{"id":404,"date":"2024-01-14T12:29:27","date_gmt":"2024-01-14T10:29:27","guid":{"rendered":"http:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/?p=404"},"modified":"2024-01-14T12:29:27","modified_gmt":"2024-01-14T10:29:27","slug":"johtajuuden-haasteet-osa-2-ulkoiset-haasteet","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/?p=404","title":{"rendered":"Johtajuuden haasteet: Osa 2. Ulkoiset haasteet"},"content":{"rendered":"

T\u00e4m\u00e4 kirjoitus on jatkoa kirjoitukseeni johtajuuden sis\u00e4isist\u00e4 haasteista<\/u>. T\u00e4ss\u00e4 osassa kirjoitussarjaani pyrin tuomaan esille, mink\u00e4laisia ulkoisia haasteita johtajuuden polkuun voi sis\u00e4lty\u00e4. Sik\u00e4li johtajuuden ulkoiset haasteet eiv\u00e4t ole mit\u00e4\u00e4n irrallisia asioita, vaan niill\u00e4 on paljon yhtym\u00e4kohtia edellisess\u00e4 osassan kirjoittamiini johtajuuden sis\u00e4isiin haasteisiin. Kun johtaja on kyennyt vastaamaan positiivisesti kohtaamiinsa sis\u00e4isiin haasteisiin, ulkoisten haasteiden kohtaaminen ja niiden voittaminen on paljon yksinkertaisempaa.<\/p>\n

\u201dUlkoiset haasteet liittyv\u00e4t johtajan taitoihin toimia muiden ihmisten johtajana\u201d<\/h3>\n

Ulkoiset haasteet liittyv\u00e4t johtajan taitoihin toimia muiden ihmisten johtajana. Johtaja tarvitsee m\u00e4\u00e4r\u00e4ttyj\u00e4 taitoja toimiakseen hyv\u00e4n\u00e4 johtajana. N\u00e4it\u00e4 taitoja tarvitaan, jotta johtaja voisi toimia omien seuraajiensa ja ty\u00f6ntekij\u00f6ittens\u00e4 silmiss\u00e4 arvostettuna ja aikaansaavana johtajana. Hyv\u00e4 asia on se, ett\u00e4 n\u00e4m\u00e4 taidot eiv\u00e4t riipu ihmisen geeniperinn\u00f6st\u00e4, vaan niit\u00e4 kaikkia on jokaisen johtajan mahdollista oppia, hioa ja kehitt\u00e4\u00e4. Tietenkin jotkut seuraavassa kertomistani taidoista ovat toisille ihmisille helpompia ja toisille vaikeampia omaksua, mutta mahdottomia ne eiv\u00e4t v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 ole. T\u00e4rkeint\u00e4 on kuitenkin muistaa, ett\u00e4 jokainen haaste, jonka johtaja ottaa teht\u00e4v\u00e4kseen omien taitojensa ja kykyjens\u00e4 kehitt\u00e4miseksi, vie h\u00e4nen johtajuuttaan sek\u00e4 tiimi\u00e4\u00e4n kohti seuraavaa tasoa.<\/p>\n

Ulkoisia haasteita<\/strong> on monenlaisia.<\/p>\n

    \n
  1. Psykologisesti turvallisen ty\u00f6ymp\u00e4rist\u00f6n luominen<\/strong>. Parasta organisaation kehittymiselle on se, ett\u00e4 kaikki ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4senet kokevat olonsa riitt\u00e4v\u00e4n turvalliseksi keskustella avoimesti kaikista ty\u00f6yhteis\u00f6n, ty\u00f6n ja ty\u00f6n kehitt\u00e4miseen liittyvist\u00e4 asioista. T\u00e4m\u00e4 tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 ihmisill\u00e4 on tunne siit\u00e4, ett\u00e4 he voivat sanoa ilman j\u00e4lkiseuraamuksia oman rehellisen mielipiteens\u00e4, olla eri mielt\u00e4 jopa oman esihenkil\u00f6ns\u00e4 kanssa sek\u00e4 tuoda esille omia ideoitaan ja ajatuksiaan, jotka poikkeavat muiden ajatuksista ja ideoista. T\u00e4llainen avoin keskustelukulttuuri on edellytys organisaation, sen tuotteiden ja palvelujen sek\u00e4 hedelm\u00e4llisen yhteisty\u00f6n kehitt\u00e4miselle. Psykologinen turvallisuus on viel\u00e4 