{"id":402,"date":"2024-01-14T12:25:52","date_gmt":"2024-01-14T10:25:52","guid":{"rendered":"http:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/?p=402"},"modified":"2024-01-14T12:25:52","modified_gmt":"2024-01-14T10:25:52","slug":"johtajuuden-haasteet-osa-1-johtajuuden-sisaiset-haasteet","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/?p=402","title":{"rendered":"Johtajuuden haasteet: Osa 1. Johtajuuden sis\u00e4iset haasteet"},"content":{"rendered":"

Johtaminen olisi helppoa, jos sen voisi perustaa pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n kursseilta ja kirjoista opittuihin tietoihin. Teoria ei kuitenkaan usein ole samanlaista kuin k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n johtamisty\u00f6. T\u00e4h\u00e4n varsin moni johtaja ja esihenkil\u00f6 t\u00f6rm\u00e4\u00e4 p\u00e4\u00e4stess\u00e4\u00e4n itse paneutumaan k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n johtajuuteen ja esihenkil\u00f6ty\u00f6n arkeen. T\u00e4h\u00e4n totuuteen itsekin t\u00f6rm\u00e4sin vuonna 2005 perustaessani toista yrityst\u00e4ni, sill\u00e4 kertaa Baltiaan, ja tullessani esihenkil\u00f6ksi palkatessani yritykseeni ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4. \u201dKirjaviisaana\u201d ja johtajia sek\u00e4 esihenkil\u00f6it\u00e4 jo silloin runsaasti koulutettuani ja valmennettuani, luulin olevani valmis ty\u00f6nantaja ja johtaja. Kaikki ei kuitenkaan ollut niin yksinkertaista kuin odotin! Shokkina minulle nousi alussa etenkin se, ett\u00e4 nyt en en\u00e4\u00e4 vastaakaan yksin omasta itsest\u00e4ni ja omista tekemisist\u00e4ni, vaan minun pit\u00e4\u00e4 ottaa huomioon my\u00f6s muut yrityksess\u00e4 ty\u00f6skentelev\u00e4t ihmiset sek\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6sten vaikutukset my\u00f6s heid\u00e4n ty\u00f6llistymiseens\u00e4 ja tulevaisuuteensa. T\u00e4m\u00e4 oli kuitenkin vasta alkua johtamispolullani, sill\u00e4 vuosien aikana erilaisia johtajuuden haasteita on noussut paljon muitakin. Johtajuus kehittyy nimenomaan k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n johtamisen kautta. Olen omasta mielest\u00e4ni kehittynyt varsin hyvin johtajana ja esihenkil\u00f6n\u00e4 vuosien aikana, kiitos t\u00e4st\u00e4 erityisen paljon yhti\u00f6kumppanilleni ja ty\u00f6ntekij\u00f6illeni, mutta ty\u00f6t\u00e4 on viel\u00e4 paljon teht\u00e4v\u00e4n\u00e4. Johtajahan ei koskaan voi olla t\u00e4ysin valmis johtajana, kuten kukaan ihminenk\u00e4\u00e4n ei voi olla koskaan t\u00e4ydellinen ihminen.<\/p>\n

T\u00e4ss\u00e4 kirjoituksessani pyrin tuomaan esille mink\u00e4laisia haasteita johtajuuden polkuun voi liitty\u00e4. Olen kokemukseni ja monien tuntemieni johtajien kanssa k\u00e4ytyjen keskustelujen kautta havainnut, ett\u00e4 johtajuuden haasteet voidaan karkeasti jakaa sis\u00e4isiin ja ulkoisiin haasteisiin.<\/p>\n

\u201dSis\u00e4iset haasteet liittyv\u00e4t johtajan omaan sis\u00e4iseen kehitt\u00e4miseen ja itsens\u00e4 johtamiseen\u201d<\/h3>\n

Sis\u00e4iset haasteet liittyv\u00e4t johtajan omaan sis\u00e4iseen kehitt\u00e4miseen ja itsens\u00e4 johtamiseen sek\u00e4 ulkoiset haasteet taas tiimin ja organisaation toimintaan. N\u00e4iden haasteiden kohtaaminen ja l\u00e4pik\u00e4yminen on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, sill\u00e4 niiss\u00e4 onnistumisessa on suuri merkitys paitsi johtajien ja esihenkil\u00f6iden kehittymiseen johtajuudessa niin my\u00f6s heid\u00e4n urakehitykselleen ja p\u00e4ivitt\u00e4iseen toimimiseen johtajana.<\/p>\n

