{"id":410,"date":"2024-01-14T12:40:41","date_gmt":"2024-01-14T10:40:41","guid":{"rendered":"http:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/?p=410"},"modified":"2024-01-14T12:40:41","modified_gmt":"2024-01-14T10:40:41","slug":"johtamisen-karikot-osa-4-vastuun-valttaminen-johtajuus-ei-anna-lupaa-tehda-vahemman-vaan-siihen-sisaltyy-vastuu-tehda-enemman","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/?p=410","title":{"rendered":"Johtamisen karikot, osa 4: Vastuun v\u00e4ltt\u00e4minen \u201dJohtajuus ei anna lupaa tehd\u00e4 v\u00e4hemm\u00e4n, vaan siihen sis\u00e4ltyy vastuu tehd\u00e4 enemm\u00e4n\u201d"},"content":{"rendered":"

T\u00e4ss\u00e4 kirjoitussarjassa pyrin tuomaan esille niit\u00e4 johtajuuden karikoita, joita johtajat voivat kohdata johtajuuden polullaan. Kolmessa aikaisemmassa kirjoituksessani karikkoina ovat olleet ylpeys, ahneus ja empatiak\u00f6yhyys. T\u00e4ll\u00e4 kertaa aiheenani on vastuun v\u00e4ltt\u00e4minen. <\/em><\/p>\n

Valitettavasti jokainen johtaja ei ole riitt\u00e4v\u00e4n p\u00e4tev\u00e4 ja sopiva johtamaan muita. \u00a0L\u00e4hes jokaisessa organisaatiossa on johtajia, joiden toiminta tai usein my\u00f6s toimimattomuus synnytt\u00e4\u00e4 organisaatioon toksisen kulttuurin, mik\u00e4 saa aikaan monenlaisia ongelmia niin yksil\u00f6ille, tiimeille kuin my\u00f6s koko organisaation toimintaan. Toksinen kulttuuri vie ty\u00f6ntekij\u00f6ilt\u00e4 halun hyv\u00e4laatuisen ty\u00f6ntekemiseen sy\u00f6den lis\u00e4ksi kaiken halun sen kehitt\u00e4miseen. Huonot johtajat luovat ty\u00f6ntekij\u00f6illeen turvattomuuden ja osattomuuden tunteen, joka vieraannuttaa heid\u00e4t omasta ty\u00f6paikastaan. T\u00e4m\u00e4 vaikuttaa negatiivisesti paitsi ty\u00f6ilmapiiriin niin lopulta my\u00f6s organisaation tuottavuuteen.<\/p>\n

\u201dJohtajan vallank\u00e4yt\u00f6ss\u00e4 h\u00e4nell\u00e4 on vallan lis\u00e4ksi oltava my\u00f6s vastuuta\u201d<\/h3>\n

Yhten\u00e4 hyv\u00e4n johtajuuden perustana on johtajan kyky ja halu ottaa sek\u00e4 kantaa vastuuta. T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 johtajuutta voidaan kuvata er\u00e4\u00e4nlaisena kaksiter\u00e4isen\u00e4 miekkana, mill\u00e4 tarkoitan sit\u00e4, ett\u00e4 johtajan vallank\u00e4yt\u00f6ss\u00e4 h\u00e4nell\u00e4 on vallan lis\u00e4ksi oltava my\u00f6s vastuuta. Jotta johtajuus olisi optimaalinen, pit\u00e4\u00e4 vallan ja vastuun olla tasapainossa eli mit\u00e4 enemm\u00e4n johtajalla on valtaa, sit\u00e4 enemm\u00e4n h\u00e4nell\u00e4 pit\u00e4\u00e4 olla my\u00f6s vastuuta. Todellinen johtaja on my\u00f6s vastuullinen vastuunkantaja. H\u00e4n kykenee toimimaan mahdollisimman kyps\u00e4sti ja ammattimaisesti jokaisessa kohtaamassaan tilanteessa suorittaen samalla parhaan kykyns\u00e4 mukaan ne teht\u00e4v\u00e4t, jotka h\u00e4nelle on annettu. Vastuullinen johtaja ei syyllist\u00e4 muita ihmisi\u00e4 vaan kantaa lopullisen vastuun tiimin ep\u00e4onnistuessa. H\u00e4n ei siis syyllist\u00e4 tiimi\u00e4\u00e4n, vaan toimii er\u00e4\u00e4nlaisena puskurina n\u00e4it\u00e4 syyt\u00f6ksi\u00e4 vastaan. Toisaalta h\u00e4n ei my\u00f6sk\u00e4\u00e4n nosta itse\u00e4\u00e4n jalustalle omimalla kaiken kunnian oman tiimins\u00e4 onnistumisesta. T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 h\u00e4n mieluimmin k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 ilmaisua \u201dme teimme sen\u201d kuin \u201dMinun ansiostani\u201d. Lis\u00e4ksi vastuullinen johtaja my\u00f6s sitoutuu omaan organisaatioonsa sek\u00e4 noudattaa teht\u00e4v\u00e4\u00e4ns\u00e4 liittyvi\u00e4 toimintamalleja ja yhteisi\u00e4 pelis\u00e4\u00e4nt\u00f6j\u00e4. Vastuullisen johtajan t\u00e4rkeimpiin ominaisuuksiin kuuluvat rehellisyys, pitk\u00e4n aikav\u00e4lin n\u00e4k\u00f6kulma asioihin, luotettavuus, kyky empatiaan, ennakkoluulottomuus sek\u00e4 kaikkien ihmisten arvostaminen ja kunnioittaminen.<\/p>\n

