Kyky tehd\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 on ehdottomasti yksi t\u00e4rkeimpi\u00e4 johtajalta edellytett\u00e4vi\u00e4 taitoja. Ilman t\u00e4t\u00e4 ei johtajalla ole omalle organisaatiolleen mit\u00e4\u00e4n k\u00e4ytt\u00f6\u00e4 eik\u00e4 tarvetta. Yleisesti kuvattuna p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoa voidaan pit\u00e4\u00e4 erilaisten valintojen tunnistamisen ja arvioinnin prosessina. Meist\u00e4 jokainen tekee p\u00e4ivitt\u00e4in lukuisia erilaisia p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4. Osa p\u00e4\u00e4t\u00f6ksist\u00e4 on helppoja sek\u00e4 osa taas haastavia ja monimutkaisia. N\u00e4in p\u00e4\u00e4t\u00f6ksemme voivat vaihdella jokap\u00e4iv\u00e4isist\u00e4 tavallisiin el\u00e4m\u00e4n- ja ty\u00f6tilanteisiin liittyvist\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksist\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksiin, joilla voi olla hyvinkin kauaskantoisia vaikutuksia. Voimme luokitella tekem\u00e4mme p\u00e4\u00e4t\u00f6kset kolmeen ryhm\u00e4\u00e4n. Osa p\u00e4\u00e4t\u00f6ksist\u00e4mme ovat rutiininomaisia, toiset taas impulsiivisia sek\u00e4 kolmannet hyvin perusteellista harkintaa vaativia p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4. Esimerkkein\u00e4 voidaan sanoa, ett\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6s aamiaisen sy\u00f6misest\u00e4 on yleens\u00e4 rutiinip\u00e4\u00e4t\u00f6s; p\u00e4\u00e4t\u00f6st\u00e4 tehd\u00e4 tai ostaa vaikkapa uusi vaate \u201dostokiimassa\u201d voidaan pit\u00e4\u00e4 tyypillisen\u00e4 impulsiivisena p\u00e4\u00e4t\u00f6ksen\u00e4 sek\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksen tekemist\u00e4 talokaupasta on ainakin toivottavasti hyvinkin perusteltu p\u00e4\u00e4t\u00f6s.<\/p>\n
P\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoprosessissa haetaan ratkaisuja ongelmien tai haasteiden voittamiseksi. Tyypillisen p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoprosessin voidaan katsoa olevan viisiportainen. Ensimm\u00e4inen askel ongelman tai haasteen ratkaisemisessa on tunnistaa<\/strong> se mahdollisimman tarkasti. T\u00e4m\u00e4 sis\u00e4lt\u00e4\u00e4 nykytilan mahdollisimman tarkan arvioinnin sek\u00e4 sen m\u00e4\u00e4ritt\u00e4misen, kuinka nykytila eroaa yksil\u00f6n tai organisaation asettamista tavoitteista. T\u00e4m\u00e4 nykytilan ja tavoitteiden ero sitten m\u00e4\u00e4rittelee p\u00e4\u00e4t\u00f6ksen merkityksellisyytt\u00e4.<\/p>\n Toisessa vaiheessa ongelma tai haaste pit\u00e4\u00e4 analysoida<\/strong>. Ongelman analysointi edellytt\u00e4\u00e4, ett\u00e4 siit\u00e4 pit\u00e4\u00e4 oppia niin paljon kuin vain on mahdollista. T\u00e4ss\u00e4 vaiheessa on usein tarpeellista katsoa ainakin ensin\u00e4kem\u00e4lt\u00e4 ilmeisen pinnallista tilannetta pidemm\u00e4lle, k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 mielikuvitusta ja mahdollisesti etsi\u00e4 aikaisempaa luovempia vaihtoehtoja. Analysointivaiheessa on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 usein etsi\u00e4 muitakin n\u00e4k\u00f6kulmia kuin ensivaikutelmana sit\u00e4 ilmeisint\u00e4. Lis\u00e4ksi analyysi\u00e4 teht\u00e4ess\u00e4 on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 olla joustava sek\u00e4 on pohdittava tulevan p\u00e4\u00e4t\u00f6ksen vaikutusalueita ja mahdollisia seurauksia. Ongelmia havaittaessa on hyv\u00e4 my\u00f6s olla valmis pyyt\u00e4m\u00e4\u00e4n apua eri alojen asiantuntijoilta p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon pohjaksi.