turhankin varsin harvinainen ilmi\u00f6 useimmissa organisaatioissa. Sen luominen edellytt\u00e4\u00e4 pitk\u00e4j\u00e4nteisyytt\u00e4, turvalliseen ilmapiiriin panostamista sek\u00e4 jokaisen ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4senen, niin johtajien, esihenkil\u00f6iden kuin kaikkien ty\u00f6ntekij\u00f6idenkin, sitoutumista aitoihin ja rehellisiin keskusteluihin. Psykologisen turvallisuuden rakentaminen edellytt\u00e4\u00e4 avoimuutta, rehellisyytt\u00e4 sek\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon l\u00e4pin\u00e4kyvyytt\u00e4. Ihmiset kokevat olonsa turvalliseksi ainoastaan silloin, kun ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 vallitsee vahva keskin\u00e4inen luottamus ihmisten kesken. Psykologisen turvallisuuden luomisessa organisaation ylimm\u00e4n johdon ja esihenkil\u00f6iden toiminnalla on ratkaiseva merkitys. Hyv\u00e4 alku matkalla kohti psykologista turvallisuutta on se, ett\u00e4 johtaja ja esihenkil\u00f6t opettelevat kuuntelemaan entist\u00e4 paremmin omia ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n ja heille t\u00e4rkeit\u00e4 asioita. Jokainen ihminen haluaa tulla kuulluksi. Jos se toteutuu, niin t\u00e4m\u00e4 taas luo arvostuksen tunnetta. Jokainen ihminen kokee, ett\u00e4 h\u00e4nt\u00e4 todella kuunnellaan! Arvostuksen tunne lis\u00e4\u00e4 sitoutumista paitsi ty\u00f6h\u00f6n niin my\u00f6s omaan ty\u00f6paikkaan. Kaikille ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4senille nousee tunne siit\u00e4, ett\u00e4 he ovat \u201dyhteisess\u00e4 veneess\u00e4 ja soutavat samaan suuntaan\u201d. N\u00e4iden yhteisiksi koettujen tavoitteiden toteutumisen eteen ollaan valmiita taistelemaan. Luottamuksen lis\u00e4\u00e4ntyminen v\u00e4hitellen luo psykologisesti turvallisen ymp\u00e4rist\u00f6n, jossa on vilkas ja avoin keskustelukulttuuri, vahva tekemisen meininki sek\u00e4 valmius ottaa mik\u00e4 tahansa organisaatiota kohtaava haaste vastaan yhdess\u00e4.<\/li>\n
  2. Organisaation kulttuurin huomioiminen ja siihen vaikuttaminen<\/strong>. Simon Sinek on joskus todennut mainiosti: \u201dAsiakkaat eiv\u00e4t koskaan voi rakastaa yrityst\u00e4 elleiv\u00e4t sen ty\u00f6ntekij\u00e4t rakasta sit\u00e4 ensin\u201d. T\u00e4m\u00e4 on todella hyvin sanottu, sill\u00e4 jokainen yksitt\u00e4inen ty\u00f6ntekij\u00e4 luo kuvaa omasta ty\u00f6paikastaan omalle l\u00e4hipiirilleen ja asiakkailleen. T\u00e4rke\u00e4\u00e4 on muistaa, ett\u00e4 h\u00e4nen ei edes tarvitse sanoa sit\u00e4 \u00e4\u00e4neen, vaan se n\u00e4kyy varsin selke\u00e4sti h\u00e4nen toiminnastaan ja k\u00e4ytt\u00e4ytymisest\u00e4\u00e4n. T\u00e4ss\u00e4 voidaan puhua organisaation kulttuurista ja sen laadusta. Organisaatiokulttuurilla on suuria vaikutuksia jokaiseen siell\u00e4 ty\u00f6skentelev\u00e4\u00e4n ihmiseen. N\u00e4m\u00e4 vaikutukset voivat olla joko negatiivisia tai my\u00f6nteisi\u00e4. T\u00e4ss\u00e4 on hyv\u00e4 mainita my\u00f6s se, ett\u00e4 todelliset kulttuuria heijastavat arvot voivat olla hyvinkin erilaisia kuin ne organisaation johdon virallisesti luomat \u201dimagoarvot\u201d. Jos t\u00e4m\u00e4 ero on hyvin suuri, elet\u00e4\u00e4n organisaatiossa suuressa \u201darvovalheessa\u201d, joka ei