T\u00e4m\u00e4n ajan ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n usein toistettuja avainsanoja ovat \u201dvoimaantuminen\u201d (empowerment) ja \u201dvoimaannuttaa\u201d (empower). Itse henkil\u00f6kohtaisesti inhoan n\u00e4it\u00e4 t\u00f6nkk\u00f6j\u00e4 suomennoksia ja minun \u201d\u00e4rsyyntymistaulukossani\u201d ne kuuluvat samaan top-ryhm\u00e4\u00e4n kuin esimerkiksi \u201dp\u00f6hin\u00e4\u201d, \u201dparhautta\u201d, \u201dosallistaminen\u201d ja \u201dlomalle lomps\u201d. No, t\u00e4ss\u00e4 kirjoituksessani tarkoitukseni ei nyt ole kuitenkaan kirjoittaa omasta \u00e4rsyyntymisest\u00e4ni, koska ko. termit kyll\u00e4 kertovat hyvin t\u00e4rke\u00e4st\u00e4 asiasta. Voidaankin sanoa, ett\u00e4 voimaantumisen ja voimaannuttamisen merkitys ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4 ja johtamisessa on hyvin suuri. Eli unohdetaan nuo hieman t\u00f6nk\u00f6t termit ja keskityt\u00e4\u00e4n sen sijaan niiden sis\u00e4lt\u00f6\u00f6n!<\/p>\n
Mit\u00e4 sitten tarkoitetaan voimaantumisella ja voimaannuttamisella? Voimaantumisen voidaan sanoa tarkoittavan ihmisen sis\u00e4ist\u00e4 prosessia, jonka aikana h\u00e4n l\u00f6yt\u00e4\u00e4 omia voimavarojaan ja vahvuuksiaan sek\u00e4 usein siten oppii my\u00f6s tuntemaan itse\u00e4\u00e4n aikaisempaa paremmin. Voimaantunut ihminen l\u00f6yt\u00e4\u00e4 itsest\u00e4\u00e4n sis\u00e4ist\u00e4 voimantunnetta, mik\u00e4 taas on omia voimavaroja ja vastuullista luovuutta vapauttava tunne. Voimaantuneet ihmiset heijastavat ulosp\u00e4in my\u00f6nteisyytt\u00e4, joka on yhteydess\u00e4 hyv\u00e4ksyv\u00e4\u00e4n ja luottamukselliseen ilmapiiriin sek\u00e4 arvostuksen kokemiseen.<\/p>\n
Voimaantumisprosessi on yhteydess\u00e4 yksil\u00f6n omaan tahtoon ja p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4rien asettamiseen, luottamuksen lis\u00e4\u00e4ntymiseen suhteessa omiin mahdollisuuksiin sek\u00e4 my\u00f6nteiseen n\u00e4kemykseen omasta itsest\u00e4\u00e4n ja tehokkuudestaan. Siihen liittyy vastuun ottaminen omasta kehittymisest\u00e4 sek\u00e4 halu ja kyky toimia tavalla, mink\u00e4 itse tiet\u00e4\u00e4 ja kokee oikeaksi. T\u00e4rke\u00e4\u00e4 voimaantumisprosessiin vaikuttava tekij\u00e4 on muilta ihmisilt\u00e4 saatu kannustava ja rehellinen palaute sek\u00e4 reflektiota tukeva vuorovaikutus. Lis\u00e4ksi voimaantumisen edellytyksin\u00e4 voidaan katsoa olevan luottamus ja arvostus, tuen saaminen, osallistumismahdollisuuksien lis\u00e4\u00e4ntyminen sek\u00e4 sitoutuminen. \u00a0\u00a0Voimaantuminen on voimakkaasti yhteydess\u00e4 yksil\u00f6n hyvinvointiin<\/p>\n
