimintaan ja sen kehitt\u00e4miseen liittyvist\u00e4 asioista, vaan niist\u00e4 vaietaan tai niit\u00e4 jopa peitell\u00e4\u00e4n. N\u00e4in palavereissa ja kokouksissa istuminen koetaan usein hedelm\u00e4tt\u00f6m\u00e4ksi ja turhauttavaksi. Viestint\u00e4 t\u00e4llaisessa ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 on l\u00e4hinn\u00e4 pakottavaa, valvovaa, ohjeistavaa ja ylh\u00e4\u00e4lt\u00e4 alasp\u00e4in tulevaa k\u00e4skytyst\u00e4 ja ohjeistamista. Alhaalta yl\u00f6sp\u00e4in kulkeva viestint\u00e4 on usein taas v\u00e4h\u00e4ist\u00e4 ja ep\u00e4varmaa. Usein tilanne jopa johtaa siihen, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4taso ja ty\u00f6njohtotason esihenkil\u00f6t muokkaavat yl\u00f6sp\u00e4in menev\u00e4\u00e4 viestint\u00e4\u00e4 sellaiseksi, mit\u00e4 olettavat esihenkil\u00f6ns\u00e4 ylemp\u00e4n\u00e4 haluavan kuulla. N\u00e4in tuloksena on toisaalta se, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4tasolla voi olla suuri \u201dtieto\u00e4hky\u201d jatkuvien k\u00e4sky- ja ohjeoksennusten takia, kun taas organisaation johdossa ei tiedet\u00e4, mit\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4tasolla todella asioista ajatellaan. Lis\u00e4ksi tiedonkulkuongelmia on my\u00f6s samalla tasolla toimiessa, kuten esihenkil\u00f6iden keskin\u00e4isess\u00e4 viestinn\u00e4ss\u00e4 sek\u00e4 eri osastojen, yksikk\u00f6jen ja vuorojen v\u00e4lill\u00e4. Voidaankin sanoa, ett\u00e4 jos ty\u00f6paikalla kerrotaan valheellista tietoa tai jaetaan sellaista tietoa, josta ei olla aivan varmoja, aiheuttaa se viiv\u00e4styksi\u00e4, v\u00e4\u00e4rinymm\u00e4rryst\u00e4 ja h\u00e4mmennyst\u00e4 teht\u00e4vien hoidossa. Samoin jos viestint\u00e4 on ep\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4ist\u00e4 tai tulkinnanvaraista, voi se johtaa viestien v\u00e4\u00e4rintulkitsemisiin tai tiedon tahallisiin v\u00e4\u00e4ristelemisiin.<\/li>\n
      2. Ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 esiintyy runsaasti vuorovaikutus- ja ihmissuhdeongelmia.<\/strong> Kriisiytyneess\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 vallitsee pahimmillaan sulkeutunut, pid\u00e4ttyv\u00e4 ja ahdistava ilmapiiri. Ihmiset puurtavat ty\u00f6t\u00e4\u00e4n vastentahtoisesti hampaat irvess\u00e4 ja henkisesti muista erist\u00e4ytynein\u00e4. He eiv\u00e4t todellakaan viihdy ty\u00f6paikallaan ja kokevat ty\u00f6ns\u00e4 \u201dpakkopullaksi\u201d. T\u00e4ll\u00f6in ty\u00f6nteosta puuttuu kaksi t\u00e4rke\u00e4\u00e4 ilmapiiri\u00e4 raikastavaa tekij\u00e4\u00e4 eli ilo ja yhteis\u00f6llisyyden tunne. Vuorovaikutus ei voi kutsua tasavertaisuuteen perustuvana, vaan se on pikemminkin alistavaa ja ep\u00e4tasa-arvoa luovaa. T\u00e4m\u00e4 johtaa siihen, ett\u00e4 ihmisten v\u00e4lille ei synny keskin\u00e4ist\u00e4 luottamusta. N\u00e4in ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 ei ole vallalla mit\u00e4\u00e4n avointa \u201dtoverihenke\u00e4\u201d eli keskin\u00e4ist\u00e4 avuliaisuutta ja toisten tukemista, vaan enemm\u00e4nkin toisten tarkoitusperien jatkuvaa ep\u00e4ily\u00e4 ja keskin\u00e4ist\u00e4 kyr\u00e4ily\u00e4. Ihmiset kokevat olonsa turvattomaksi sek\u00e4 tuntevat yksin\u00e4isyytt\u00e4.<\/li>\n<\/ol>\n