\u201dKantamalla vastuunsa johtaja luo ty\u00f6yhteis\u00f6\u00f6ns\u00e4 luottamuksen kulttuuria, tehokkuuden ilmapiiri\u00e4 sek\u00e4 vahvaa sitoutumista sek\u00e4 ty\u00f6h\u00f6n ett\u00e4 my\u00f6s organisaatioon\u201d<\/h3>\n

Miten sitten vastuuttomuus n\u00e4kyy johtajuudessa? Lyhyesti sanottuna kantamalla vastuunsa johtaja luo ty\u00f6yhteis\u00f6\u00f6ns\u00e4 luottamuksen kulttuuria, tehokkuuden ilmapiiri\u00e4 sek\u00e4 vahvaa sitoutumista sek\u00e4 ty\u00f6h\u00f6n ett\u00e4 my\u00f6s organisaatioon. Toisaalta jos organisaation johto ei taas kanna vastuitaan, tilanne johtaa p\u00e4invastaiseen tulokseen. Vastuuttomuus horjuttaa koko organisaatiota sek\u00e4 aiheuttaa tuhoa ja kaaosta sen toiminnassa. Tarkemmin kerrottuna vastuun kantamisen puuttuminen n\u00e4kyy ainakin kuudella eri tavalla organisaatioissa.<\/p>\n

1. Vastuun puuttuminen johdossa alentaa moraalia koko organisaatiossa vaikuttamalla negatiivisesti toiminnan laatuun<\/strong>. \u00a0Pahinta t\u00e4ss\u00e4 on se, ett\u00e4 n\u00e4in toimimalla edistet\u00e4\u00e4n toksisen ilmapiirin syntymist\u00e4 organisaatioon. Toksisessa kulttuurissa jokainen organisaation j\u00e4sen pyrkii v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4\u00e4n vastuunkantamisen parhaimpansa mukaan. T\u00e4m\u00e4 johtaa siihen, ett\u00e4 kukaan yhteis\u00f6n j\u00e4sen ei ota vastuuta saavutetuista tai pikemminkin saavuttamattomista tuloksista, etenk\u00e4\u00e4n silloin, jos ne ovat todella huonot. Vastuunkantajien puuttuminen aiheuttaa sen, ett\u00e4 t\u00e4ll\u00f6in organisaatiossa alkaa vastuun pompottelu ja kaikkien muiden ihmisten paitsi oman itsens\u00e4 syyttely ep\u00e4onnistumisista. N\u00e4in ty\u00f6yhteis\u00f6\u00f6n syntyy negatiivisuuden kierre, mik\u00e4 taas johtaa heikentyneeseen ty\u00f6moraaliin. Tilanne edesauttaa viel\u00e4 se, ett\u00e4 organisaatiossa ei ole selke\u00e4\u00e4 ja yksiselitteist\u00e4 ohjeistusta ja yhdess\u00e4 sovittuja pelis\u00e4\u00e4nt\u00f6j\u00e4. Organisaatiossa vallitsee yleinen v\u00e4linpit\u00e4m\u00e4tt\u00f6myyden ilmapiiri ja kukaan ei v\u00e4lit\u00e4, mit\u00e4 siell\u00e4 oikein tapahtuu. Summa summarum, koska ihmisill\u00e4 ei ole mit\u00e4\u00e4n intoa ja mielenkiintoa ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4 ty\u00f6moraalin ja -tyytyv\u00e4isyyden ollessa pohjamudissa, ei tuottavuudesta ja tehokkuudesta voida edes puhua.<\/p>\n