<\/p>\n Kolmantena askeleena on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 muotoilla ja tunnistaa<\/strong> joskus hyvinkin laaja valikoima mahdollisia ratkaisuja. T\u00e4ss\u00e4 vaiheessa p\u00e4\u00e4tt\u00e4j\u00e4n tulisikin olla mahdollisimman luova, rohkea ja avarakatseinen. Lis\u00e4ksi h\u00e4nen on hyv\u00e4 pohtia aikaisemmin kohtaamiaan vastaavia \u200b\u200bongelmia ja haasteita sek\u00e4 selvitt\u00e4\u00e4 miten niit\u00e4 on ennen ratkaistu.<\/p>\n Nelj\u00e4nness\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoprosessin vaiheessa on tarkoitus arvioida<\/strong> mahdollisia ratkaisuja. Tarkoituksena on siis punnita kunkin ratkaisuvaihtoehdon edut ja haitat. T\u00e4rke\u00e4\u00e4 t\u00e4ss\u00e4 vaiheessa on k\u00e4yd\u00e4 tarkkaan l\u00e4pi kukin ratkaisuvaihtoehto ja pohtia, miten, milloin ja miss\u00e4 kukin vaihtoehto olisi mahdollista toteuttaa. T\u00e4ss\u00e4 pit\u00e4\u00e4 harkita niin v\u00e4litt\u00f6mi\u00e4 kuin my\u00f6s pitk\u00e4n aikav\u00e4lin saavutuksia. Ratkaisujen kartoittaminen ja rinnakkain vertaileminen voisi olla hy\u00f6dyllist\u00e4 t\u00e4ss\u00e4 vaiheessa.<\/p>\n Viidenten\u00e4 askeleena on sitten valita<\/strong> paras p\u00e4\u00e4t\u00f6svaihtoehto. Oikean p\u00e4\u00e4t\u00f6svaihtoehdon valinnassa pit\u00e4\u00e4 harkita kolmea tekij\u00e4\u00e4 eli p\u00e4\u00e4t\u00f6ksen yhteensopivuutta p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekij\u00e4n ennalta asettamien prioriteettien kanssa, riskien m\u00e4\u00e4r\u00e4\u00e4 ja suuruutta sek\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksen k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6llisyytt\u00e4 sit\u00e4 toteutettaessa.<\/p>\n Edell\u00e4 kuvattu p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoprosessi voi aiheuttaa johtajille mielenkiintoisia haasteita. Organisaatioiden maailmassa n\u00e4it\u00e4 haasteita kutsutaan yleisesti p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon esteiksi. Tutkimuksissa on havaittu, ett\u00e4 on olemassa ainakin seitsem\u00e4n selke\u00e4\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon estett\u00e4, jotka hyv\u00e4ss\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoprosessissa pit\u00e4\u00e4 ehdottomasti ylitt\u00e4\u00e4.<\/p>\n Ensimm\u00e4iseksi, teht\u00e4ess\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 organisaatioissa, on hyv\u00e4 aina pohtia sit\u00e4, ett\u00e4 ovatko kaikki p\u00e4\u00e4t\u00f6kset rationaalisia? Asia ei v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 ole n\u00e4in, sill\u00e4 johtajuudessa on monia asioita, joissa ongelmaa tai oikeaa ratkaisua siihen ei aina ole mahdollista k\u00e4sitt\u00e4\u00e4. T\u00e4ll\u00f6in voidaan puhua rajallisesta rationaalisuudesta<\/strong>. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitetaan sit\u00e4, ett\u00e4 on olemassa sellaisia monimutkaisia asioita, joita johtajilla ei ole mahdollisuuksia t\u00e4ysin ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4. T\u00e4m\u00e4 tosiasia tekee heist\u00e4 usein kyvytt\u00f6mi\u00e4 suhtautumaan tilanteeseen j\u00e4rkevimm\u00e4ll\u00e4 mahdollisella tavalla. Lopputuloksena voi olla se, ett\u00e4 he eiv\u00e4t tee kaikkein j\u00e4rkevint\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6st\u00e4, vaan tekev\u00e4t sellaisia p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, jotka voivat pahimmillaan olla eritt\u00e4in haitallisia sek\u00e4 kohteelleen ett\u00e4 my\u00f6s oman organisaation toiminnalle. Yksi johtajuuden suuri harha on siin\u00e4, ett\u00e4 joko johtaja olettaa tiet\u00e4v\u00e4ns\u00e4 kaikkiin asioihin oikean ratkaisun tai sitten h\u00e4n kuvittelee, ett\u00e4 muut olettavat h\u00e4nen hallitsevan kaikki asiat riitt\u00e4v\u00e4n hyvin. Tosiasia on kuitenkin se, ett\u00e4 kukaan johtaja ei voi olla t\u00e4ydellinen. Joskus kaikille johtajille tulee vastaan tilanteita, ett\u00e4 hei eiv\u00e4t ymm\u00e4rr\u00e4 kaikkia johtamiseen liittyvi\u00e4 asioita. T\u00e4llaisessa tilanteessa johtajat siis joutuvat rajallisen rationaalisuuden uhreiksi. Ilman tietoa kaikista p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoon vaikuttavista tekij\u00f6ist\u00e4 t\u00e4m\u00e4 voi johtaa v\u00e4\u00e4rien p\u00e4\u00e4t\u00f6sten tekemiseen tai jopa kyvytt\u00f6myytt\u00e4 tehd\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 ollenkaan. Molemmat vaihtoehdot johtavat ep\u00e4tyydytt\u00e4v\u00e4\u00e4n lopputulokseen. Rajoitetun rationaalisuuden voittamiseksi jokaisen johtajan on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 muistaa vanhan sanonnan ”joka p\u00e4iv\u00e4 oppii jotain uutta” opetus. T\u00e4m\u00e4n ymm\u00e4rt\u00e4minen todistaa sen faktan, ett\u00e4 kukaan, ei johtajakaan, voi tiet\u00e4\u00e4 aina oikeita vastauksia, vaan jokaisena p\u00e4iv\u00e4n\u00e4 h\u00e4nen pit\u00e4\u00e4 oppia jotain uutta. T\u00e4t\u00e4 on pidett\u00e4v\u00e4 enemm\u00e4nkin mahdollisuutena kuin uhkana. Johtajan ei siis pid\u00e4 taistella rajallista rationaalisuutta vastaan, vaan oppia ymm\u00e4rt\u00e4m\u00e4\u00e4n sen merkitys jatkuvan oppimisen prosessissa.<\/p>\n Toiseksi, johtaminen on mukavaa, kun voi tehd\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, jotka ovat helppoja ja kaikkia miellytt\u00e4vi\u00e4. Johtaminen ei kuitenkaan aina ole t\u00e4llaista ruusuilla tanssimista. Johtajan pit\u00e4\u00e4 usein tehd\u00e4 my\u00f6s haastavia, vaikeita jopa kiihtymist\u00e4 aiheuttavia p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4. T\u00e4m\u00e4n vuoksi on ymm\u00e4rrett\u00e4v\u00e4\u00e4, ett\u00e4 johtajien voi olla eritt\u00e4in vaikeaa tehd\u00e4 n\u00e4it\u00e4 kovia p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 puhumattakaan siit\u00e4, ett\u00e4 heill\u00e4 voi olla viel\u00e4 vaikeampaa el\u00e4\u00e4 niiden p\u00e4\u00e4t\u00f6sten kanssa, jotka ovat olleet huonoja ja ep\u00e4onnistuneita. N\u00e4m\u00e4 huonot p\u00e4\u00e4t\u00f6kset voivat sitten johtaa ilmi\u00f6\u00f6n, jota voidaan kutsua sitoutumisen eskaloitumiseksi<\/strong>. Sitoutumisen eskaloituminen tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 johtajat kuvainnollisesti lukitsevat itsens\u00e4 \u201dkiinni\u201d tekem\u00e4\u00e4ns\u00e4 huonoon p\u00e4\u00e4t\u00f6kseen pit\u00e4m\u00e4ll\u00e4 siit\u00e4 kiinni j\u00e4\u00e4r\u00e4p\u00e4isesti. T\u00e4m\u00e4 voi johtaa siihen, ett\u00e4 heid\u00e4n on vaikea irrottautua tekem\u00e4st\u00e4\u00e4n huonosta p\u00e4\u00e4t\u00f6ksest\u00e4 puhumattakaan siit\u00e4, ett\u00e4 he my\u00f6nt\u00e4v\u00e4t tehneens\u00e4 virheen. Monen johtajan on vaikea hyv\u00e4ksy\u00e4 t\u00e4t\u00e4 ”v\u00e4\u00e4r\u00e4ss\u00e4 