        \u201dNegatiivisia konflikteja voidaan pit\u00e4\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6n toimintaa hajottavina sek\u00e4 ihmissuhteita k\u00e4rjist\u00e4vin\u00e4 asioina\u201d<\/h3>\n
          \n
        1. Ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 esiintyy liikaa hallitsemattomia negatiivisia konflikteja, jotka pahimmillaan johtavat ty\u00f6paikkakiusaamiseen.<\/strong> Konfliktit voidaan jakaa kahteen ryhm\u00e4\u00e4n: positiivisiin ja negatiivisiin konflikteihin. Positiiviset konfliktit oikein hoidettuina johtavat avoimeen ja rakentavaan mielipiteiden vaihtoon, uusien ideoiden syntymiseen sek\u00e4 ihmissuhteiden selkeytymiseen. Sen sijaan negatiivisia konflikteja voidaan pit\u00e4\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6n toimintaa hajottavina sek\u00e4 ihmissuhteita k\u00e4rjist\u00e4vin\u00e4 kriisein\u00e4. Kriisiytyneess\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 ilmenee runsaasti erityyppisi\u00e4 negatiivisia konflikteja, mutta niit\u00e4 ei pyrit\u00e4 ratkaisemaan, vaan sen sijaan niit\u00e4 ensi sijassa peitell\u00e4\u00e4n, v\u00e4h\u00e4tell\u00e4\u00e4n ja pyrit\u00e4\u00e4n tukahduttamaan. Avoimuuden puuttuminen ja ongelmatilanteiden peittely johtaa ihmisten keskin\u00e4iseen kateuteen, pahanilkiseen sel\u00e4n takana tapahtuvaan juoruilemiseen sek\u00e4 valheellisen tiedon levitt\u00e4miseen. N\u00e4in tapahtuessa ty\u00f6yhteis\u00f6n ilmapiiri on eritt\u00e4in altis henkiselle v\u00e4kivallalle ja ty\u00f6paikkakiusaamiselle. Kiusaamisen syntymiseen vaikuttavat monet jo t\u00e4ss\u00e4kin listassa vaikuttavat tekij\u00e4t, kuten organisaation perusteht\u00e4v\u00e4n ep\u00e4selvyys, hierarkkinen ja byrokraattinen organisaatiomalli sek\u00e4 johtamiseen liittyv\u00e4t ongelmat, kuten esimerkiksi ty\u00f6n huono organisointi, ep\u00e4selv\u00e4 ja ep\u00e4tasa-arvoinen teht\u00e4vien jako sek\u00e4 ep\u00e4johdonmukainen ja tempoileva johtaminen. Huonoa johtamista onkin pidett\u00e4v\u00e4 t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 kiusaamista ruokkivana tekij\u00e4n\u00e4, sill\u00e4 se toimii otollisena kasvualustana kiusaamistilanteille est\u00e4en, tai ainakin vaikeuttaen, my\u00f6s varhaista puuttumista kiusaamistilanteisiin. Muita ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 kiusaamista edist\u00e4vi\u00e4 tekij\u00f6it\u00e4 ovat mm. selkeitten tavoitteiden puuttuminen ty\u00f6ss\u00e4, jatkuva ty\u00f6kiire ja stressi (esimerkiksi ty\u00f6n liiallinen vaativuus ja ep\u00e4varmuus ty\u00f6suhteissa), \u201dsyntipukkikulttuuri\u201d, hallitsemattomat muutostilanteet, selvitt\u00e4m\u00e4tt\u00f6m\u00e4t ristiriidat henkil\u00f6st\u00f6ryhmien ja yksil\u00f6iden v\u00e4lill\u00e4, kehittym\u00e4t\u00f6n keskustelu- ja vuorovaikutuskulttuuri sek\u00e4 olematon tai negatiivispainotteinen palautekulttuuri, Lis\u00e4ksi kiusaamista edesauttavat usein monet yksil\u00f6lliset ja tilanteisiin liittyv\u00e4t tekij\u00e4t, kuten esimerkiksi suvaitsemattomuus, syrjint\u00e4, kateus, omat henkil\u00f6kohtaiset ongelmat, alkoholismi, l\u00e4\u00e4kkeiden ja huumeiden k\u00e4ytt\u00f6 sek\u00e4 omaan ty\u00f6historiaan ja henkil\u00f6kohtaiseen el\u00e4m\u00e4\u00e4n liittyv\u00e4t traumat kiusaamisesta aikaisemmissa ty\u00f6suhteissa tai jopa ty\u00f6ntekij\u00e4n lapsuusaikaiset kokemukset.<\/li>\n