Suomen kieless\u00e4 voimaannuttamiselle on useita erilaisia m\u00e4\u00e4ritelmi\u00e4, kuten esimerkiksi valtaistaminen, vallan antaminen, voimistaminen, valtuuttaminen, mahdollistaminen ja jaettu johtaminen. Voimaannuttamisen tavoitteena voidaan pit\u00e4\u00e4 sek\u00e4 yksil\u00f6n ett\u00e4 koko organisaation hyvinvointia. Voimaannuttamisen taustalla on perinteisest\u00e4 hierarkkisesta ja autorit\u00e4\u00e4risest\u00e4 johtamisesta poikkeava n\u00e4kemys johtamisesta ja motivaatiosta. Siin\u00e4 tarkastellaan organisaation johdon ja esihenkil\u00f6iden mahdollisuuksia ohjata ja neuvoa ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n heid\u00e4n yksil\u00f6llisiss\u00e4 sek\u00e4 yhteisiss\u00e4 ponnisteluissaan organisaation ja oman hyvinvointinsa lis\u00e4\u00e4miseksi. T\u00e4m\u00e4nkaltainen mahdollistaminen luo ty\u00f6yhteis\u00f6\u00f6n kulttuurin, mik\u00e4 antaa jatkuvan kontrollin sijasta sallivuutta, vapautta ja suvaitsevaisuutta. Voimaannuttaminen on tehokas keino saada ty\u00f6ntekij\u00e4t ja tiimit osallistumaan p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoon hy\u00f6dynt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 heid\u00e4n asiantuntijuuttaan ja osaamistaan. T\u00e4m\u00e4 lis\u00e4\u00e4 heid\u00e4n kokemaansa arvostuksen tunnetta sek\u00e4 saa heid\u00e4t sitoutumaan niin ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4 kuin my\u00f6s ty\u00f6paikkaansa. Esihenkil\u00f6\u00e4 voidaankin nimitt\u00e4\u00e4 valmentajaksi, jonka tavoitteena on kehitt\u00e4\u00e4 yksil\u00f6iden taitoja, kykyj\u00e4 sek\u00e4 ryhmien yhteisty\u00f6t\u00e4 ja toiminnan tehokkuutta. Voimaannuttaminen edellytt\u00e4\u00e4 esihenkil\u00f6lt\u00e4 hyv\u00e4\u00e4 l\u00e4sn\u00e4oloa sek\u00e4 aitoa v\u00e4litt\u00e4mist\u00e4 jokaisesta ty\u00f6ntekij\u00e4st\u00e4 ja heid\u00e4n suorituksistaan. Voimaannuttava esihenkil\u00f6 on kuin kirkkoveneen kapteeni, joka saa kaikki soutamaan yhdess\u00e4 samaan tahtiin. N\u00e4in h\u00e4n johdattaa joukkueensa menestykseen heid\u00e4n kyetess\u00e4 suorittamaan teht\u00e4v\u00e4ns\u00e4 sek\u00e4 n\u00e4in toimiessaan saavuttamaan tavoitteensa.<\/p>\n
Mit\u00e4 konkreettisia keinoja johtajan pit\u00e4\u00e4 ottaa k\u00e4ytt\u00f6\u00f6ns\u00e4 kyet\u00e4kseen voimaannuttamman ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n sek\u00e4 parantaakseen samalla my\u00f6s johtamisen nopeutta, tehokkuutta ja laatua omassa organisaatiossaan. Tyypillisi\u00e4 t\u00e4llaisia keinoja voidaan mainita useitakin, joista olen ottanut t\u00e4ss\u00e4 kirjoituksessani esille t\u00e4rkeimpi\u00e4. Ensimm\u00e4iseksi, johtajan on luotava organisaatioon haastava visio, mink\u00e4 h\u00e4n viestitt\u00e4\u00e4 mahdollisimman selke\u00e4sti ja kannustavasti kaikille ty\u00f6ntekij\u00f6illeen<\/strong>. N\u00e4in ty\u00f6ntekij\u00e4t kokevat tekem\u00e4ns\u00e4 ty\u00f6n olevan jotain muuta kuin pelkk\u00e4\u00e4 p\u00e4iv\u00e4st\u00e4 p\u00e4iv\u00e4\u00e4 tapahtuvaa yksitoikkoista raatamista. Kun johto korostaa tiimien ja ty\u00f6ntekij\u00f6iden t\u00e4rke\u00e4\u00e4 roolia organisaation teht\u00e4v\u00e4n suorittamisessa ja vision saavuttamisessa, kokevat ty\u00f6ntekij\u00e4t ty\u00f6ns\u00e4 merkityksellisen\u00e4. T\u00e4m\u00e4 edesauttaa sitoutumista.