voi olla n\u00e4kym\u00e4tt\u00e4 ihmisten toiminnassa ja k\u00e4ytt\u00e4ytymisess\u00e4. Jokainen johtaja tuo organisaatioon omat arvonsa ja n\u00e4ill\u00e4 on suuri merkitys organisaation kulttuuriin ja sen kehittymiseen. Kaikkien johtajien t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 teht\u00e4v\u00e4n\u00e4 on pyrki\u00e4 vaikuttamaan oman organisaationsa kulttuuriin niin, ett\u00e4 todelliset arvot ja viralliset arvot ovat mahdollisimman l\u00e4hell\u00e4 toisiaan. Organisaation kulttuurin muutos on hidas prosessi, mutta siihen kuitenkin kannattaa panostaa. T\u00e4ss\u00e4 johtajan esimerkill\u00e4 ja toiminnalla on suuri merkitys. Jos h\u00e4n esimerkiksi ei halua ihmisten juoruavan, h\u00e4n ei itse juorua. Jos h\u00e4n haluaa tiimien ty\u00f6skentelev\u00e4n hyvin yhdess\u00e4, h\u00e4nen t\u00e4ytyy itse ty\u00f6skennell\u00e4 hyv\u00e4ss\u00e4 yhteisty\u00f6ss\u00e4 tiimiens\u00e4 kanssa. T\u00e4t\u00e4 listaa voisi jatkaa pitk\u00e4llekin. T\u00e4rkeint\u00e4 on kuitenkin muistaa, ett\u00e4 johtajan teht\u00e4v\u00e4n\u00e4 on toimia aktiivisena kapellimestarina oman organisaationsa kulttuurin kehitt\u00e4misess\u00e4.<\/li>\n
  3. Omien ty\u00f6ntekij\u00f6iden motivoiminen ja inspirointi<\/strong>. Johtajuuden sis\u00e4isist\u00e4 haasteista kirjoittaessani otin esille my\u00f6s johtajan itsens\u00e4 motivoimisen t\u00e4rkeyden. Se voi olla v\u00e4hint\u00e4\u00e4n yht\u00e4 haastavaa kuin omien ty\u00f6ntekij\u00f6iden motivoiminen, mutta ainakin on varmaa, ett\u00e4 ilman itsens\u00e4 motivoimista muiden motivoinnista on turhaa edes puhua. Ty\u00f6ntekij\u00f6iden motivoinnissa t\u00e4rke\u00e4\u00e4 on se, ett\u00e4 johtaja huomioi ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n. T\u00e4t\u00e4 h\u00e4n tekee esimerkiksi olemalla todella l\u00e4sn\u00e4 ollessaan heid\u00e4n kanssaan ja kuuntelemalla heit\u00e4. Lis\u00e4ksi palautteella on suuri merkitys. T\u00e4ytyy kuitenkin muistaa, ett\u00e4 palautteenannossa johtajan haasteena on erityisesti se, ett\u00e4 h\u00e4nen antamansa palaute ei saa olla liian ylimalkaista, vaan se pit\u00e4\u00e4 kohdistua tiettyyn ajankohtaan ja asiaan. Huomioiminen on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, sill\u00e4 n\u00e4in toimimalla johtaja ilmaisee selke\u00e4sti, ett\u00e4 h\u00e4n arvostaa ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n. Jokainen ihminen kokee t\u00e4rke\u00e4ksi, ett\u00e4 h\u00e4nt\u00e4 arvostetaan ja h\u00e4nen ty\u00f6ll\u00e4\u00e4n on jokin konkreettinen merkitys. Ilman merkityksen l\u00f6ytymist\u00e4 ei kannata puhua mit\u00e4\u00e4n sitoutumisesta. Monissa tutkimuksissa on todettu, ett\u00e4 ty\u00f6n merkityksen kokemisella on suurempi merkitys ihmisten motivoitumisessa kuin esimerkiksi ty\u00f6st\u00e4 maksettavalla palkalla. Johtajan teht\u00e4v\u00e4n\u00e4 on ohjata jokainen ty\u00f6ntekij\u00e4 l\u00f6yt\u00e4m\u00e4\u00e4n ty\u00f6lleen t\u00e4m\u00e4 merkitys. Lis\u00e4ksi johtaja edesauttaa merkityksen luomista sill\u00e4, ett\u00e4 h\u00e4n inspiroi ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n menestym\u00e4\u00e4n kaikkia yhdist\u00e4v\u00e4n vision avulla sek\u00e4 rohkaisemalla heit\u00e4 saavuttamaan tavoitteet