\u201dEnnen vuonna 2022 tapahtunutta Ven\u00e4j\u00e4n hy\u00f6kk\u00e4yst\u00e4 Ukrainaan Ven\u00e4j\u00e4n armeijaa pidettiin yleisesti maailman toiseksi tehokkaimpana armeijana Yhdysvaltain armeijan j\u00e4lkeen. Ven\u00e4j\u00e4 oli jo pitk\u00e4\u00e4n panostanut armeijansa modernisoimiseen sek\u00e4 sotilaittensa kouluttamiseen. Ukraina sota on kuitenkin osoittanut t\u00e4m\u00e4n oletuksen v\u00e4\u00e4r\u00e4ksi ja Ven\u00e4j\u00e4n armeija on paljastunut pelk\u00e4ksi paperitiikeriksi miehist\u00f6- ja kalustotappioiden ollessa valtavat. Mik\u00e4 on siis mennyt pieleen? Yksi p\u00e4\u00e4syyllinen on ollut Ven\u00e4j\u00e4n armeijan, kuten koko Ven\u00e4j\u00e4n yhteiskunnankin, johtamisj\u00e4rjestelm\u00e4n vanhakantaisuus ja autorit\u00e4\u00e4risyys sek\u00e4 armeijan johdon ja itse asiassa koko upseeriston kyvytt\u00f6myys johtaa joukkojaan p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4tietoisesti ja tehokkaasti. Ven\u00e4j\u00e4ll\u00e4 hallitsee yh\u00e4 vuosisatojen takaa periytyv\u00e4 vahva pelolla johtamisen kulttuuri. Johtajat eiv\u00e4t luota alaistensa kykyyn tehd\u00e4 itsen\u00e4isi\u00e4 ja j\u00e4rkevi\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, joten heid\u00e4n mielest\u00e4\u00e4n parhaimpia johtamismetodeja ovat k\u00e4skytys ja tiukka valvonta. K\u00e4skytys tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 alaiset pakotetaan toimimaan v\u00e4kipakolla periaatteella \u201djos ei hyv\u00e4ll\u00e4, niin sitten itket ja teet\u201d. Valvonta taas sit\u00e4, ett\u00e4 johtajat valvovat yksityiskohtaisesti kaikkia alaisten tekemisi\u00e4 ja mit\u00e4\u00e4n oma-aloitteisuutta ei sallita. N\u00e4in alempana hierarkiassa olevat eiv\u00e4t halua tehd\u00e4 mit\u00e4\u00e4n itsen\u00e4isi\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 edes tilanteen niin vaatiessa, vaan he odottavat ylempiens\u00e4 k\u00e4skyj\u00e4. Heid\u00e4n periaatteenaan on se, ett\u00e4 \u201dparempi olla tekem\u00e4tt\u00e4 mit\u00e4\u00e4n kuin altistua virheiden tekemiseen\u201d. T\u00e4m\u00e4 on johtanut siihen, ett\u00e4 johtaminen ja sen kautta armeijan suorittaminen on ollut tehotonta ja joukkojen resursseja kuluttavaa. Ven\u00e4j\u00e4ll\u00e4 ei koskaan ole ollut ihmishengell\u00e4, ei vieraalla ja omalla, mit\u00e4\u00e4n arvoa ja sen takia he ovatkin tehneet aivan j\u00e4rjett\u00f6mi\u00e4 massahy\u00f6kk\u00e4yksi\u00e4 menett\u00e4en paljon joukkojaan. Lis\u00e4ksi huonosti johdetuilla joukoilla on jatkuvasti ollut heikko moraali ja koska kukaan ei ota vastuuta mist\u00e4\u00e4n, ovat lukuisat sotilaat tehneet kaikkia ihmisarvoja loukkaavia rikoksia, kuten j\u00e4rjett\u00f6mi\u00e4 siviilien ja sotavankien silpomisia, murhia sek\u00e4 julmia raiskauksia. Ven\u00e4j\u00e4n ylin johto ei my\u00f6s mill\u00e4\u00e4n tavalla kannusta armeijaansa hyviin tuloksiin, vaan se pyrkii syyllist\u00e4m\u00e4ll\u00e4 ja sotaa johtavia upseereita jatkuvasti vaihtamalla ep\u00e4toivoisesti saavuttamaan tavoitteitaan. Sit\u00e4 paitsi, toisin kuin Ukrainan presidentti Zelenskyi, joka on usein vieraillut ja kannustanut sotilaitaan etulinjassa, onko Ven\u00e4j\u00e4n presidentti Putinia n\u00e4kynyt armeijansa sotilaita kannustamassa? No, ei ole!\u201d<\/em><\/p>\n