<\/p>\n Toiseksi, johtajan pit\u00e4\u00e4 luoda organisaatioonsa sellainen kulttuuri ja olosuhteet, jotka luovat pohjan voimaantumiselle<\/strong>. T\u00e4ll\u00e4 pohjan luomisella tarkoitetaan monia enlaisia, mutta samalla my\u00f6s toisiaan tukevia asioita, kuten esimerkiksi innostuksen, ihmisten arvostamisen ja tukemisen sek\u00e4 eteenp\u00e4in katsomisen ja muutoksiin my\u00f6nteisesti suhtautuvaa kulttuuria. Lis\u00e4ksi t\u00e4rke\u00e4\u00e4 on luoda ty\u00f6paikalle sellaiset ihmisten fyysist\u00e4 ja henkist\u00e4 hyvinvointia tukevat olosuhteet ja riitt\u00e4v\u00e4t ty\u00f6ntekoa edesauttavat resurssit sek\u00e4 toimivat ty\u00f6v\u00e4lineet, jotta ty\u00f6ntekij\u00e4t pystyv\u00e4t keskittym\u00e4\u00e4n ty\u00f6ns\u00e4 tekemiseen ja sen kehitt\u00e4miseen.<\/p>\n Kolmanneksi, johdon on kohdeltava ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n organisaation t\u00e4rkeimp\u00e4n\u00e4 sidosryhm\u00e4n\u00e4 yhdess\u00e4 omistajien ja asiakkaiden kanssa eik\u00e4 pelkk\u00e4n\u00e4 resurssina ja kuluer\u00e4n\u00e4<\/strong>. T\u00e4m\u00e4 oikea suhtautuminen henkil\u00f6st\u00f6\u00f6n luo edellytykset siihen, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4t voimaantuvat venym\u00e4\u00e4n ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n ja saa heid\u00e4n luovuutensa kukoistamaan. T\u00e4ll\u00f6in ihmisi\u00e4 palkitaan heid\u00e4n tekemist\u00e4\u00e4n innovaatioista, mutta yht\u00e4 t\u00e4rke\u00e4\u00e4 on my\u00f6s, ett\u00e4 heit\u00e4 ei rankaista silloin, kun he parhaansa yritetty\u00e4\u00e4n joskus ep\u00e4onnistuvat. Lis\u00e4ksi johdon ja esihenkil\u00f6iden pit\u00e4\u00e4 kohdella ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n yksil\u00f6in\u00e4 eik\u00e4 massana. N\u00e4m\u00e4 asiat luovat vahvan lojaliteetin omaan organisaatioon sek\u00e4 syvent\u00e4\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden voimaantumisen kokemusta.<\/p>\n Nelj\u00e4nneksi, johtajan pit\u00e4\u00e4 rakentaa henkil\u00f6st\u00f6\u00f6ns\u00e4 vahvat ja toimivat ihmissuhteet, jotka perustuvat keskin\u00e4iseen luottamukseen<\/strong>. Ty\u00f6ntekij\u00f6iden voimaannuttamista ei voi kuvitellakaan tapahtuvan ilman vahvaa keskin\u00e4iseen luottamukseen perustuvaa ammatillista sidosta. Tosiasia on se, ett\u00e4 nyky\u00e4\u00e4n hyvist\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6ist\u00e4 on pulaa ja loistavatkin ty\u00f6ntekij\u00e4t ovat valmiita vaihtamaan toiseen ty\u00f6paikkaan, jos he l\u00f6yt\u00e4v\u00e4t omasta mielest\u00e4\u00e4n paremman vaihtoehdon. T\u00e4m\u00e4n takia ty\u00f6nantajien etuna on pit\u00e4\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4ns\u00e4 tyytyv\u00e4isin\u00e4, saada