yhdess\u00e4. Teht\u00e4v\u00e4 ei kuitenkaan aina ole helppo etenk\u00e4\u00e4n silloin, jos johtajalla itsell\u00e4\u00e4n on ongelmia motivoitumisessa tai silloin, kun h\u00e4n on ep\u00e4varma, miten asiat tulevat etenem\u00e4\u00e4n. T\u00e4m\u00e4 ep\u00e4varmuus sin\u00e4ns\u00e4 on inhimillist\u00e4, sill\u00e4 me kaikki olemme tuntevia ihmisi\u00e4. Tunnetilat vaihtelevat, mink\u00e4 takia meill\u00e4 on niin hyvi\u00e4 hetki\u00e4 kuin my\u00f6s niit\u00e4 huonojakin, jolloin mik\u00e4\u00e4n ei tunnu luonnistuvan. Johtajan t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 teht\u00e4v\u00e4n\u00e4 on inspiroida ja motivoida ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n l\u00e4pi my\u00f6s kaikkien noiden huonojen hetkien.<\/li>\n
  4. Ihmisten ja resurssien johtaminen<\/strong>. Johtamisessa on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 muistaa my\u00f6s, ett\u00e4 sidosryhm\u00e4suhteiden hoitamisen, visioinnin, tavoitteiden asettamisen, strategiaty\u00f6n sek\u00e4 kehitt\u00e4misprojektien ja muiden johtamiseen liittyvien t\u00e4rkeiden asioiden ohella, yhten\u00e4 johtajan p\u00e4\u00e4ty\u00f6n\u00e4 on jokap\u00e4iv\u00e4inen arkeen liittyvien teht\u00e4vien ja niit\u00e4 tekevien ihmisten johtaminen. Selvennykseksi t\u00e4ss\u00e4 on tietenkin muistettava, ett\u00e4 t\u00e4ll\u00e4 arkijohtamisella ei miss\u00e4\u00e4n tapauksessa tarkoiteta ty\u00f6ntekij\u00f6iden tekem\u00e4n ty\u00f6n yksityiskohtiin puuttuvaa mikromanageerausta. Sen sijaan arkijohtamisen haasteisiin kuuluu monenlaista ongelmanratkaisua ja p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoa, kuten esimerkiksi toiminnan kokonaisuuksien hallintaa, tiimien yhteisty\u00f6n kehitt\u00e4mist\u00e4, uusien ideoiden esille saamista, ihmissuhteiden sujuvuuden varmistamista ja puuttumista mahdollisimman pian ristiriitatilanteisiin niiden eskaloitumisen ehk\u00e4isemiseksi sek\u00e4 resurssien optimaalisen k\u00e4yt\u00f6n varmistamista. Arkijohtamisen haasteisiin kuuluu my\u00f6s teht\u00e4vien oikeaoppinen delegointi. Periaatteessa delegointi on helppoa, mutta sen sijaan delegoinnin tekeminen oikein ei taas sit\u00e4 ole. Hyvin tehdyn delegoinnin tunnistaa sit\u00e4, ett\u00e4 sit\u00e4 tekem\u00e4ll\u00e4 ei johtaja ty\u00f6nn\u00e4 tylsi\u00e4 ty\u00f6teht\u00e4vi\u00e4 itselt\u00e4\u00e4n muille tai tyhjenn\u00e4 omaa ty\u00f6p\u00f6yt\u00e4\u00e4ns\u00e4 oman vapaa-ajan lis\u00e4\u00e4misen vuoksi, vaan oikein tehtyn\u00e4 delegoinnin avulla kyet\u00e4\u00e4n voimaannuttamaan muita ihmisi\u00e4 tekem\u00e4\u00e4n niit\u00e4 teht\u00e4vi\u00e4 entist\u00e4 paremmin, mit\u00e4 heid\u00e4t on palkattu tekem\u00e4\u00e4n organisaatiossa.<\/li>\n
  5. Jatkuvan muutoksen johtaminen<\/strong>. T\u00e4m\u00e4n ajan suurimpia johtamisen haasteita liittyv\u00e4t jatkuvan muutoksen johtamiseen. Jotkut muutoksista ovat ennakoitavissa, useimmat taas eiv\u00e4t. Johtajalle t\u00e4m\u00e4 tarkoittaa jatkuvaa sek\u00e4 organisaation toimintaymp\u00e4rist\u00f6n ulkopuolelta ett\u00e4 organisaation sis\u00e4lt\u00e4 tulevien haasteiden kohtaamista ja niiden mukanaan tuomien organisaation toimintaan vaikuttavien tekij\u00f6iden ty\u00f6st\u00e4mist\u00e4. Johtajan