2. Puutteet johtajan vastuunkantamisessa v\u00e4hent\u00e4v\u00e4t koko organisaatoissa tehokkuutta ja heikent\u00e4v\u00e4t tuottavuutta<\/strong>. Silloin kun organisaatiosta puuttuu vastuunkantamisen kulttuuri, tehokkuus ja tuottavuus heikkenev\u00e4t dramaattisesti. Ihmiset eiv\u00e4t pid\u00e4 kiinni sovituista aikatauluista, mik\u00e4 taas aiheuttaa hankaluuksia projektien aikatauluihin. V\u00e4hitellen tilanteet eskaloituvat toimitusten my\u00f6h\u00e4stymisiin, alhaiseen tuottavuuteen, tilausten v\u00e4hentymiseen sek\u00e4 lopulta alentuneisiin tuloihin. Sit\u00e4 paitsi vastuuttomuuden kulttuuri v\u00e4hent\u00e4\u00e4 ihmisten halua tehd\u00e4 parhaansa. Ihmiset kokevat, ett\u00e4 heid\u00e4n toimintaansa ei mitenk\u00e4\u00e4n huomioida eiv\u00e4tk\u00e4 he saa ty\u00f6st\u00e4\u00e4n mit\u00e4\u00e4n palautetta, eiv\u00e4t ainakaan sit\u00e4 my\u00f6nteist\u00e4. Kaiken huipuksi t\u00e4llaisessa organisaatiossa ty\u00f6ntekij\u00f6iden ty\u00f6roolien selkeydess\u00e4 ja laadukkaassa ty\u00f6- ja osaamisvalmennuksessa on suuria puutteita. Kaikkia n\u00e4it\u00e4 puutteita vahvistaa my\u00f6s huonosti suunniteltu ja toimiva viestint\u00e4. T\u00e4m\u00e4 johtaa siihen, ett\u00e4 viestinn\u00e4n toimiessa huonosti tai ollessa ep\u00e4selv\u00e4\u00e4, pudottaa se ty\u00f6yhteis\u00f6n tehokkuutta ja tuottavuutta dramaattisesti.<\/p>\n

3. Vastuun puuttuminen johtaa heikkoon ty\u00f6nlaatuun<\/strong>. Niiss\u00e4 organisaatioissa, joissa vastuunkantamisen kulttuuri ei ole vakiintunut, ty\u00f6nlaatu heikkenee jatkuvasti. Ihmiset kokevat t\u00e4llaisessa kulttuurissa organisaation johdon v\u00e4linpit\u00e4m\u00e4tt\u00f6myyden takia arvostuksen puutetta. T\u00e4m\u00e4 johtaa v\u00e4hitellen tarkkaavaisuuden ja huolellisuuden v\u00e4henemiseen ty\u00f6teht\u00e4viss\u00e4 sek\u00e4 ty\u00f6h\u00f6n liittyvien virheiden lis\u00e4\u00e4ntymiseen. Kaiken kaikkiaan vastuunkantamisenpuuttumisen takia suhteet niin asiakkaisiin, yhteisty\u00f6kumppaneihin sek\u00e4 muihin sidosryhmiin herk\u00e4sti heikkenev\u00e4t. T\u00e4st\u00e4 voi olla haittaa jopa koko organisaation tulevaisuudelle ja menestymiselle.<\/p>\n