heid\u00e4t sitoutumaan paitsi ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4 niin my\u00f6s ty\u00f6paikkaansa ja antamaan n\u00e4in parhaansa omalle ty\u00f6paikalleen. Ty\u00f6ntekij\u00e4t odottavat vastaavasti ty\u00f6nantajansa sitoutuvan my\u00f6s heihin. T\u00e4m\u00e4 edellytt\u00e4\u00e4 organisaation johdolta ja esihenkil\u00f6ilt\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden omien henkil\u00f6kohtaisten arvojen ymm\u00e4rt\u00e4mist\u00e4 sek\u00e4 kyky\u00e4 luoda kullekin ty\u00f6ntekij\u00e4lle oma henkil\u00f6kohtainen kasvun ja kehittymisen polku. Ilman keskin\u00e4ist\u00e4 luottamuksen syntymist\u00e4 t\u00e4st\u00e4 on turha edes uneksia.<\/p>\n Viidenneksi, johtamisessa on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 ottaa k\u00e4ytt\u00f6\u00f6n teht\u00e4viin ja tavoitteisiin perustuva l\u00e4hestymistapa<\/strong>. T\u00e4m\u00e4n l\u00e4hestymistavan omaksuminen edesauttaa voimaannuttavan ja itsen\u00e4isen ty\u00f6ymp\u00e4rist\u00f6n aikaansaamisessa. Johtajat ja esihenkil\u00f6t voivat yhdess\u00e4 tiimien kanssa m\u00e4\u00e4ritell\u00e4 kullekin tiimille sopivat, mutta samalla my\u00f6s riitt\u00e4v\u00e4n haastavat, tavoitteet ja tavoitteiden toteuttamiseen liittyv\u00e4t teht\u00e4v\u00e4alueet niin, ett\u00e4 koko organisaation tavoitteet toteutuvat<\/p>\n Kuudenneksi, p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteossa on oltava selke\u00e4t pelis\u00e4\u00e4nn\u00f6t<\/strong>. K\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 t\u00e4m\u00e4 tarkoittaa vallan ja vastuun m\u00e4\u00e4rittely\u00e4. T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 t\u00e4rke\u00e4\u00e4 on m\u00e4\u00e4ritell\u00e4, mit\u00e4 suurempi itseohjautuvuus k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 tarkoittaa ja miten se m\u00e4\u00e4ritell\u00e4\u00e4n, mitk\u00e4 kuuluvat ty\u00f6ntekij\u00f6iden vastuualueisiin ja mist\u00e4 taas organisaation johto ja esihenkil\u00f6t vastaavat jne. Selke\u00e4t pelis\u00e4\u00e4nn\u00f6t helpottavat p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoa ja lis\u00e4\u00e4v\u00e4t luottamusta ty\u00f6ntekij\u00f6iden, tiimien ja johdon v\u00e4lill\u00e4.<\/p>\n Seitsem\u00e4nneksi, johtajan pit\u00e4\u00e4 oppia delegoimaan ongelmia eik\u00e4 pelkki\u00e4 teht\u00e4vi\u00e4<\/strong>. Onnistunut delegointi on t\u00e4rke\u00e4 osa voimaannuttamista, mutta pit\u00e4\u00e4 muistaa, ett\u00e4 on olemassa my\u00f6s v\u00e4\u00e4r\u00e4nlaista delegointia. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitan sit\u00e4, ett\u00e4 jos johtaja ainoastaan delegoi rutiinit\u00f6it\u00e4 tai itsens\u00e4 v\u00e4heksymi\u00e4 t\u00f6it\u00e4, on t\u00e4llaiselta delegoinnilta turha odottaa kenenk\u00e4\u00e4n voimaantuvan tai energiasoituvan. Sen sijaan, jos delegoinnin tarkoituksena on kehitt\u00e4\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden osaamista tai lis\u00e4t\u00e4 heid\u00e4n valta- ja vastuualueitaan, antaa se t\u00e4ysin p\u00e4invastaisen tuloksen. Ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4 pit\u00e4\u00e4 rohkaista yh\u00e4 enemm\u00e4n ongelmien ratkaisemiseen. Delegointi tuo esille johtajan luottamuksen ty\u00f6ntekij\u00f6iden osaamiseen ja parhaimmillaan se rohkaiseekin heit\u00e4 l\u00f6yt\u00e4m\u00e4\u00e4n luovia ratkaisuja heid\u00e4n kohtaamiinsa ongelmiin. Delegointi tuo siis n\u00e4kyviin luottamuksen t\u00e4rke\u00e4n merkityksen. Mit\u00e4 enemm\u00e4n ty\u00f6ntekij\u00f6ille antaa arvostusta, itseohjautuvuutta ja resursseja, sit\u00e4 enemm\u00e4n he l\u00f6yt\u00e4v\u00e4t itsest\u00e4\u00e4n energiaa, luovuutta ja innostusta ty\u00f6ns\u00e4 suorittamiseen.<\/p>\n Kahdeksanneksi, ty\u00f6ntekij\u00f6iden voimaannuttaminen edellytt\u00e4\u00e4 johtajalta hyv\u00e4\u00e4 kuuntelutaitoa<\/strong>. Kuuntelemalla h\u00e4n osoittaa arvostavansa heit\u00e4 ja heid\u00e4n asioitaan. Kuuntelutaito voidaan osoittaa paitsi henkil\u00f6kohtaisella tasolla, kuten esimerkiksi kuuntelemalla ty\u00f6ntekij\u00f6iden ideoita, arvostamalla heid\u00e4n ajatuksiaan sek\u00e4 huomioimalla heid\u00e4n huoliaan, niin my\u00f6s organisatorisella tasolla, esimerkiksi ottamalla heit\u00e4 yh\u00e4 enemm\u00e4n mukaan p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoprosesseihin, johtoryhmiin ja organisaation kehitt\u00e4misty\u00f6h\u00f6n.<\/p>\n Yhdeks\u00e4nneksi, organisaatioon on luotava toimiva palautej\u00e4rjestelm\u00e4<\/strong>. Palautteen antamisella ja vastaanottamisella on suuri merkitys niin yksil\u00f6n kuin my\u00f6s\u00e4 koko organisaation kehittymiselle. Rakentavan palautteen, sek\u00e4 my\u00f6nteisen ett\u00e4 korjaavan, antamisesta ja vastaanottamisesta pit\u00e4\u00e4 tulla jokap\u00e4iv\u00e4inen ja aivan normaali tapa, johon jokaisen organisaation j\u00e4senen on helppo ja turvallinen osallistua. Kun johtaja tai esihenkil\u00f6 selke\u00e4sti antaa palautetta hyvin tehdyst\u00e4 ty\u00f6st\u00e4 tai yleens\u00e4kin huomioi ty\u00f6ntekij\u00f6iden ammattitaitoa, sit\u00e4 enemm\u00e4n se kannustaa ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4 tekem\u00e4\u00e4n jatkossakin hyv\u00e4\u00e4, jopa viel\u00e4 entist\u00e4 parempaa ty\u00f6t\u00e4. T\u00e4rke\u00e4\u00e4 on kuitenkin muistaa, ett\u00e4 palautteet eiv\u00e4t saa olla liian yleisluontoisia, vaan ne pit\u00e4\u00e4 kyet\u00e4 yksil\u00f6im\u00e4\u00e4n. Liian yleisluontoiset palautteet eiv\u00e4t kannusta ja opasta ket\u00e4\u00e4n kehitt\u00e4m\u00e4\u00e4n ty\u00f6t\u00e4\u00e4n. Vaikka palautteen antaminen on jokaisen ihmisen asia, on johtajan esimerkill\u00e4 t\u00e4rke\u00e4 merkitys toimivan palautekulttuurin kehitt\u00e4misess\u00e4.