suurimpana haasteena on tuoda muutoksiin johdonmukaisuutta sek\u00e4 selkeytt\u00e4 niiden hallituksi l\u00e4piviemiseksi. T\u00e4m\u00e4n toteuttamiseksi on h\u00e4nen kyett\u00e4v\u00e4 ymm\u00e4rt\u00e4m\u00e4\u00e4n, miten asiat tulevat olemaan eri tavalla kuin aikaisemmin, suunniteltava toimenpiteit\u00e4 mahdollisten muutosten haittojen est\u00e4miseksi, vauhditettava muutosten tuomien hy\u00f6tyjen k\u00e4ytt\u00f6\u00f6nottoa sek\u00e4 olemaan valmis vakuuttamaan ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n asioiden suunnitelmallisesta hallinnasta heid\u00e4n ollessa ep\u00e4varmoja muutosten vaikutuksista heid\u00e4n el\u00e4m\u00e4\u00e4ns\u00e4. T\u00e4ss\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden kohtaamisessa on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4t todella kokevat johtajan kuuntelevan heid\u00e4n pelkojaan ja ep\u00e4varmuustekij\u00f6it\u00e4\u00e4n. T\u00e4m\u00e4n j\u00e4lkeen vasta johtaja kykenee tyynnyttelem\u00e4\u00e4n heid\u00e4n ep\u00e4ilyksi\u00e4\u00e4n ja saa heid\u00e4t l\u00f6yt\u00e4m\u00e4\u00e4n my\u00f6s muutosten tuomia positiivisia asioita. N\u00e4in muutosvastarinta ei nouse liian voimakkaaksi.<\/li>\n
  6. Ty\u00f6ntekij\u00f6iden suunnitelmallinen kehitt\u00e4minen, valmentaminen ja mentorointi<\/strong>. Suurin osa ty\u00f6ntekij\u00f6ist\u00e4 haluaa jatkuvasti kehitt\u00e4\u00e4 ammattitaitoaan ty\u00f6uransa aikana. Lis\u00e4ksi monet haluavat edet\u00e4 urallaan eteenp\u00e4in. N\u00e4m\u00e4 ovat t\u00e4rkeit\u00e4 haasteita my\u00f6s johtajille. Heid\u00e4n teht\u00e4v\u00e4n\u00e4\u00e4n on nimitt\u00e4in luoda edellytykset ty\u00f6ntekij\u00f6iden urapolkujen toteutumiselle. Johtajien on annettava ty\u00f6ntekij\u00f6illeen mahdollisuuksia kehitt\u00e4\u00e4 itse\u00e4\u00e4n ja osaamistaan, innostaa heit\u00e4 ammattitaidon parantamisessa sek\u00e4 ohjata heit\u00e4 urapoluillaan. T\u00e4m\u00e4 tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 johtajien on etsitt\u00e4v\u00e4 ja l\u00f6ydett\u00e4v\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6ittens\u00e4 vahvuuksia sek\u00e4 tunnistaa heid\u00e4n potentiaalinsa. Tietenkin riman on oltava korkealla, mutta samalla johtajien pit\u00e4\u00e4 kannustaa ja rohkaista ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n ylitt\u00e4m\u00e4\u00e4n se. T\u00e4m\u00e4 kaikki vaatii aikaa ja vaivann\u00e4k\u00f6\u00e4, mutta parhaimmillaan se antaa my\u00f6s kaikkia hy\u00f6dynt\u00e4v\u00e4n lopputuloksen.<\/li>\n
  7. Kovien p\u00e4\u00e4t\u00f6sten tekeminen<\/strong>. Kuten jo johtajuuden sis\u00e4isten haasteiden yhteydess\u00e4 kerroin, johtaminen olisi helppoa ja mukavaa, jos aina voisi tehd\u00e4 helppoja ja kaikkia miellytt\u00e4vi\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4. T\u00e4m\u00e4 kuitenkaan ei ole realismia. No, tietenkin jotkut johtajat pyrkiv\u00e4t parhaansa mukaan luikertelemaan pois kovien p\u00e4\u00e4t\u00f6sten tekemisest\u00e4 joko yritt\u00e4en laistaa p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoa tai sitten yritt\u00e4en sys\u00e4t\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6sten tekemisen muille. T\u00e4m\u00e4 kuitenkaan ei osoita todellista