\u201dSis\u00e4isten haasteiden ratkaisemisella on suuri merkitys h\u00e4nen kehittymiseens\u00e4 niin johtajana kuin my\u00f6s ihmisen\u00e4\u201d<\/h3>\n

Olen havainnut, ett\u00e4 ulkoisia haasteita mitenk\u00e4\u00e4n v\u00e4heksym\u00e4tt\u00e4 suurimmat johtajuuden haasteet liittyv\u00e4t johtajaan itseens\u00e4 ja h\u00e4nen sis\u00e4iseen kehittymiseens\u00e4. Tietenkin on olemassa monia ulkoisia haasteita, jotka asettavat esteit\u00e4 johtajan urapolulle, mutta useimmiten johtajat omat tunteet, ajatukset ja reagoinnit erilaisiin tilanteisiin ovat niit\u00e4 suurimpia esteit\u00e4 aiheuttavia asioita johtajuuden kehitt\u00e4misess\u00e4. N\u00e4iden haasteiden ratkaisemisella on suuri merkitys h\u00e4nen kehittymiseens\u00e4. T\u00e4ss\u00e4 kirjoitussarjani ensimm\u00e4isess\u00e4 osassa keskityn juuri n\u00e4ihin johtajuuden sis\u00e4isiin haasteisiin.<\/p>\n