<\/p>\n Kymmenenneksi, johtaja kykenee voimaannuttamaan ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n my\u00f6s heid\u00e4n tekemiens\u00e4 virheiden kautta<\/strong>. T\u00e4llaisessa ty\u00f6paikassa on virheet salliva ty\u00f6kulttuuri, miss\u00e4 hyv\u00e4ksyt\u00e4\u00e4n se, ett\u00e4 me ihmiset olemme vain ihmisi\u00e4, jotka joskus tekev\u00e4t virheit\u00e4. T\u00e4llaisessa kulttuurissa virheiden tekij\u00f6it\u00e4 ei demonisoida ja syyllistet\u00e4, vaan virheiden teosta pyrit\u00e4\u00e4n oppimaan ja n\u00e4in kyet\u00e4\u00e4n tehostaa toimintaa. Johtajan teht\u00e4v\u00e4n\u00e4 on valmentaa ty\u00f6ntekij\u00e4ns\u00e4 hyv\u00e4ksym\u00e4\u00e4n virheens\u00e4, kertomaan niist\u00e4 mahdollisimman pian, ymm\u00e4rt\u00e4m\u00e4\u00e4n syyt niiden syntymiseen sek\u00e4 l\u00f6yt\u00e4m\u00e4\u00e4n ratkaisuja niiden v\u00e4ltt\u00e4miseen tulevaisuudessa. T\u00e4m\u00e4 l\u00e4hestymistapa voimaannuttaa ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4 kehitt\u00e4m\u00e4\u00e4n omaa toimintaansa sek\u00e4 luomaan jatkuvan kasvamisen ja muutoksiin my\u00f6nteisesti suhtautuvan kulttuurin.<\/p>\n Mit\u00e4 hy\u00f6ty\u00e4 voimaannuttaminen sitten tuo mukanaan? Hy\u00f6tyj\u00e4 voi olla monenlaisia. Esimerkkin\u00e4 voidaan mainita se, ett\u00e4 n\u00e4in voimaantunut ty\u00f6ntekij\u00e4 saa tunteen siit\u00e4, ett\u00e4 h\u00e4nen ty\u00f6ll\u00e4\u00e4n on v\u00e4li\u00e4 koko organisaatiolle. Toiseksi, h\u00e4n menestyy ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n paremmin kehitt\u00e4en jatkuvasti omaa asiantuntijuuttaan. Kolmanneksi, h\u00e4n kykenee tekem\u00e4\u00e4n ty\u00f6ns\u00e4 itsen\u00e4isemmin, tehokkaammin ja luovemmin. Nelj\u00e4nneksi, voimaantunut ty\u00f6ntekij\u00e4 luo omalla toiminnallaan ja k\u00e4ytt\u00e4ytymisell\u00e4\u00e4n hyv\u00e4\u00e4 ilmapiiri\u00e4 organisaatiossa. Hy\u00f6tyjen listaan voi laittaa monia muitakin asioita, kuten esimerkiksi ty\u00f6n merkityksellisyyden lis\u00e4\u00e4ntyminen, ty\u00f6ntekij\u00f6iden ymm\u00e4rryksen lis\u00e4\u00e4ntyminen organisaation tavoitteista ja teht\u00e4v\u00e4st\u00e4, ty\u00f6ntekij\u00f6iden p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekotaitojen ja -osaamisen kehittyminen, ty\u00f6ntekij\u00f6iden ammatillisen itseluottamuksen kohoaminen sek\u00e4 asiakasty\u00f6n entist\u00e4 parempi onnistuminen. N\u00e4ill\u00e4 hy\u00f6dyill\u00e4 onkin jo suuri merkitys koko organisaation menestymisess\u00e4.