johtajuutta. Todellinen johtajuus mitataan sill\u00e4, ottaako johtaja vastuun ja onko h\u00e4n valmis tekem\u00e4\u00e4n p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, joista ehk\u00e4 kukaan ei pid\u00e4 ja joiden seuraukset voivat olla hyvinkin rankkoja. N\u00e4in\u00e4 hetkin\u00e4 johtaja yleens\u00e4 kokee olevansa hyvin yksin ja valmistautumaton edess\u00e4 olevaan koitokseen. T\u00e4llaiseen tilanteeseen joutuessaan on h\u00e4nen t\u00e4rke\u00e4\u00e4 rauhoittaa itse\u00e4\u00e4n ja muistuttaa itse\u00e4\u00e4n, ett\u00e4 vaikka kovan p\u00e4\u00e4t\u00f6ksen tekeminen ei ole helppoa, on se kuitenkin teht\u00e4v\u00e4. Sit\u00e4 paitsi usein j\u00e4lkeen p\u00e4in selvi\u00e4\u00e4, ett\u00e4 loppujen lopuksi p\u00e4\u00e4t\u00f6s oli kuitenkin oikea. Lopuksi on hyv\u00e4 viel\u00e4 muistaa, ett\u00e4 vaikka kovien p\u00e4\u00e4t\u00f6sten tekemiseen ei ehk\u00e4 koskaan totu, niin hyv\u00e4t johtajat ovat kautta historian kyenneet tekem\u00e4\u00e4n n\u00e4it\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 ja kyenneet siit\u00e4 huolimatta ne tehty\u00e4\u00e4n jopa nukkumaan y\u00f6ns\u00e4 hyvin.<\/li>\n
  8. Konfliktien onnistunut selvitt\u00e4minen<\/strong>. Johtajan ty\u00f6ss\u00e4 on usein mukana paljon draamaa, joka liittyy ty\u00f6paikan ihmissuhteisiin. Ihmisyhteis\u00f6iss\u00e4 aina syntyy erilaisia konflikteja. Itse asiassa se on hyvin luonnollinen asia. Voisi jopa sanoa niin, ett\u00e4 jos konflikteja ihmisten v\u00e4lille ei synny, olisi se hyvin ep\u00e4luonnollista. On hyv\u00e4 muistaa, ett\u00e4 konflikteja on kahdenlaisia: terveit\u00e4 ja ep\u00e4terveellisi\u00e4. Se osa konflikteista on terveit\u00e4, jotka viev\u00e4t asioita eteenp\u00e4in eiv\u00e4tk\u00e4 vaikuta negatiivisesti ty\u00f6yhteis\u00f6n ihmissuhteisiin. Sen sijaan ep\u00e4terveellisiin konflikteihin on pakko puuttua mahdollisimman pian, jotta ne eiv\u00e4t p\u00e4\u00e4sisi vaikuttamaan negatiivisesti ty\u00f6paikan ilmapiiriin ja ty\u00f6hyvinvointiin. Johtajan haasteena onkin erottaa toisistaan ep\u00e4terveelliset ja terveet konfliktit. Joskus se voi olla vaikeaa, sill\u00e4 terveess\u00e4kin konfliktissa pit\u00e4\u00e4 usein k\u00e4yd\u00e4 rankkoja keskusteluita, jotka joskus voivat ainakin ensituntumalta vaikuttaa pahalta. Mutta jos neuvottelut k\u00e4yd\u00e4\u00e4n l\u00e4pi oikealla asenteella ja rakentavasti, saavutettu tulos voi vied\u00e4 toimintaa eteenp\u00e4in hyvinkin nopeaan tahtiin. Sit\u00e4 paitsi on hyv\u00e4 aina tiedostaa, ett\u00e4 kehittyminen ja uudistuminen usein edellytt\u00e4v\u00e4t terveiden konfliktien syntymist\u00e4.<\/li>\n
  9. Huonojen uutisten kertominen<\/strong>. Kaikki me tied\u00e4mme, ett\u00e4 el\u00e4m\u00e4 ei aina voi olla t\u00e4ynn\u00e4 auringonpaistetta ja purppuranpunaisia unelmia. T\u00e4m\u00e4 tosiasia ei kuitenkaan tee yht\u00e4\u00e4n sen helpommaksi olla se huonojen viestien sanansaattaja. T\u00e4t\u00e4 kuitenkin johtajan ty\u00f6 usein on. Asiat eiv\u00e4t aina mene niin kuin on suunniteltu, sill\u00e4 virheit\u00e4 tapahtuu, tilanteet voivat muuttua, uusia ongelmia voi l\u00f6yty\u00e4 ja niin edelleen. Joskus johtajan haasteena on vied\u00e4 eteenp\u00e4in tietoa siit\u00e4, mik\u00e4 