Sis\u00e4isi\u00e4 johtajuuden haasteita<\/strong> on monenlaisia.<\/p>\n

    \n
  1. Oikeanlaisen n\u00f6yryyden s\u00e4ilytt\u00e4minen johtajana ja ihmisen\u00e4<\/strong>. Johtajana toimiminen voi liiankin helposti nousta p\u00e4\u00e4h\u00e4n, etenkin silloin, kun huomaa p\u00e4rj\u00e4\u00e4v\u00e4ns\u00e4 siin\u00e4 teht\u00e4v\u00e4ss\u00e4 ja saavansa aikaan tulosta ja menestyst\u00e4. T\u00e4ll\u00f6in ylpeys helposti nostaa p\u00e4\u00e4t\u00e4\u00e4n. T\u00e4ll\u00f6in johtajuus voi tuntua helpolta ja on helppo ottaa kaikki kunnia menestyksest\u00e4 itselleen. Lopulta johtaja voi kuvitella olevansa se t\u00e4rkein henkil\u00f6 koko organisaatiossa, jota ilman organisaatio ei voi menesty\u00e4. \u00a0Lopputulos kuitenkin on usein t\u00e4ysin p\u00e4invastainen, sill\u00e4 kukaan ei halua seurata t\u00e4llaista ylimielist\u00e4 johtajaa, joka ei anna arvoa muiden ihmisten ty\u00f6lle ja osaamiselle. Parhaat johtajat ovatkin n\u00f6yri\u00e4 johtajia. He ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4t, ett\u00e4 johtajuus on vaikutusvaltaa, mik\u00e4 perustuu vaikutteiden antamiseen ja vastaanottamiseen, eik\u00e4 auktoriteettiin ja hierarkkiseen aseman vetoamiseen. He ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4t oman tiimins\u00e4 merkityksen ja arvostavat tiimin tekem\u00e4\u00e4 ty\u00f6t\u00e4. He pit\u00e4v\u00e4t t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 ty\u00f6skentely\u00e4 yhdess\u00e4 kohti yhteist\u00e4 tavoitetta.<\/li>\n
  2. Oman ep\u00e4t\u00e4ydellisyyden ymm\u00e4rt\u00e4minen ja sen hyv\u00e4ksyminen<\/strong>. Edellisen kohdan n\u00f6yryyteen kuuluu my\u00f6s oman ep\u00e4t\u00e4ydellisyyden hyv\u00e4ksyminen. Kukaan johtaja ei ole t\u00e4ydellinen ja virheet\u00f6n johtaja niin kuin ei kukaan meist\u00e4 ihmisist\u00e4 muutenkaan ole t\u00e4ydellinen. Omien virheiden my\u00f6nt\u00e4minen tuntuu usein tosi vaikealta, monista johtajista jopa mahdottomalta. Se vaatii johtajalta todella hyv\u00e4\u00e4 tunne\u00e4ly\u00e4 pyyt\u00e4\u00e4 muilta palautetta sek\u00e4 oppia saamastaan kritiikist\u00e4 ja tarvittaessa my\u00f6s my\u00f6nt\u00e4\u00e4 tekem\u00e4ns\u00e4 virheet. T\u00e4m\u00e4 taito on kuitenkin eritt\u00e4in oleellista hyv\u00e4lle johtajalle. Hyv\u00e4 johtaja tiet\u00e4\u00e4, ett\u00e4 ilman palautetta ja n\u00f6yryytt\u00e4 h\u00e4n ei voi koskaan kehitty\u00e4 johtajana ja ihmisen\u00e4. Sit\u00e4 paitsi omien virheiden my\u00f6nt\u00e4minen ja oman vajavaisuuden tunnustaminen on usein hyvin terapeuttinen kokemus. T\u00e4ll\u00f6in ei tarvitse en\u00e4\u00e4 pullistella, vaan voi olla mahdollisimman pitk\u00e4lle oma aito itsens\u00e4.<\/li>\n
  3. Terveen itseluottamuksen omaaminen<\/strong>. Itseluottamuksen korostaminen t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 johtamishaasteena tuntuu ehk\u00e4 oudolta, kun kohdassa yksi korostin n\u00f6yryytt\u00e4 t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 johtajan ominaisuutena. Mutta pit\u00e4\u00e4 muistaa, ett\u00e4 n\u00f6yryys ei saa olla mit\u00e4\u00e4n n\u00f6yristely\u00e4! Sit\u00e4 paitsi itseluottamusta ei saa pit\u00e4\u00e4 n\u00f6yryyden vastakohtana. Oikeanlaisen itseluottamuksen omaaminen on terveellist\u00e4. Johtajuuden haasteena kuitenkin on, ett\u00e4 useimmilla johtajilla johtajuus on jatkuvaa kamppailua ep\u00e4varmuuden kanssa. T\u00e4m\u00e4 ep\u00e4varmuus voi liitty\u00e4 niin tehtyihin p\u00e4\u00e4t\u00f6ksiin, p\u00e4\u00e4t\u00f6sten seurauksiin, vastuun kantamiseen kuin my\u00f6s kykyyn olla mahdollisimman paljon oma itsens\u00e4 johtajana toimiessaan. T\u00e4m\u00e4 voi johtaa pahimmillaan ns. huijarisyndrooman syntymiseen. Huijarisyndroomaksi kutsutaan psykologista ilmi\u00f6t\u00e4, jonka vaikutuksesta ihminen ei kykene sis\u00e4ist\u00e4m\u00e4\u00e4n omia saavutuksiaan todisteista huolimatta. Huijarisyndroomasta k\u00e4rsiv\u00e4 on vakuuttunut olevansa huijari ja ett\u00e4 h\u00e4nen saavutuksensa ovat ainoastaan hyv\u00e4n onnen, ajoituksen tai ett\u00e4 h\u00e4n on vain harhauttanut muut luulemaan itse\u00e4\u00e4n todellista kyvykk\u00e4\u00e4mm\u00e4ksi. Huijarisyndrooma on tyypillinen piirre erityisesti uusissa johtajissa, jotka eiv\u00e4t viel\u00e4 ole saaneet kokemuksen mukanaan tuomaan ammatillista itsevarmuutta. Terve itseluottamus on t\u00e4rke\u00e4 johtajuuden ominaisuuspiirre. Voidaan vaikkapa sanoa, ett\u00e4 n\u00f6yryyden ollessa tietoisuus siit\u00e4, ett\u00e4 ihminen ei ole maailman keskipiste, terveen itseluottamuksen voidaan katsoa taas olevan ymm\u00e4rrys siit\u00e4, ett\u00e4 h\u00e4n kuitenkin tuottaa toiminnallaan lis\u00e4arvoa t\u00e4h\u00e4n maailmaan. Terveen itseluottamuksen avulla johtaja hiljent\u00e4\u00e4 sis\u00e4isen \u00e4\u00e4nens\u00e4, joka sy\u00f6tt\u00e4\u00e4 h\u00e4nen p\u00e4\u00e4h\u00e4ns\u00e4 jatkuvasti tunnetta siit\u00e4, ett\u00e4 h\u00e4n ep\u00e4onnistuu tai ei ole tarpeeksi hyv\u00e4 ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n.<\/li>\n