        2. Henkil\u00f6st\u00f6n sairauspoissaolojen m\u00e4\u00e4r\u00e4 ja ty\u00f6ntekij\u00f6iden vaihtuvuus ovat lis\u00e4\u00e4ntyneet voimakkaasti.<\/strong> Kriisiytyneess\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 tyypillisin\u00e4 viihtym\u00e4tt\u00f6myyden ja henkisen pahoinvoinnin oireina ovat sairauspoissaolojen lis\u00e4\u00e4ntyminen sek\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6n suuri vaihtuvuus. Ongelmat ty\u00f6paikan ihmissuhteissa vaikuttavat koko ty\u00f6paikan tai ty\u00f6yhteis\u00f6n toimintaan. P\u00e4ivitt\u00e4iset erimielisyydet ja ristiriidat kuuluvat ty\u00f6yhteis\u00f6n arkeen, mutta kriisiytyneess\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 ne saattavat pitkittyess\u00e4\u00e4n aiheuttaa ty\u00f6ntekij\u00f6ille esimerkiksi masennusta, ahdistusta ja unih\u00e4iri\u00f6it\u00e4. N\u00e4m\u00e4 kaikki em. tekij\u00e4t lis\u00e4\u00e4v\u00e4t stressi\u00e4 ja voivat jatkuvan ty\u00f6ss\u00e4 koetun kiireen ohella johtaa ty\u00f6ss\u00e4 uupumiseen. Erilaiset mielenterveysongelmat ovatkin nousseet Suomessa ty\u00f6paikkojen suurimmiksi sairauspoissaolojen syiksi. Samoin ty\u00f6ntekij\u00f6iden suuri tai ainakin aikaisemmasta lis\u00e4\u00e4ntynyt vaihtuvuus on usein merkki ty\u00f6yhteis\u00f6n kriisist\u00e4. T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 pahimpana ongelmana organisaatioille on lis\u00e4ksi se, ett\u00e4 ensimm\u00e4isin\u00e4 ty\u00f6paikkaa vaihtavat ja sit\u00e4 harkitsevat ovat usein niit\u00e4 parhaimpia ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4, joiden pysyminen ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n olisi elint\u00e4rke\u00e4\u00e4 koko organisaation toiminnalle.<\/li>\n<\/ol>\n

          \u201dKilpailusta on tullut raastavaa, toisten ty\u00f6t\u00e4 v\u00e4heksyv\u00e4\u00e4 sek\u00e4 muiden tehokasta ty\u00f6ntekoa haittaavaa\u201d<\/h3>\n
            \n
          1. Keskin\u00e4isen \u201dtuhoavan\u201d kilpailun lis\u00e4\u00e4ntyminen.<\/strong> Ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 ihmisten, osastojen ja vuorojen v\u00e4linen kilpailu ei sin\u00e4ns\u00e4 ole ongelmallista, sill\u00e4 se voi oikein hallittuna tuoda jopa hyvi\u00e4 tuloksia niin laatuun, tehokkuuteen kuin my\u00f6s asiakasty\u00f6h\u00f6n. T\u00e4ll\u00f6in ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 toimitaan ns. \u201dfair playn\u201d s\u00e4\u00e4nn\u00f6in eli ilmapiiri on kilpailusta huolimatta toisia arvostava, kannustava ja tukeva. Toisten onnistumisista osataan iloita eik\u00e4 sit\u00e4 koeta uhaksi omalle toiminnalle. T\u00e4ll\u00f6in kilpailu ei ole tuhoavaa, vaan rakentavaa ja jopa inspiroivaa. Sen sijaan kriisiytyneess\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 kilpailusta on tullut raastavaa, toisten ty\u00f6t\u00e4 v\u00e4heksyv\u00e4\u00e4 