meni pieleen ja toisinaan taas kertoa, mit\u00e4 asioita pit\u00e4isi v\u00e4litt\u00f6m\u00e4sti korjata. T\u00e4ll\u00f6in h\u00e4n voi hyvinkin tuntea olonsa \u201dpahanilmanlinnuksi\u201d, joka tuo mukanaan pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n negatiivisia asioita. T\u00e4st\u00e4 tunteesta huolimatta johtajan pit\u00e4\u00e4 yritt\u00e4\u00e4 parhaansa mukaan olla mahdollisimman selke\u00e4 ja p\u00e4\u00e4tt\u00e4v\u00e4inen. Empatian n\u00e4ytt\u00e4minen on t\u00e4ll\u00f6in tietenkin t\u00e4rke\u00e4\u00e4, mutta niin on my\u00f6s johdonmukaisuus ja asioiden avoin perustelu. Totta kai on luonnollista, ett\u00e4 joskus on vaikeaa olla rehellinen, mutta johtajan teht\u00e4v\u00e4n\u00e4 on olla juuri t\u00e4llainen. Ilman avoimuutta ja rehellisyytt\u00e4 on turhaa edellytt\u00e4\u00e4 ja vaatia muiltakaan samaa. Pahimmillaan luottamus osapuolten kesken j\u00e4\u00e4 syntym\u00e4tt\u00e4.<\/li>\n
  10. Selke\u00e4\u00e4n kaikki ihmiset tavoittavaan viestint\u00e4\u00e4n panostaminen<\/strong>. Me kaikki ihmiset olemme erilaisia. T\u00e4m\u00e4 on tosiasia, mik\u00e4 asettaa my\u00f6s viestinn\u00e4lle erityisvaatimuksia. Johtajan yhten\u00e4 p\u00e4\u00e4teht\u00e4v\u00e4n\u00e4 on toimia hyv\u00e4n\u00e4 viestij\u00e4n\u00e4 ja t\u00e4ss\u00e4 teht\u00e4v\u00e4ss\u00e4 hallita viestint\u00e4\u00e4 ja viestint\u00e4v\u00e4lineit\u00e4 tehokkaasti. Johtajan pit\u00e4\u00e4 tiet\u00e4\u00e4, mit\u00e4 asioita h\u00e4nen pit\u00e4\u00e4 viestitt\u00e4\u00e4 mahdollisimman pian ja mill\u00e4 asioilla ei taas ole niin tulenpalava kiire, mit\u00e4 asioita ei tarvitse v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 viesti\u00e4 ollenkaan sek\u00e4 tiedostettava viel\u00e4 sekin, ett\u00e4 mit\u00e4 asioita ei ole edes luvallista kertoa. Johtajan haasteena on saada kaikki ty\u00f6ntekij\u00e4t mahdollisimman hyvin ymm\u00e4rt\u00e4m\u00e4\u00e4n h\u00e4nen sanomansa ydin ja sen tarkoitus. H\u00e4nen pit\u00e4\u00e4 viestinn\u00e4n avulla saada kaikki puhaltamaan yhteiseen hiileen ja ponnistelemaan kohti yhteisten tavoitteiden saavuttamista. Organisaation toiminnan menestymisess\u00e4 elint\u00e4rke\u00e4\u00e4 on se, ett\u00e4 kaikilla organisaation ty\u00f6ntekij\u00f6ill\u00e4 on selke\u00e4 ja yhtenev\u00e4 kuva visiosta, missiosta, arvoista ja strategian toteuttamisesta. T\u00e4m\u00e4 kaikki edellytt\u00e4\u00e4 jatkuvaa, interaktiivista ja mahdollisimman selke\u00e4\u00e4 viestint\u00e4\u00e4. Viestinn\u00e4n onnistumisessa t\u00e4rkeint\u00e4 on sen mahdollisimman suuri avoimuus, selkeys sek\u00e4 aikaisemmin jo mainittu vastavuoroisuus. Kun n\u00e4m\u00e4 asiat ovat kunnossa, on mahdollista saavuttaa mahdollisimman moni ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4sen niin, ett\u00e4 kaikki saavat itselleen sen tiedon mahdollisimman nopeasti, mik\u00e4 on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 heid\u00e4n ty\u00f6ns\u00e4 suorittamisessa sek\u00e4 samalla my\u00f6s edesauttaa yhteisty\u00f6n kehitt\u00e4mist\u00e4 organisaatiossa.<\/li>\n<\/ol>\n

    \u201dUniversaalista johtajuuden haastelistaa ei ole olemassa\u201d<\/h3>\n