  4. Tehokasta johtamista haittaavan pelon voittaminen<\/strong>. Tosiel\u00e4m\u00e4n fakta on siin\u00e4, ett\u00e4 kukaan ei voi johtaa hyvin, tehd\u00e4 hyvi\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 ja johtaa organisaatiotaan eteenp\u00e4in, jos pelko hallitsee p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoa. Pelot voivat liitty\u00e4 odotettaviin tai jo tapahtuviin muutoksiin, kuinka johtaja k\u00e4sittelee n\u00e4it\u00e4 muutoksia ja kuinka ty\u00f6ntekij\u00e4t tai muut organisaation sidosryhm\u00e4t reagoivat muutoksiin. Johtaja voi pel\u00e4t\u00e4 tekev\u00e4ns\u00e4 v\u00e4\u00e4ri\u00e4 ja huonoja p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, ottaa liian suuria riskej\u00e4 tai joutua vastaamaan tekemist\u00e4\u00e4n huonoista p\u00e4\u00e4t\u00f6ksist\u00e4 esimerkiksi asiakkaiden kaikkoamisen, ty\u00f6ntekij\u00f6iden irtisanomisen tai organisaation tuloksen heikentyess\u00e4. Pelko on ihmisen perimm\u00e4isi\u00e4 tunteita ja kukaan johtaja ei ole t\u00e4ysin immuuni sille. Pelot pit\u00e4\u00e4 tunnistaa, hallita sek\u00e4 voittaa mahdollisimman tehokkaasti.<\/li>\n
  5. Stressin ja huolien tehokas k\u00e4sitteleminen<\/strong>. Johtajuuteen kuuluu mukaan ty\u00f6h\u00f6n ja asemaan liittyv\u00e4n stressin ja johtamisty\u00f6n mukanaan tuomien huolien ja haasteiden hyv\u00e4ksyminen. T\u00e4t\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 aivan luonnollisena asiana. Johtajan pit\u00e4\u00e4 ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 ja hyv\u00e4ksy\u00e4 jo teht\u00e4v\u00e4\u00e4n l\u00e4htiess\u00e4\u00e4n johtajuuteen liittyv\u00e4n stressin olemassaolo. T\u00e4m\u00e4 tietenk\u00e4\u00e4n ei tarkoita sit\u00e4, ett\u00e4 stressiin m\u00e4\u00e4r\u00e4\u00e4n ja laatuun ei voisi vaikuttaa ja jopa v\u00e4hent\u00e4\u00e4 sit\u00e4. T\u00e4rkeint\u00e4 on oppia ymm\u00e4rt\u00e4m\u00e4\u00e4n, miten stressi ilmenee, miten se vaikuttaa johtajan omaan k\u00e4ytt\u00e4ytymiseen ja toimintaan sek\u00e4 miten sit\u00e4 pystyy hallitsemaan. Stressin m\u00e4\u00e4r\u00e4 ei saa nousta liian suureksi ja hallitsemattomaksi, sill\u00e4 t\u00e4ll\u00f6in se vaikuttaa johtajan p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekokykyyn ja h\u00e4nen jaksamiseensa. Jos t\u00e4h\u00e4n ei puututa ajoissa, voi sill\u00e4 olla katastrofaalisia seurauksia sek\u00e4 organisaation toimintaan ett\u00e4 johtajan omaan terveyteen h\u00e4nen l\u00e4hestyess\u00e4 jaksamisensa rajoja.<\/li>\n
  6. Ty\u00f6uupumisen v\u00e4ltt\u00e4minen<\/strong>. Johtajien ammattitauti on turhan usein ty\u00f6ss\u00e4uupuminen eli burnout. Se saapuu usein l\u00e4hes huomaamatta ja pienin askelin. Ty\u00f6kiireet lis\u00e4\u00e4ntyv\u00e4t, aikataulut pett\u00e4v\u00e4t, perhe ja yst\u00e4v\u00e4t alkavat valittaa liian v\u00e4h\u00e4isest\u00e4 yhdess\u00e4olosta, harrastukset unohtuvat, aterioita j\u00e4\u00e4 v\u00e4liin liian usein ja usein kunnon ruoka korvataan pikaruoalla ja niin edelleen. Lopulta ty\u00f6motivaatio alkaa heiket\u00e4, el\u00e4m\u00e4nhallinta vaikeutua, muisti alkaa p\u00e4tki\u00e4 sek\u00e4 fyysinen ja henkinen kunto pett\u00e4\u00e4. Pit\u00e4isik\u00f6 pys\u00e4hty\u00e4 ajoissa? Johtajien ty\u00f6uupumukseen puuttuminen on todellinen haaste ja usein tuntuu silt\u00e4, ett\u00e4 juuri ne \u201dparhaat\u201d putoavat ensimm\u00e4isen\u00e4. Olisi kuitenkin eritt\u00e4in t\u00e4rke\u00e4\u00e4 puuttua ty\u00f6uupumiseen mahdollisimman aikaisessa vaiheessa, sill\u00e4 burnoutia l\u00e4hestyv\u00e4 tai siin\u00e4 jo rypev\u00e4 johtaja tekee liiankin usein niit\u00e4 v\u00e4\u00e4ri\u00e4 ja jopa haitallisia p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, joiden seuraukset voivat olla katastrofaalisia.<\/li>\n
  7. \u00a0Motivaation yll\u00e4pit\u00e4minen<\/strong>. Meill\u00e4 kaikilla on joskus my\u00f6s huonoja tai tylsi\u00e4 p\u00e4ivi\u00e4. Toisinaan tuntuu silt\u00e4, ett\u00e4 mik\u00e4\u00e4n ei tunnu etenev\u00e4n riitt\u00e4v\u00e4n nopeasti tai eteneminen on pys\u00e4htynyt kokonaan. T\u00e4ll\u00f6in olisi helppo vain s\u00e4\u00e4st\u00e4\u00e4 omaa energiaansa ja j\u00e4tt\u00e4\u00e4 tekem\u00e4tt\u00e4 tai delegoida eteenp\u00e4in t\u00e4llaiset turhauttavat ty\u00f6t. N\u00e4in kuitenkaan ei voi tehd\u00e4, sill\u00e4 johtajan oletetaan n\u00e4ytt\u00e4v\u00e4n esimerkki\u00e4 muille sek\u00e4 innostavan ja ohjaavan omia ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n tekem\u00e4\u00e4n omat ty\u00f6ns\u00e4 paremmin. Milt\u00e4 n\u00e4ytt\u00e4isi, jos johtaja itse j\u00e4tt\u00e4\u00e4 tekem\u00e4tt\u00e4 omia teht\u00e4vi\u00e4\u00e4n? T\u00e4m\u00e4n vuoksi johtajan on jatkuvasti pyritt\u00e4v\u00e4 motivoimaan itse\u00e4\u00e4n paneutumaan omiin ty\u00f6teht\u00e4viin tehokkaasti.<\/li>\n