olemista” ottamalla vastuu p\u00e4\u00e4t\u00f6ksest\u00e4\u00e4n. Monille etenkin heikon itsetunnon omaavalle johtajalle se merkitsee kasvojen menetyst\u00e4, mink\u00e4 he pelk\u00e4\u00e4v\u00e4t johtavan oman arvovaltansa ja auktoriteettinsa v\u00e4henemiseen muiden silmiss\u00e4. T\u00e4rkeint\u00e4 kuitenkin olisi muistaa, ett\u00e4 huonot ja ep\u00e4onnistuneet p\u00e4\u00e4t\u00f6kset kuuluvat jokaisen johtajan oppimisprosessiin. Nykyaikaisissa organisaatioissa virheet, kritiikki ja uudelleen arvioinnit ovat kaikki osa yksil\u00f6iden ja koko organisaation kehittymisprosessia. T\u00e4m\u00e4n vuoksi kehittymisen kannalta huonot ja ep\u00e4onnistuneet p\u00e4\u00e4t\u00f6kset ovat itse asiassa hyvi\u00e4 asioita, sill\u00e4 n\u00e4in kyet\u00e4\u00e4n kehitt\u00e4m\u00e4\u00e4n uusia keinoja virheiden voittamiseksi. N\u00e4in toimimalla voidaan lopulta my\u00f6s minimoida eskaloitumisen haasteen vaikutukset.<\/p>\n Kolmanneksi, kun puhutaan aikarajoitteista<\/strong>, sill\u00e4 ei v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 tarkoiteta ajanhallintaa. Johtajat voivat kyll\u00e4 hallita omaa aikaansa hyvin, mutta heist\u00e4 riippumattomista syist\u00e4 tapahtuvat ulkopuoliset olosuhteet ja niiden muutokset saattavat vaikeuttaa p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoa. Aikarajoitteita syntyy silloin, kun p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon pohjaksi on k\u00e4ytett\u00e4viss\u00e4 liian v\u00e4h\u00e4n aikaa riitt\u00e4vien rationaalisten tietojen ker\u00e4\u00e4miseksi. N\u00e4in tehokkaan ja mahdollisimman hyv\u00e4n p\u00e4\u00e4t\u00f6ksen tekemisen pohjaksi ei ehk\u00e4 kyet\u00e4 saamaan riitt\u00e4v\u00e4sti tarvittavaa tietoa. T\u00e4ss\u00e4 esimerkkin\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 vaikkapa sit\u00e4, ett\u00e4 organisaatio haluaa siirty\u00e4 mahdollisimman nopeasti uuden sovellusohjelman k\u00e4ytt\u00f6\u00f6n. Uuden ohjelman k\u00e4ytt\u00f6\u00f6noton yhteydess\u00e4 vanha ohjelma poistetaan k\u00e4yt\u00f6st\u00e4. Aikataulukiireiden takia uusi ohjelma on kuitenkin viel\u00e4 raakile. T\u00e4m\u00e4 johtaa alkuvaiheessa moniin virheisiin, bugeihin ja muihin ongelmiin, jotka vaativat v\u00e4litt\u00f6mi\u00e4 korjauksia. Asiakkaat ja henkil\u00f6st\u00f6 ovat tyytym\u00e4tt\u00f6mi\u00e4 paitsi uuteen ohjelmaan, niin my\u00f6s v\u00e4hitellen koko organisaation toimintaan.\u00a0 \u00a0Vaikka kaikki p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoon vaikuttavat tekij\u00e4t eiv\u00e4t olekaan johtajien hallinnassa, tehokasta suunnittelua, ennustamista ja ajanhallintaa voidaan k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 aikarajoitusten lievitt\u00e4miseen.<\/p>\n Nelj\u00e4nten\u00e4 esteen\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 sit\u00e4, ett\u00e4 niin yksil\u00f6iden kuin organisaatioiden p\u00e4ivitt\u00e4isess\u00e4 el\u00e4m\u00e4ss\u00e4 ja toiminnassa kukaan ei voi olla 100 % varma jokaisen tehdyn p\u00e4\u00e4t\u00f6ksen onnistumisesta. Hyv\u00e4t johtajat ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4t t\u00e4m\u00e4n ep\u00e4varmuuden<\/strong> ja tiet\u00e4v\u00e4t, ett\u00e4 kukaan ei aina voi olla t\u00e4ysin varma jokaisen tekem\u00e4ns\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksen onnistumisesta. Ep\u00e4varmuus siis tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 lopputulosta ei