4. Johtajien v\u00e4ltt\u00e4ess\u00e4 vastuunottamista v\u00e4hent\u00e4\u00e4 se samalla my\u00f6s ty\u00f6ntekij\u00f6iden sitoutumista<\/strong>. Puutteet organisaation ylimm\u00e4n johdon vastuunkantamisessa sek\u00e4 siit\u00e4 johtuva v\u00e4linpit\u00e4m\u00e4tt\u00f6myyden ja syyttelyn ilmapiiri vaikuttavat negatiivisesti organisaation palautekulttuuriin heikent\u00e4en n\u00e4in ihmisten ty\u00f6n rehellist\u00e4 arvioimista sek\u00e4 motivaatiota toimintaa kehitt\u00e4v\u00e4n palautteen antamiseen. T\u00e4m\u00e4 tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6ill\u00e4 ei ole selke\u00e4\u00e4 kuvaa niin yhteisten kuin omienkaan tavoitteiden toteutumisesta sek\u00e4 omasta ammatillisen osaamisensa tasosta. Monet ty\u00f6ntekij\u00e4t sanovatkin t\u00e4ss\u00e4 tilanteessa, ett\u00e4 \u201dpahempaa kuin kuulla haukut, on se ettei saa palautetta ollenkaan\u201d. T\u00e4llainen toimintakulttuuri heikent\u00e4\u00e4 arvostuksen tunteen syntymist\u00e4 ja kokemista. Tiimeiss\u00e4 vastuun v\u00e4ltt\u00e4minen johtaa siihen, ettei t\u00e4ll\u00f6in synny tiimien sis\u00e4ist\u00e4 yhteishenke\u00e4. T\u00e4m\u00e4n tuloksena on se, etteiv\u00e4t tiimien j\u00e4senet ymm\u00e4rr\u00e4 tiimiens\u00e4 toiminnan tarkoitusta, mik\u00e4 taas motivoisi heit\u00e4 sitoutumaan toisiinsa ja tiimin yhteisiin tavoitteisiin.<\/p>\n

5. Vastuullisuuden puuttuminen lis\u00e4\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6n vaihtuvuutta organisaatiossa<\/strong>. T\u00e4llaisessa tilanteessa organisaation vakaus ja kehittyminen k\u00e4rsiv\u00e4t suuresta vaihtuvuudesta usein juuri parhaiden ty\u00f6ntekij\u00f6iden l\u00e4htiess\u00e4 ensimm\u00e4isen\u00e4. Ty\u00f6paikan ilmapiirin ja dynamiikan heikentyess\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden jatkuvasti vaihtuessa syntyy myrkyllisyyden ilke\u00e4 kierre jokaisen syytt\u00e4ess\u00e4 huonosta ilmapiirist\u00e4 toinen toistaan. T\u00e4m\u00e4 yh\u00e4 enemm\u00e4n lis\u00e4\u00e4 vaihtuvuutta sek\u00e4 sairauslomien m\u00e4\u00e4r\u00e4\u00e4. Lis\u00e4ksi ty\u00f6tyytyv\u00e4isyyden heikkeneminen johtaa siihen, ett\u00e4 sek\u00e4 organisaation ett\u00e4 ihmisten omat tavoitteet eiv\u00e4t toteudu. N\u00e4in organisaation menestymisest\u00e4 on turhaa en\u00e4\u00e4 puhua. Ei siis ihmek\u00e4\u00e4n, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4t yh\u00e4 enenev\u00e4ss\u00e4 m\u00e4\u00e4rin hakevat uusia ja entist\u00e4 parempia vaihtoehtoja, jotka tarjoaisivat heille suurempaa vakautta ja korkeampaa sitoutumista.<\/p>\n

6. Vastuuttomuuden kulttuuri johtaa organisaatiossa kasvaviin ep\u00e4selvyyksiin vastuualueissa<\/strong>. Ty\u00f6ntekij\u00f6ill\u00e4 ei ole selv\u00e4\u00e4 kuvaa siit\u00e4, mitk\u00e4 ovat heid\u00e4n tavoitteensa ty\u00f6ss\u00e4 ja mit\u00e4 heid\u00e4n teht\u00e4viins\u00e4 oikein kuuluu eik\u00e4 my\u00f6sk\u00e4\u00e4n siit\u00e4, miten heid\u00e4n vastuualueensa sijoittuvat suhteessa muiden ty\u00f6ntekij\u00f6iden vastuualueisiin. T\u00e4m\u00e4n seurauksena usein muodostuu ns. harmaita alueita, joista kukaan ei ota vastuuta, koska kell\u00e4\u00e4n ei ole tietoa, kenen vastuulle nuo alueet oikein kuuluvat. Viestint\u00e4 vastuualueista ei siis toimi. Huono viestint\u00e4 n\u00e4kyy my\u00f6s siin\u00e4, ett\u00e4 kenell\u00e4k\u00e4\u00e4n ei ole tietoa siit\u00e4 kuka osaa mit\u00e4kin ja kenell\u00e4 on erityistaitoja mihinkin teht\u00e4viin. T\u00e4m\u00e4n takia monissa teht\u00e4viss\u00e4 voi olla t\u00e4ysin n\u00e4ihin teht\u00e4viin sopimattomia ja niihin kouluttamattomia ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4. Sit\u00e4 paitsi kuka edes haluaa sellaisiin teht\u00e4viin, joka lis\u00e4\u00e4 virheiden tekemisen riskej\u00e4? N\u00e4iss\u00e4 teht\u00e4viss\u00e4 ep\u00e4onnistuminen voi taas johtaa pahimmissa tapauksissa irtisanomisiin. T\u00e4m\u00e4 kokonaisvaltainen tiet\u00e4m\u00e4tt\u00f6myys ja vastuuttomuus vaikuttavat negatiivisesti koko organisaation toimintaan.<\/p>\n