  8. Positiivisen asenteen s\u00e4ilytt\u00e4minen<\/strong>. Johtajan ty\u00f6 on hektist\u00e4 ja aina kaikki ei mene niin kuin Str\u00f6ms\u00f6ss\u00e4. Toisinaan asiat tuntuvat menev\u00e4n sujuvasti eteenp\u00e4in, mutta usein tulee my\u00f6s tilanteita, jotka eiv\u00e4t jostain syyst\u00e4 mene suunnitelmien mukaan. Yrit\u00e4 siin\u00e4 sitten pysy\u00e4 positiivisena! Positiivisuuden s\u00e4ilytt\u00e4mist\u00e4 ep\u00e4onnistumistilanteissa voidaankin pit\u00e4\u00e4 yhten\u00e4 suurena johtajuuden haasteena. T\u00e4rke\u00e4\u00e4 t\u00e4ss\u00e4 on muistaa, ett\u00e4 johtaja ei ole yksin eik\u00e4 h\u00e4n voi vajota virumaan pettymysten liemess\u00e4. H\u00e4nen esimerkill\u00e4\u00e4n ja toiminnallaan on merkityst\u00e4 h\u00e4nen seuraajilleen ja ty\u00f6ntekij\u00f6illeen. Miten toiminta voisi menn\u00e4 eteenp\u00e4in, jos johtaja itse valittaa ja rypee itses\u00e4\u00e4liss\u00e4? T\u00e4m\u00e4n vuoksi johtajan pit\u00e4\u00e4 nopeasti tunnustaa ep\u00e4onnistumisensa, k\u00e4yd\u00e4 l\u00e4pi pettymyksen tunteet ja siirty\u00e4 sen j\u00e4lkeen eteenp\u00e4in. Samalla h\u00e4nen pit\u00e4\u00e4 auttaa tiimins\u00e4 p\u00e4\u00e4sem\u00e4\u00e4n ulos pettymyksen liemest\u00e4 ja pyrki\u00e4 motivoimaan heit\u00e4 tekem\u00e4\u00e4n paremmin seuraavalla kerralla. Ep\u00e4onnistumiset pit\u00e4\u00e4 ottaa oppimiskokemuksina ja niist\u00e4 saatujen oppien kautta saada aikaan parempia tuloksia.<\/li>\n
  9. Tosiasian ymm\u00e4rt\u00e4minen, ett\u00e4 aina ei voi miellytt\u00e4\u00e4 kaikkia<\/strong>. Totta kai jokaiselle meist\u00e4 olisi mukavaa, jos kaikki ihmiset pit\u00e4isiv\u00e4t meist\u00e4. Johtajanakin olisi tosi mukavaa tehd\u00e4 aina kaikkia miellytt\u00e4vi\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4. T\u00e4m\u00e4 ei kuitenkaan ole mahdollista. Johtajan on pidett\u00e4v\u00e4 mieless\u00e4, ett\u00e4 toisinaan on teht\u00e4v\u00e4 niit\u00e4 \u201dkovia\u201d p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, jotka on pakko tehd\u00e4, vaikka ne eiv\u00e4t miellytt\u00e4isik\u00e4\u00e4n ket\u00e4\u00e4n. T\u00e4m\u00e4 on hyv\u00e4ksytt\u00e4v\u00e4 todellisen johtajuuden kovaksi hinnaksi. Johtajan on tiedostettava, ett\u00e4 jotkut h\u00e4nen tekem\u00e4ns\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6kset voivat j\u00e4rkytt\u00e4\u00e4 tai jopa suututtaa monia ihmisi\u00e4, mutta silti ne on teht\u00e4v\u00e4. Johtajan on tietenkin suhtauduttava empaattisesti p\u00e4\u00e4t\u00f6sten kohteiksi joutuneiden ihmisten tuntemuksille, mutta samalla h\u00e4nen on hyv\u00e4 muistaa, ett\u00e4 loppujen lopuksi johtajan on parempi olla muiden arvostama kuin pidetty (tietysti olisi mukavaa olla molempia).<\/li>\n
  10. Mielenmaltin ja rauhallisuuden s\u00e4ilytt\u00e4minen<\/strong>. Kuten olen jo todennutkin, johtajan ty\u00f6 on usein hyvin hektist\u00e4 ja h\u00e4n joutuu toimimaan sek\u00e4 tekem\u00e4\u00e4n p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 suuren paineen alla. Paineet voivat toisinaan olla niin suuria, ett\u00e4 t\u00e4ll\u00f6in voi olla vaikeaa s\u00e4ilytt\u00e4\u00e4 rauhallisuus ja keskitty\u00e4 suoritettavaan p\u00e4\u00e4t\u00f6kseen. T\u00e4ss\u00e4 kuitenkin pit\u00e4\u00e4 muistaa, ett\u00e4 mielenmaltti ja hyv\u00e4t p\u00e4\u00e4t\u00f6kset liittyv\u00e4t kiinte\u00e4sti yhteen. Useimmat historian huonot p\u00e4\u00e4t\u00f6kset on tehty juuri silloin, kun johtaja on menett\u00e4nyt malttinsa ja antanut tunteensa ottaa ylivallan. Asioiden painaessa p\u00e4\u00e4lle ja tilanteiden ollessa hektisi\u00e4, johtajan pit\u00e4\u00e4 antaa aikaa ja tilaa prosessoida saamaansa tietoa niin, ett\u00e4 h\u00e4n kykenee tekem\u00e4\u00e4n selkeit\u00e4 ja rationaalisia p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, jotka eiv\u00e4t perustu h\u00e4t\u00e4iseen tilannelukuun tai suoranaiseen kaaokseen. T\u00e4ss\u00e4 rauhallisessa p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoprosessissa on ehdottoman t\u00e4rke\u00e4\u00e4 omien tunteiden hallinta ja asioiden monipuolinen punnitseminen.<\/li>\n
  11. Kyky luottamuksen luomiseen<\/strong>. Johtajuuden yksi suuri haaste liittyy siihen, ett\u00e4 johtajan on opittava luottamaan muihin ihmisiin, kuten omiin ty\u00f6ntekij\u00f6ihin ja yhteisty\u00f6kumppaneihin, eik\u00e4 yritt\u00e4\u00e4 pit\u00e4\u00e4 ep\u00e4toivoisesti kaikkia lankoja tiukasti k\u00e4siss\u00e4\u00e4n. Etenkin pienen yrityksen johtajan ongelmana yrityksen kasvaessa on juuri t\u00e4m\u00e4 langoista irti p\u00e4\u00e4st\u00e4minen sek\u00e4 vallan ja vastuun jakaminen omille ty\u00f6ntekij\u00f6illeen. Jos h\u00e4n ei n\u00e4in kykene tekem\u00e4\u00e4n, seurauksena voi pahimmillaan olla hyvien ty\u00f6ntekij\u00f6iden turhautuminen vallitsevaan luottamuspulaan tai jopa yrityksen kasvun tyrehtyminen. Luottamuksen puuttumista voidaan yleisemminkin pit\u00e4\u00e4 suurena johtamishaasteena. Monilla johtajilla on jonkinlainen fiksaatio toimia mikromanageeraajana sek\u00e4 pyrki\u00e4 n\u00e4in kontrolloimaan ja valvomaan jokaisen ty\u00f6ntekij\u00e4n ty\u00f6t\u00e4, varmistamaan moneen kertaan kaikkien ty\u00f6vaiheiden l\u00e4pik\u00e4yminen sek\u00e4 toimimaan er\u00e4\u00e4nlaisena jokapaikan laadunvalvojana. Ty\u00f6ntekij\u00e4t kokevat t\u00e4m\u00e4n ep\u00e4luottamuksen ja autonomian puutteen turhauttavana ja t\u00e4m\u00e4 vaikuttaakin negatiivisesti ty\u00f6ilmapiiriin ja ihmisten sitoutumiseen.<\/li>\n<\/ol>\n