ole mahdollista tiet\u00e4\u00e4 ennen kuin p\u00e4\u00e4t\u00f6ksen todellinen tulos on n\u00e4ht\u00e4viss\u00e4. Organisaatioissa p\u00e4\u00e4t\u00f6kset on sidottu tavoitteiden toteutumiseen, jotka taas perustuvat organisaation johdon luomaan visioon. Vision ja tavoitteiden toteutuminen kuitenkin perustuu uskoon siit\u00e4, ett\u00e4 ne toteutuvat my\u00f6s k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4, mutta todellinen toteutuminen on aina kuitenkin ep\u00e4varmaa. N\u00e4in haluttu lopputulos voidaan kyll\u00e4 visualisoida etuk\u00e4teen, mutta ep\u00e4varmuus tekee sen, ett\u00e4 todellinen lopputulos on mahdollista n\u00e4hd\u00e4 vasta tehtyjen p\u00e4\u00e4t\u00f6sten j\u00e4lkeen.<\/p>\n Viidenneksi, varmaankin yksi tyypillisimmist\u00e4 virheist\u00e4, joita johtajat p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteossaan tekev\u00e4t, on luottaa p\u00e4\u00e4t\u00f6kseen, joka perustuu ennakkoluuloihin ja -asenteisiin<\/strong>. T\u00e4llaiset p\u00e4\u00e4t\u00f6kset liittyv\u00e4t l\u00e4heisesti johtajan oman maailmankuvan luomiin ennakkoluuloihin ja asenteisiin. Lis\u00e4ksi n\u00e4m\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6kset vahvistavat edelleen niit\u00e4 uskomuksia, jotka ovat samanlaisia \u200b\u200bkuin johtajan omatkin uskomukset ovat. Ennakkoluuloihin perustuvat p\u00e4\u00e4t\u00f6kset jumiuttavat johtajan n\u00e4k\u00f6alaa ja h\u00e4nen on vaikea p\u00e4\u00e4st\u00e4 n\u00e4ist\u00e4 uskomuksistaan eroon. Seurauksena on se, ett\u00e4 n\u00e4in h\u00e4n kiinnitt\u00e4\u00e4 v\u00e4hemm\u00e4n huomiota niihin uskomuksiin ja tietoihin, jotka eiv\u00e4t sis\u00e4lly h\u00e4nen omaan maailmankuvaansa. T\u00e4t\u00e4 kutsutaan vahvistusharhaksi. Johtajan oma vahva n\u00e4kemys maailmasta ja ihmisist\u00e4 vaikuttaa aina organisaation toimintaan joko negatiivisesti tai positiivisesti. Erityisen haitallisesti se vaikuttaa niihin ihmisiin, jotka eiv\u00e4t jaa johtajan heijastamaa maailmankuvaa. T\u00e4rke\u00e4\u00e4 onkin, ett\u00e4 johtaja tiedostaa omien ennakkoluulojensa mahdollisen puolueellisen vaikutuksen omiin p\u00e4\u00e4t\u00f6ksiins\u00e4. Kun h\u00e4n tiedostaa t\u00e4m\u00e4n, pystyy h\u00e4n paremmin suhtautumaan avoimesti ja empaattisesti my\u00f6s oman \u201dboksin\u201d ulkopuolelta tuleviin ideoihin ja ajatuksiin. Ideaalitilanne olisi, ett\u00e4 kaikki johtajat tiedostaisivat ja my\u00f6nt\u00e4isiv\u00e4t heid\u00e4n henkil\u00f6kohtaisella maailmankatsomuksellaan olevan vaikutusta heid\u00e4n p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteossaan. N\u00e4in heid\u00e4n tekem\u00e4ns\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6kset voisivat olla laaja-alaisemmin harkittuja sek\u00e4 kohtelisivat kohteitaan nykyist\u00e4 tasapuolisemmin.<\/p>\n Kuudentena p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon esteen\u00e4 voivat olla erilaiset konfliktit<\/strong>. T\u00e4rke\u00e4\u00e4 on muistaa, ett\u00e4 organisaatioissa johtajien ja esihenkil\u00f6iden ei miss\u00e4\u00e4n nimess\u00e4 tulisi pel\u00e4t\u00e4 myrskyisi\u00e4 ja kiistoja aiheuttavia tilanteita. Jos konflikteja yritt\u00e4\u00e4 peitell\u00e4 tai kielt\u00e4\u00e4 t\u00e4ysin niiden olemassaolon, voivat ne tukahdutettuina aiheuttaa kuohuntaa ainakin ulkopuolisten mielest\u00e4 tyynen pinnan alla r\u00e4j\u00e4ht\u00e4en sitten pahimmissa tapauksissa hallitsemattomasti