\u201dHuolimattomuus, huono viestint\u00e4 sek\u00e4 vastuunkantamisen v\u00e4ltt\u00e4minen ovat huono yhdistelm\u00e4 kaikissa t\u00f6iss\u00e4, mutta etenkin hoitoty\u00f6ss\u00e4 niiden puuttuminen voi aiheuttaa traagisia tuloksia. T\u00e4m\u00e4n sai kokea amerikkalainen Willie King, jolta piti pitk\u00e4lle edenneen kakkostyypin diabeteksen vuoksi amputoida oikea jalka vuonna 1995. Prosessin lopputulos oli kuitenkin se, ett\u00e4 King l\u00e4hti sairaalasta ilman kumpaakaan jalkaa, sill\u00e4 l\u00e4\u00e4k\u00e4ri leikkasi h\u00e4nelt\u00e4 ensiksi irti t\u00e4ysin terveen raajan. V\u00e4\u00e4r\u00e4n jalan amputointiin johtanut prosessi l\u00e4hti liikkeelle Kingi\u00e4 hoitaneen l\u00e4\u00e4k\u00e4rin huolimattomasta kirjauksesta eli yksitt\u00e4isest\u00e4 virheellisest\u00e4 merkinn\u00e4st\u00e4. Sairaalassa vallinneen huonon ty\u00f6kulttuuriin ja sekavan viestinn\u00e4n takia syntyi ketjureaktio eli erehdys kirjattiin useaan kriittiseen paikkaan, kuten mm. sairaalan tietoj\u00e4rjestelm\u00e4\u00e4n sek\u00e4 leikkaussalin aikatauluun. T\u00e4m\u00e4n ep\u00e4onnen ketjun lopputuloksena henkil\u00f6kunta steriloi ja valmisteli v\u00e4\u00e4r\u00e4n jalan kirurgin operoitavaksi. Puoliv\u00e4liss\u00e4 leikkausta er\u00e4s hoitajista huomasi hirvitt\u00e4v\u00e4n virheen, mutta siin\u00e4 vaiheessa ei asiaan voinut en\u00e4\u00e4 mitenk\u00e4\u00e4n vaikuttaa. J\u00e4lkeenp\u00e4in hoitovirhett\u00e4 selvitett\u00e4ess\u00e4 oikeudessa, vetosi kirurgi siihen, ett\u00e4 h\u00e4nen mielest\u00e4\u00e4n molemmissa jaloissa oli ollut niin paha tulehdus, ett\u00e4 itse asiassa molempien jalkojen amputaatiot olivat t\u00e4ysin perusteltuja. Kirurgin pyrkimys v\u00e4ltt\u00e4\u00e4 vastuunsa ei kuitenkaan onnistunut, sill\u00e4 asiantuntijatodistajien mukaan asia ei ollut n\u00e4in. Oikeus m\u00e4\u00e4r\u00e4sikin amputoinnin tehneelle kirurgille 10 000 dollarin sakon. Samalla my\u00f6s h\u00e4nen l\u00e4\u00e4k\u00e4rilupansa hyllytettiin puoleksi vuodeksi. Siviilioikeudessa sairaala ja kirurgi p\u00e4\u00e4siv\u00e4t molemmat jalkansa menett\u00e4neen Kingin kanssa 1,15 miljoonan dollarin arvoiseen korvaussopimukseen.\u201d<\/em><\/p>\n