    \u201dEdell\u00e4 kertomani haasteet ovat varsin valideja ja ehk\u00e4 jopa universaaleja\u201d<\/h3>\n

    T\u00e4m\u00e4 edell\u00e4 kirjoittaminen listaus ei pyri olemaan mik\u00e4\u00e4n t\u00e4ydellinen lista johtajuuden sis\u00e4isist\u00e4 haasteista, mutta olen pyrkinyt tuomaan esille niit\u00e4 tyypillisimpi\u00e4, ja ehk\u00e4 my\u00f6s haastavimpia haasteita. Olen yritysvalmentaja- ja johtajaurani aikana havainnut, ett\u00e4 riippumatta maantieteellisest\u00e4 sijainnista ja kulttuurista, johtajan asemasta hierarkiassa tai johtajan peruskoulutuksesta n\u00e4m\u00e4 edell\u00e4 kertomani haasteet ovat varsin valideja ja ehk\u00e4 jopa universaaleja. Sama koskee my\u00f6s seuraavassa osassa kertomistani johtajuuden ulkoisista haasteista. Kuten olen jo useaan otteeseen tuonut esille, johtajuus on jatkuvaa kasvua ja itsens\u00e4 kehitt\u00e4mist\u00e4. Jos t\u00e4m\u00e4 kehitys jostain syyst\u00e4 pys\u00e4htyy, loppuu siin\u00e4 my\u00f6s todellinen johtajuus.<\/p>\n