pinnalle. Sit\u00e4 paitsi monet konfliktit oikein hoidettuina voivat puhdistaa ty\u00f6yhteis\u00f6n ilmaa tai tuoda uusia ideoita esille keskusteluun. Konfliktit voidaan jakaa organisaatioissa raa\u2019asti kahteen tyyppiin. Ensimm\u00e4iseksi voimme puhua prosessiristiriidoista eli ristiriidoista siit\u00e4, mitk\u00e4 ovat parhaat tavat l\u00f6yt\u00e4\u00e4 ratkaisuja. N\u00e4iss\u00e4 tilanteissa pyrit\u00e4\u00e4n etsim\u00e4\u00e4n vaihtoehtoja entist\u00e4 paremman ratkaisun l\u00f6yt\u00e4miseksi ongelman poistamiseen. Toisena tyyppin\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 ihmissuhdekonflikteja. N\u00e4m\u00e4 ovat yksil\u00f6iden v\u00e4lisi\u00e4 konflikteja, jotka kohdistuvat enemm\u00e4n henkil\u00f6ihin itseens\u00e4 kuin varsinaiseen asiaan. Riippumatta konfliktin tyypist\u00e4 on ristiriitatilanteita parasta lievitt\u00e4\u00e4 mahdollisimman pian konfliktin alussa. Esimerkiksi, jos organisaatiossa on ristiriitoja kahden johtajan v\u00e4lill\u00e4, voi positiivishenkinen palaveri tai keskustelu heid\u00e4n ajatusmalleistaan, toimintatavoistaan ja parhaista k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ist\u00e4 ty\u00f6paikalla johtaa yksimielisyyteen ainakin joillakin osa-alueilla. N\u00e4in on mahdollista saada aikaan tehokkaita p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, joilla on positiivisia vaikutuksia koko organisaation toimintaan.<\/p>\n Seitsem\u00e4nten\u00e4 esteen\u00e4 on ep\u00e4suhta p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon pohjana k\u00e4ytett\u00e4v\u00e4ss\u00e4 informaatiossa<\/strong> sek\u00e4 k\u00e4ytett\u00e4viss\u00e4 olevan informaation tehoton hy\u00f6dynt\u00e4minen. Yhten\u00e4 informaatio-ongelmana voi olla suhteeton tietotulva. Yleens\u00e4 runsasta tietom\u00e4\u00e4r\u00e4\u00e4 pidet\u00e4\u00e4n p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteossa hy\u00f6dyllisen\u00e4, mutta jos tietoa ei ole j\u00e4rjestetty riitt\u00e4v\u00e4n hyvin tai sit\u00e4 on saatavilla hajanaisesti monien eri menetelmin kautta, tietojen k\u00e4sittelyst\u00e4 voi tulla monimutkaista. T\u00e4m\u00e4n takia p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon pohjana avainasemassa oleva tieto pit\u00e4\u00e4 olla k\u00e4ytt\u00e4j\u00e4yst\u00e4v\u00e4llisess\u00e4 muodossa mahdollisimman helposti hy\u00f6dynnett\u00e4viss\u00e4. Toisena vaihtoehtona tietenkin on se, ett\u00e4 tietoa ei ole saatavissa tarpeeksi. Jotta p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteko onnistuisi t\u00e4ll\u00f6in mahdollisimman hyvin, johdolla tulee ehdottomasti olla sopivia keinoja ajan tasalla olevan p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon kannalta olennaisen tiedon hankkimiseksi onnistuakseen l\u00f6yt\u00e4m\u00e4\u00e4n parhaan ratkaisun k\u00e4sitelt\u00e4viin ongelmiin.<\/p>\n Mahdollisimman tehokas ja nopea p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteko on jokaisen organisaation toiminnan ja jopa olemassaolon elinehto. T\u00e4rke\u00e4 on my\u00f6s muistaa, ett\u00e4 ongelmanratkaisu ja p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteko kuuluvat saumattomasti yhteen. Molempien taitojen hallinta on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, koska ne voivat auttaa johtajaa navigoimaan monissa erilaisissa p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoa edellytt\u00e4viss\u00e4 tilanteissa. Ne