sek\u00e4 muiden tehokasta ty\u00f6ntekoa haittaavaa. T\u00e4ll\u00f6in kilpailua voidaan kuvata er\u00e4\u00e4nlaiseksi \u201del\u00e4 tai kuole-taisteluksi\u201d yhteisist\u00e4 resursseista ja johdon suosiosta. T\u00e4llainen tuhoava kilpailu kuluttaa niin ty\u00f6paikan henkisi\u00e4 kuin my\u00f6s fyysisi\u00e4 resursseja, vie energiaa ty\u00f6n ja toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4 sek\u00e4 toimii hyvien henkil\u00f6suhteiden inkvisiittorina. Ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 ei en\u00e4\u00e4 korosteta, organisaation virallisista puheista ja imagoarvoista huolimatta, yhteis\u00f6llisyytt\u00e4 ja yhteist\u00e4 tulosta, vaan jokainen osasto, yksikk\u00f6, ty\u00f6vuoro ja jopa yksitt\u00e4inen ty\u00f6ntekij\u00e4kin erist\u00e4ytyy henkisesti muista pyrkien samalla jopa tuhoamaan muiden aikaansaannoksia.<\/li>\n
          2. Ty\u00f6yhteis\u00f6n sis\u00e4ll\u00e4 klikkiytyminen lis\u00e4\u00e4ntyy.<\/strong> Huono johtaminen, viestinn\u00e4n ja tiedonkulun puutteet, vuorovaikutus- ja ihmissuhdeongelmien lis\u00e4\u00e4ntyminen sek\u00e4 ongelmat avoimessa keskustelukulttuurissa johtavat l\u00e4hes takuuvarmasti ty\u00f6yhteis\u00f6n jakautumiseen erilaisiin alaryhmiin. Erilaisia klikkej\u00e4 syntyy virallisen organisaation sis\u00e4lle kuin sieni\u00e4 sateella. Niit\u00e4 muodostuu joko samanhenkisesti ajattelevien keskuuteen tai sitten ns. vahvojen persoonien eli ns. \u201dkeskushenkil\u00f6iden\u201d ymp\u00e4rille. T\u00e4llaisten ep\u00e4virallisten ryhmittymien sis\u00e4ll\u00e4 keskustelu voi parhaimmillaan olla hyvinkin suoraa ja avointa, mutta sen sijaan klikkien v\u00e4lill\u00e4 kommunikointi t\u00f6kkii pahasti tai sit\u00e4 ei ole ollenkaan. Klikkien v\u00e4lille voi synty\u00e4 eritt\u00e4in paha luottamuspula, joka ruokkii yh\u00e4 pahemmin ryhmittymien v\u00e4lisi\u00e4 ep\u00e4luuloja ja voi jopa johtaa klikkien v\u00e4liseen avoimeen vihamielisyyteen. Klikkien perimm\u00e4isen\u00e4 tarkoituksena on luoda turvaa klikkien j\u00e4senille ja samalla erottautua muista klikeist\u00e4 asenteella \u201dkyll\u00e4 me, mutta kuin nuo muut\u201d. Lis\u00e4ksi ryhmittymien v\u00e4lill\u00e4 vallitsee \u201dkaikki kaikkia vastaan\u201d -sotatila. T\u00e4ss\u00e4 sodassa kukaan ei kykene olemaan puolueeton, vaan ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 toimii periaate \u201djos et ole puolellani, niin olet minua vastaan\u201d. T\u00e4m\u00e4n takia voidaankin hyvin sanoa, ett\u00e4 klikkiytyneess\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 siedet\u00e4\u00e4n huonosti erilaisuutta ja sovittelevuutta. Pahimmillaan tilanne jopa johtaa siihen, ett\u00e4 \u201djos et kuulu meid\u00e4n joukkoomme, olet sopeutumaton ja sinun olisi parempi poistua joukostamme, tai sitten\u2026\u201d.<\/li>\n