<\/p>\n Ty\u00f6ntekij\u00f6iden voimaannuttamista voidaan jo pit\u00e4\u00e4 varsin suosittuna toimintamallina organisaatioiden kehitt\u00e4misess\u00e4, mutta pit\u00e4\u00e4 muistaa t\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 my\u00f6s se, ett\u00e4 voimaannuttamisen toteuttaminen ei kuitenkaan ole helppoa kaikissa organisaatioissa. Syy t\u00e4h\u00e4n useimmiten on johtajissa, jotka eiv\u00e4t halua tai eiv\u00e4t kykene toimimaan nykyaikaisissa matalan hierarkiatason organisaatioissa tai pysty jakamaan valtaa ja vastuuta ty\u00f6ntekij\u00f6illeen. N\u00e4iden johtajien pit\u00e4isikin hyvin vakavasti kysy\u00e4 itselt\u00e4\u00e4n, ett\u00e4 mik\u00e4 on heid\u00e4n ajatuksensa ty\u00f6paikan \u201ddream teamista\u201d? Onko se joukko kuuliaisia ty\u00f6hevosia, jotka tekev\u00e4t kaiken juuri niin, ei yht\u00e4\u00e4n enemp\u00e4\u00e4 tai v\u00e4hemp\u00e4\u00e4, kuin johtajat haluavat vai onko se tiimi oman ty\u00f6ns\u00e4 omaavia ammattilaisia, jotka ovat oma-aloitteisia ja k\u00e4ytt\u00e4v\u00e4t kykyj\u00e4\u00e4n ongelmien ratkaisemiseen, innovointiin sek\u00e4 yhteisten tavoitteiden saavuttamiseen. Luulen, ett\u00e4 vastaus t\u00e4h\u00e4n, ainakin kaikilta asian ymm\u00e4rt\u00e4vilt\u00e4 johtajilta, on valita j\u00e4lkimm\u00e4inen vaihtoehto. Totta kai organisaatio voi saada aikaan tietyn m\u00e4\u00e4r\u00e4n kasvua ja tuottoa my\u00f6s tiukkaan hierarkiaan ja k\u00e4skytykseen perustuvalla johtamisella, mutta todellinen kasvu ja organisaation menestys edellytt\u00e4\u00e4 kyvykk\u00e4iden ja voimaantuneiden ty\u00f6ntekij\u00f6iden osallistumista toimintaan ja sen kehitt\u00e4miseen. Ty\u00f6ntekij\u00f6iden voimaantumisen avulla on mahdollista luoda hyvinvoiva, positiivinen ja perustaltaan menestyv\u00e4 organisaatio. Sellainen, miss\u00e4 on yhteisesti jaettu visio ja vahva keskin\u00e4inen luottamus. Voimaantumisessa t\u00e4rke\u00e4\u00e4 on my\u00f6s se, ett\u00e4 t\u00e4ll\u00e4 tavoin luodaan organisaatioon tulevaisuuden johtajia eli niit\u00e4, joiden kasvaminen johtajuuteen on oleellista organisaation menestymiselle my\u00f6s tulevaisuudessa.<\/p>\n Esa Lehtinen<\/p>\n Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse: esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" T\u00e4m\u00e4n ajan ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n usein toistettuja avainsanoja ovat \u201dvoimaantuminen\u201d (empowerment) ja \u201dvoimaannuttaa\u201d (empower). Itse henkil\u00f6kohtaisesti inhoan n\u00e4it\u00e4 t\u00f6nkk\u00f6j\u00e4 suomennoksia ja minun \u201d\u00e4rsyyntymistaulukossani\u201d ne kuuluvat samaan top-ryhm\u00e4\u00e4n kuin esimerkiksi \u201dp\u00f6hin\u00e4\u201d, \u201dparhautta\u201d, \u201dosallistaminen\u201d ja \u201dlomalle lomps\u201d. No, t\u00e4ss\u00e4 kirjoituksessani tarkoitukseni ei nyt ole kuitenkaan kirjoittaa omasta \u00e4rsyyntymisest\u00e4ni, koska ko. termit kyll\u00e4 kertovat hyvin t\u00e4rke\u00e4st\u00e4 asiasta. Voidaankin sanoa, ett\u00e4… Lue lis\u00e4\u00e4 Mik\u00e4 on voimaantumisen ja voimaannuttamisen merkitys hyv\u00e4ss\u00e4 johtamisessa sek\u00e4 organisaation menestymisess\u00e4?<\/span> \u201dVoimaantumisen avulla on mahdollista luoda hyvinvoiva, positiivinen ja perustaltaan menestyv\u00e4 organisaatio\u201d<\/h3>\n