t\u00e4ydent\u00e4v\u00e4t toisiaan ja voivat n\u00e4in yhdess\u00e4 auttaa ongelmatilanteiden ratkaisuissa. Lis\u00e4ksi sek\u00e4 ongelmanratkaisuun ett\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoon liittyy kriittist\u00e4 ajattelua. Summa summarum voidaankin sanoa, ett\u00e4 mit\u00e4\u00e4n ongelmaa ei voi ratkaista tekem\u00e4tt\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4. Yleisesti ottaen p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekij\u00e4t voidaan luokitella kahteen ryhm\u00e4\u00e4n. Osa heist\u00e4 k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteossaan systemaattista, rationaalista l\u00e4hestymistapaa. Toiset taas luottavat enemm\u00e4n intuitioonsa. T\u00e4h\u00e4n j\u00e4lkimm\u00e4iseen ryhm\u00e4\u00e4n kuuluvat ihmiset menev\u00e4t mukaan tunteidensa tai oikeaksi kokemansa l\u00e4hestymistavan kanssa. Heill\u00e4 saattaa olla eritt\u00e4inkin luovia tapoja k\u00e4sitell\u00e4 ongelmaa, mutta aina he eiv\u00e4t kykene selitt\u00e4\u00e4, miksi he ovat valinneet juuri t\u00e4m\u00e4n l\u00e4hestymistavan. Parhaimmillaan organisaatioissa p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon tehokkuutta on mahdollista parantaa pyrkim\u00e4ll\u00e4 yhdist\u00e4m\u00e4\u00e4n molempia edell\u00e4 mainittuja l\u00e4hestymistapoja. N\u00e4in yhdist\u00e4m\u00e4ll\u00e4 molempien p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekotapojen parhaimmat puolet kyet\u00e4\u00e4n aikaansaamaan mahdollisimman virtaviivainen ja organisoitu l\u00e4hestymistapa ongelmien ratkaisemisessa ja p\u00e4\u00e4t\u00f6sten tekemisess\u00e4.<\/p>\n Esa Lehtinen<\/p>\n Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse: esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Kyky tehd\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 on ehdottomasti yksi t\u00e4rkeimpi\u00e4 johtajalta edellytett\u00e4vi\u00e4 taitoja. Ilman t\u00e4t\u00e4 ei johtajalla ole omalle organisaatiolleen mit\u00e4\u00e4n k\u00e4ytt\u00f6\u00e4 eik\u00e4 tarvetta. Yleisesti kuvattuna p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoa voidaan pit\u00e4\u00e4 erilaisten valintojen tunnistamisen ja arvioinnin prosessina. Meist\u00e4 jokainen tekee p\u00e4ivitt\u00e4in lukuisia erilaisia p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4. Osa p\u00e4\u00e4t\u00f6ksist\u00e4 on helppoja sek\u00e4 osa taas haastavia ja monimutkaisia. N\u00e4in p\u00e4\u00e4t\u00f6ksemme voivat vaihdella jokap\u00e4iv\u00e4isist\u00e4 tavallisiin… Lue lis\u00e4\u00e4 Johtaja \u2013 tunnista esteet tehokkaan p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon tiell\u00e4<\/span> \u201dP\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoprosessi voi aiheuttaa johtajille mielenkiintoisia haasteita\u201d<\/h3>\n
\u201dJohtajat j\u00e4\u00e4v\u00e4t helposti \u201dkiinni\u201d tekem\u00e4\u00e4ns\u00e4 huonoon p\u00e4\u00e4t\u00f6kseen pit\u00e4m\u00e4ll\u00e4 kiinni huonosta p\u00e4\u00e4t\u00f6ksest\u00e4\u00e4n j\u00e4\u00e4r\u00e4p\u00e4isesti\u201d<\/h3>\n
\u201dEnnakkoluuloihin perustuvat p\u00e4\u00e4t\u00f6kset jumiuttavat johtajan n\u00e4k\u00f6alaa ja h\u00e4nen on vaikea p\u00e4\u00e4st\u00e4 niihin liittyvist\u00e4 uskomuksista eroon\u201d<\/h3>\n
\u201dMahdollisimman tehokas ja nopea p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteko on jokaisen organisaation toiminnan ja jopa olemassaolon elinehto\u201d<\/h3>\n