    Edell\u00e4 kerrottu listaus ei miss\u00e4\u00e4n tapauksessa ole mik\u00e4\u00e4n t\u00e4ydellinen tsekkauslista johtajuuden ulkoisista haasteista. Johtajuuden edellytykset ja ilmeneminen ovat hyvinkin yksil\u00f6llisi\u00e4 ja erityyppisi\u00e4 erilaisissa organisaatioissa ja erilaisissa tilanteissa. Universaalista johtajuuden haastelistaa ei ole siis olemassa. Tuo kertomani lista tuo esille enemm\u00e4nkin niit\u00e4 asioita, mit\u00e4 itse olen havainnut omassa ty\u00f6ss\u00e4ni sek\u00e4 mit\u00e4 olen kuullut kollegoiden kertovan. Jokainen johtaja voisi laatia aivan oman listan haasteista oman ty\u00f6ns\u00e4 kautta.<\/p>\n

    \u201dHaasteille alttiita ajankohtia on silloin, kun organisaatio kohtaa muutoksia, jotka tulevat joko organisaation sis\u00e4lt\u00e4 tai ulkoa\u201d<\/h3>\n

    Usein on hyv\u00e4 pohtia kysymyksen \u201dmit\u00e4 johtajuuden haasteita on olemassa\u201d rinnalla my\u00f6s sit\u00e4, ett\u00e4 \u201dmilloin johtajuuden haasteita erityisesti ilmenee\u201d. Omien havaintojeni pohjalta haasteille alttiita ajankohtia on erityisesti silloin, kun organisaatio kohtaa muutoksia, jotka tulevat joko organisaation sis\u00e4lt\u00e4 tai sen ulkopuolelta. N\u00e4it\u00e4 voivat olla esimerkiksi uusien projektien alkaminen tai nykyisten p\u00e4\u00e4ttyminen, uuden ty\u00f6ntekij\u00e4n tuleminen organisaatioon tai vanhan ty\u00f6ntekij\u00e4n poistuminen sielt\u00e4, uuden asiakassuhteen alkaminen tai nykyisen asiakkaan l\u00e4hteminen, muutokset organisaation toimintaymp\u00e4rist\u00f6ss\u00e4 sek\u00e4 omistajavaihdokset. N\u00e4m\u00e4 kaikki ovat organisaation johdolle haasteellisia tilanteita. T\u00e4m\u00e4n vuoksi johtajan on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 tiedostaa, milloin h\u00e4n itse tai h\u00e4nen johtamansa organisaatio on joutumassa tai on jo joutunut haasteelliseen tilanteeseen. Johtajan on tunnistettava omat sis\u00e4iset ja ulkoiset haasteensa johtajuudelleen, niiden mahdollisesti tuomat esteet tehokkaalle johtamiselle sek\u00e4 luotava strateginen suunnitelma n\u00e4iden esteiden torjumiseksi.<\/p>\n

    Esa Lehtinen<\/p>\n

    Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse: esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n

     <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    T\u00e4m\u00e4 kirjoitus on jatkoa kirjoitukseeni johtajuuden sis\u00e4isist\u00e4 haasteista. T\u00e4ss\u00e4 osassa kirjoitussarjaani pyrin tuomaan esille, mink\u00e4laisia ulkoisia haasteita johtajuuden polkuun voi sis\u00e4lty\u00e4. Sik\u00e4li johtajuuden ulkoiset haasteet eiv\u00e4t ole mit\u00e4\u00e4n irrallisia asioita, vaan niill\u00e4 on paljon yhtym\u00e4kohtia edellisess\u00e4 osassan kirjoittamiini johtajuuden sis\u00e4isiin haasteisiin. Kun johtaja on kyennyt vastaamaan positiivisesti kohtaamiinsa sis\u00e4isiin haasteisiin, ulkoisten haasteiden kohtaaminen ja niiden… Lue lis\u00e4\u00e4 Johtajuuden haasteet: Osa 2. Ulkoiset haasteet<\/span> <\/use><\/svg><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":23447,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[3,2,6,5,1],"tags":[202],"yoast_head":"\nJohtajuuden haasteet: Osa 2. Ulkoiset haasteet - Konsultin jaarituksia<\/title>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\t\n