\u201dJokaisen ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4senen pit\u00e4\u00e4 ottaa my\u00f6s vastuu omasta ty\u00f6st\u00e4\u00e4n ja sen seurauksista\u201d<\/h3>\n

Jokaisen ty\u00f6ntekij\u00e4n, ei siis pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n johtajan, henkil\u00f6kohtainen aloitekyky ja vastuullisuus ovat eritt\u00e4in t\u00e4rkeit\u00e4 organisaation menestystekij\u00f6it\u00e4. Vain silloin voidaan organisaation sanoa kukoistavan, kun organisaation ylin johto ja kaikki sen ty\u00f6ntekij\u00e4t kantavat vastuun ty\u00f6st\u00e4\u00e4n niin ty\u00f6tovereilleen, asiakkailleen kuin my\u00f6s muille organisaation sidosryhmille. Pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n kova ty\u00f6 ja annettujen teht\u00e4vien suorittaminen eiv\u00e4t siis viel\u00e4 yksist\u00e4\u00e4n riit\u00e4 luomaan t\u00e4t\u00e4 menestymist\u00e4, vaan jokaisen ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4senen pit\u00e4\u00e4 ottaa my\u00f6s vastuu omasta ty\u00f6st\u00e4\u00e4n ja sen seurauksista. Jokaisen johtajan ja esihenkil\u00f6n toiminnalla ja esimerkill\u00e4 on vastuunkantamisen kulttuurin luomisessa merkityst\u00e4. H\u00e4n voi luoda t\u00e4t\u00e4 kulttuuria monilla eri tavoilla, kuten esimerkiksi seuraamalla aktiivisesti projektien etenemist\u00e4, ottamalla vastuuta toiminnasta ilman ett\u00e4 syyttelisi muita tehdyist\u00e4 virheist\u00e4, tukemalla omaa tiimi\u00e4\u00e4n niin my\u00f6t\u00e4- kuin vastam\u00e4ess\u00e4, tarjoamalla ty\u00f6ntekij\u00f6illeen riitt\u00e4v\u00e4t resurssit ty\u00f6n tekemiseen, ottamalla ty\u00f6ntekij\u00e4t mukaan p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoon, arvostamalla jokaisen mielipiteit\u00e4, mukaan lukien my\u00f6s niiden, joiden mielipiteet eroavat h\u00e4nen mielipiteist\u00e4\u00e4n sek\u00e4 rakentamalla luottamusta jokaiseen ty\u00f6ntekij\u00e4\u00e4n yksil\u00f6keskustelujen avulla. N\u00e4ill\u00e4 teoilla organisaation jokainen ty\u00f6ntekij\u00e4 ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4, ett\u00e4 vastuulla ja sen kantamisella on v\u00e4li\u00e4.<\/p>\n

Esa Lehtinen<\/p>\n

Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse: esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n

 <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

T\u00e4ss\u00e4 kirjoitussarjassa pyrin tuomaan esille niit\u00e4 johtajuuden karikoita, joita johtajat voivat kohdata johtajuuden polullaan. Kolmessa aikaisemmassa kirjoituksessani karikkoina ovat olleet ylpeys, ahneus ja empatiak\u00f6yhyys. T\u00e4ll\u00e4 kertaa aiheenani on vastuun v\u00e4ltt\u00e4minen. Valitettavasti jokainen johtaja ei ole riitt\u00e4v\u00e4n p\u00e4tev\u00e4 ja sopiva johtamaan muita. \u00a0L\u00e4hes jokaisessa organisaatiossa on johtajia, joiden toiminta tai usein my\u00f6s toimimattomuus synnytt\u00e4\u00e4 organisaatioon toksisen… Lue lis\u00e4\u00e4 Johtamisen karikot, osa 4: Vastuun v\u00e4ltt\u00e4minen \u201dJohtajuus ei anna lupaa tehd\u00e4 v\u00e4hemm\u00e4n, vaan siihen sis\u00e4ltyy vastuu tehd\u00e4 enemm\u00e4n\u201d<\/span> <\/use><\/svg><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":23447,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[3,2,1],"tags":[183,203],"yoast_head":"\nJohtamisen karikot, osa 4: Vastuun v\u00e4ltt\u00e4minen \u201dJohtajuus ei anna lupaa tehd\u00e4 v\u00e4hemm\u00e4n, vaan siihen sis\u00e4ltyy vastuu tehd\u00e4 enemm\u00e4n\u201d - Konsultin jaarituksia<\/title>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\t\n