          3. Organisaation ty\u00f6n tehokkuus ja tuottavuus ovat laskeneet<\/strong>. Huono johtaminen, ihmissuhdeongelmat, heikkolaatuinen viestint\u00e4 ja klikkiytyminen johtavat siihen, ett\u00e4 kriisity\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4senet k\u00e4ytt\u00e4v\u00e4t yh\u00e4 enemm\u00e4n aikaa ja energiaa kriisien ja ihmissuhdeongelmien setvimiseen kuin varsinaisen ty\u00f6n tekemiseen ja sen kehitt\u00e4miseen. T\u00e4m\u00e4 laskee paitsi ty\u00f6nlaatua, niin my\u00f6s ty\u00f6n tehokkuutta ja sit\u00e4 kautta koko organisaation tuottavuutta. Viimeist\u00e4\u00e4n t\u00e4ss\u00e4 vaiheessa luulisi organisaation johdon kiinnitt\u00e4v\u00e4n enemm\u00e4n huomiota ty\u00f6yhteis\u00f6n toimintaan ja ty\u00f6ilmapiirin laatuun. Usein vain ongelmana on se, ett\u00e4 johdon puuttuminen tapahtuu auttamattomasti liian my\u00f6h\u00e4\u00e4n, sill\u00e4 nopeita korjauksia on turha edes odottaa. Ty\u00f6yhteis\u00f6n henkinen uudelleenrakentaminen kest\u00e4\u00e4 kauan ja se vaatii paljon panostusta. Optimitilanteissa ns. korjaavat toimenpiteet pit\u00e4isi tehd\u00e4 mahdollisimman pian kriisioireiden ilmaantuessa. N\u00e4in niiden syihin ja ilmenemismuotoihin on mahdollista puuttua reaaliaikaisesti ja tehokkaasti.<\/li>\n<\/ol>\n

            \u201dTy\u00f6ilmapiiri on heikentynyt, ty\u00f6tyytyv\u00e4isyys on huono sek\u00e4 tehokkuus ja tuottavuus ovat laskeneet\u201d<\/h3>\n
              \n
            1. Asiakastyytyv\u00e4isyys ja organisaation ulkoinen kuva ovat heikentyneet<\/strong>. Jo Simon Sinek sanoi aikoinaan mainiosti vinkkin\u00e4 johtajille jotenkin n\u00e4in: \u201dpid\u00e4 huolta henkil\u00f6st\u00f6st\u00e4si, he kyll\u00e4 pit\u00e4v\u00e4t huolta asiakkaistasi\u201d. N\u00e4in siis organisaatioissa toimitaankin ideaalitilanteessa. Kriisiytyneess\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 asiat ovat toisin. Ty\u00f6ilmapiiri on heikentynyt, ty\u00f6tyytyv\u00e4isyys on huono sek\u00e4 tehokkuus ja tuottavuus ovat laskeneet. N\u00e4m\u00e4 kaikki asiat eiv\u00e4t voi olla vaikuttamatta asiakasty\u00f6h\u00f6n ja sit\u00e4 kautta asiakastyytyv\u00e4isyyteen. Huonosti ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n viihtyv\u00e4 asiakaspalvelija ei kykene pitk\u00e4\u00e4n pit\u00e4m\u00e4\u00e4n fasadia yll\u00e4, vaan ty\u00f6yhteis\u00f6n ongelmat heijastuvat my\u00f6s asiakasty\u00f6h\u00f6n. T\u00e4ll\u00f6in asiakaspalvelun laatu heikkenee monilla tavoin. Huonojen asiakaspalvelukokemusten j\u00e4lkeen tyytym\u00e4t\u00f6n asiakas vastaa tilanteisiin joko tekem\u00e4ll\u00e4 reklamaatioita tai sitten, jos h\u00e4nell\u00e4 on mahdollista, vastaa kokemuksiinsa jaloillaan eli vaihtaa asiakassuhteensa johonkin toiseen organisaatioon. T\u00e4m\u00e4 taas johtaa kriisiorganisaation myynnin v\u00e4henemiseen. Huono ty\u00f6ilmapiiri ja heikko asiakastyytyv\u00e4isyys aiheuttavat my\u00f6s mainehaittoja organisaatiolle. Vihaiset ty\u00f6ntekij\u00e4t ja pettyneet asiakkaat kertovat kokemuksiaan l\u00e4hipiirilleen ja joskus jopa medialle saakka. N\u00e4in organisaation imago niin ty\u00f6paikkana kuin palvelutuottajana heikkenee jatkuvasti. T\u00e4llaista mainehaittaa on usein tosi vaikeaa en\u00e4\u00e4 korjata.<\/li>\n<\/ol>\n

              \u201dTy\u00f6yhteis\u00f6ekosysteemi\u201d on herkk\u00e4 kudos, jossa jokainen pienikin osa vaikuttaa toiminnallaan kaikkiin muihin osiin, lopulta my\u00f6s itsens\u00e4\u201d<\/h3>\n