    Esa Lehtinen<\/p>\n

    Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse: esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n

     <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Johtaminen olisi helppoa, jos sen voisi perustaa pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n kursseilta ja kirjoista opittuihin tietoihin. Teoria ei kuitenkaan usein ole samanlaista kuin k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n johtamisty\u00f6. T\u00e4h\u00e4n varsin moni johtaja ja esihenkil\u00f6 t\u00f6rm\u00e4\u00e4 p\u00e4\u00e4stess\u00e4\u00e4n itse paneutumaan k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n johtajuuteen ja esihenkil\u00f6ty\u00f6n arkeen. T\u00e4h\u00e4n totuuteen itsekin t\u00f6rm\u00e4sin vuonna 2005 perustaessani toista yrityst\u00e4ni, sill\u00e4 kertaa Baltiaan, ja tullessani esihenkil\u00f6ksi palkatessani yritykseeni ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4.… Lue lis\u00e4\u00e4 Johtajuuden haasteet: Osa 1. Johtajuuden sis\u00e4iset haasteet<\/span> <\/use><\/svg><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":23447,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[3,2,6,5,1],"tags":[202],"yoast_head":"\nJohtajuuden haasteet: Osa 1. Johtajuuden sis\u00e4iset haasteet - Konsultin jaarituksia<\/title>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\t\n