              T\u00e4h\u00e4n lopuksi palaan viel\u00e4 hetkeksi alussa puhumaani k\u00e4sitteeseen ty\u00f6yhteis\u00f6 ekosysteemin\u00e4. Lyhyesti sanottuna \u201dty\u00f6yhteis\u00f6ekosysteemi\u201d on herkk\u00e4 kudos, jossa jokainen pienikin osa vaikuttaa toiminnallaan sen kaikkiin muihin osiin, lopulta my\u00f6s itsens\u00e4. Ty\u00f6yhteis\u00f6n vahvuus riippuu juuri t\u00e4st\u00e4 \u201dheikoimmasta lenkist\u00e4\u201d. T\u00e4m\u00e4n vuoksi olisikin kaikkien vastuulla ja etuna, ett\u00e4 tuo heikoin lenkki olisi mahdollisimman vahva. On hyv\u00e4 muistaa my\u00f6s, ett\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6 ekosysteemin\u00e4 ei ole mik\u00e4\u00e4n staattinen olotila, vaan se kehittyy ja muuttuu jatkuvasti. Ty\u00f6yhteis\u00f6n toiminnan perustaa voidaan lyhyesti kuvata kolmiakselilla: Avoimuus \u2013 Luottamus \u2013 Sitoutuneisuus (t\u00e4ss\u00e4 lis\u00e4\u00e4 aiheesta). Ilman ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 esiintyv\u00e4\u00e4 viestinn\u00e4n ja vuorovaikutuksen riitt\u00e4v\u00e4n suurta avoimuutta ei voi synty\u00e4 keskin\u00e4ist\u00e4 luottamusta ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4senten kesken. Ilman keskin\u00e4ist\u00e4 luottamusta ei taas kukaan ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4sen voi ja halua sitoutua omaan ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4 ja ty\u00f6yhteis\u00f6\u00f6ns\u00e4. Kaikkien ty\u00f6yhteis\u00f6jen j\u00e4senten, mutta erityisesti organisaation johdon ja esihenkil\u00f6iden, tulisikin huolehtia siit\u00e4, ett\u00e4 t\u00e4m\u00e4 \u201dkolmiyhteys\u201d pysyy kunnossa ja hengitt\u00e4\u00e4 mahdollisimman hyvin.<\/p>\n

              Esa Lehtinen<\/p>\n

              Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4n\u00e4. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse: esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n

               <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

              Jokaista organisaatiota ja ty\u00f6yhteis\u00f6\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 er\u00e4\u00e4nlaisena ekosysteemin\u00e4, jonka toiminta on riippuvainen kaikista sen osista ja niiden keskin\u00e4isest\u00e4 yhteisty\u00f6st\u00e4. T\u00e4m\u00e4 on mielest\u00e4ni aivan loogista. Biologiassa ekosysteemill\u00e4 tarkoitetaan \u201dluontonsa puolesta verraten yhten\u00e4isen alueen eli\u00f6iden ja elottomien ymp\u00e4rist\u00f6tekij\u00f6iden muodostamaa toiminnallista kokonaisuutta\u201d. T\u00e4t\u00e4 m\u00e4\u00e4ritelm\u00e4\u00e4 voidaan soveltaa eritt\u00e4in hyvin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6ihin. Erona ihmisten ja muiden lajien muodostamissa ekosysteemeiss\u00e4 on… Lue lis\u00e4\u00e4 Mist\u00e4 oireista tunnistaa kriisiytyneen ty\u00f6yhteis\u00f6n?<\/span> <\/use><\/svg><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":23447,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[2,5,22,1],"tags":[153,23,152],"yoast_head":"\nMist\u00e4 oireista tunnistaa kriisiytyneen ty\u00f6yhteis\u00f6n? - Konsultin jaarituksia<\/title>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\t\n