Olen jo pitk\u00e4\u00e4n seurannut keskustelua johtajuudesta ty\u00f6ni puolesta niin Suomessa kuin my\u00f6s muualla maailmassa. Vaikka suhtautuminen johtajuuteen on mennyt monissa asioissa eteenp\u00e4in, niin viel\u00e4kin tuntuu monissa maissa, my\u00f6s meill\u00e4 Suomessa, suhtautuminen naiseen johtajana her\u00e4tt\u00e4v\u00e4n monissa ihmisiss\u00e4 tunteita puoleen ja toiseen. Etenkin Suomessa t\u00e4m\u00e4 k\u00e4yt\u00e4v\u00e4 keskustelu on outoa, sill\u00e4 onhan meill\u00e4 nainen toiminut jo monissa huomattavissa sek\u00e4 poliittisissa ett\u00e4 erilaisten organisaatioiden johtoteht\u00e4viss\u00e4, kuten esimerkiksi presidenttin\u00e4, p\u00e4\u00e4ministerin\u00e4, kirkkoherrana ja monen suuryrityksen johtajana. T\u00e4st\u00e4 huolimatta johtajien erotteleminen sukupuolen mukaan n\u00e4kyy viel\u00e4 monissa erilaisissa asioissa ja tilanteissa. Esimerkiksi kun mediassa puhutaan johtajasta, yleens\u00e4 aina t\u00e4ll\u00f6in tarkoitetaan miesjohtajaa, mutta kun he puhuvat naisesta, joka on johtaja, l\u00e4hes aina johtaja-sanan yhteyteen jostain syyst\u00e4 tulee etuliite \u201dnais\u201d eli puhutaan naisjohtajasta. Miksi n\u00e4in? Liittyyk\u00f6 t\u00e4h\u00e4n jotain ennakkoluuloja naisen kykyihin toimia johtajana?<\/p>\n
Olen usein viel\u00e4 nyky\u00e4\u00e4nkin havainnut, ett\u00e4 monissa organisaatioissa naisia ei tarpeeksi rohkaista hakemaan tarjolla olevia johtoteht\u00e4vi\u00e4, etenk\u00e4\u00e4n niit\u00e4 ylimpi\u00e4, niin usein kuin heid\u00e4n mieskollegoitaan. T\u00e4m\u00e4 tietenkin on johtanut sukupuolten v\u00e4liseen ep\u00e4suhtaan etenkin organisaatioiden ylimm\u00e4ss\u00e4 johdossa. Esimerkiksi jokin aika sitten amerikkalaisessa talouslehti Fortunessa julkaistussa tilastossa maailman 500 suurinta yrityst\u00e4 tarkasteltaessa ainoastaan 23 yrityst\u00e4 johtaa nainen! Se on kuitenkin todettava, ett\u00e4 naisten m\u00e4\u00e4r\u00e4 suuryritysten johdossa on kuitenkin kasvussa, sill\u00e4 vuonna 2020 TOP500-yrityksist\u00e4 ainoastaan yht\u00e4 yrityst\u00e4 johti nainen.<\/p>\n
Joskus minusta on tuntunut jopa silt\u00e4, ett\u00e4 naiset itsekin kokevat johtajilta vaadittavat taidot itselleen hieman vieraiksi ja kokevat niiden olevan sopivampia miehille. T\u00e4ytyisik\u00f6 siis naisen \u201dmiehisty\u00e4\u201d ollakseen hyv\u00e4 johtaja? Muistan aikoinaan, kun suomalainen kokenut pankinjohtaja Sirkka H\u00e4m\u00e4l\u00e4inen valittiin ensimm\u00e4isen\u00e4 naisena johtamaan Euroopan keskuspankkia, er\u00e4\u00e4lt\u00e4 suomalaiselta pankkimiehelt\u00e4 kysyttiin, mit\u00e4 mielt\u00e4 h\u00e4n on H\u00e4m\u00e4l\u00e4isen johtajuudesta. Pankkimies vastasi t\u00e4h\u00e4n kysymykseen n\u00e4in: \u201dSirkka on teht\u00e4v\u00e4ss\u00e4\u00e4n hyvin p\u00e4rj\u00e4nnyt. H\u00e4n on hyv\u00e4 j\u00e4tk\u00e4!\u201d Pit\u00e4\u00e4k\u00f6 siis naisen olla \u201dhyv\u00e4 j\u00e4tk\u00e4\u201d johtajana? Tarvitseeko naisen olla johtajana kaksi kertaa niin hyv\u00e4 kuin mieskollegansa ollakseen yht\u00e4 vakuuttava? Pit\u00e4\u00e4k\u00f6 naisjohtajan ajaa itsens\u00e4 kaljuksi ja k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 pukinpartaa muinaisen Egyptin kuningatar Nefertitin tavoin ollakseen yht\u00e4 uskottava kuin mies? Mielest\u00e4ni vastaus n\u00e4ihin kaikkiin kolmeen kysymykseen on sama eli \u201dEi\u201d. N\u00e4m\u00e4 asiat itse asiassa tulivat mieleeni siit\u00e4, kun toimin pari vuotta er\u00e4\u00e4n suuryrityksen johtoryhm\u00e4valmentajana, er\u00e4s johtoryhm\u00e4n naisj\u00e4sen k\u00e4\u00e4ntyi kahden kesken ollessamme puoleeni ja kysyi: \u201dOlen yritt\u00e4nyt l\u00f6yt\u00e4\u00e4 johtajamentoria omasta yrityksest\u00e4ni, mutta useimmat ylimm\u00e4n johdon johtajat ovat miehi\u00e4. Heid\u00e4n tapansa johtaa tiimej\u00e4 ja yksil\u00f6it\u00e4 eiv\u00e4t kuitenkaan luonnostaan tunnu soveltuvan itselleni. T\u00e4m\u00e4n takia joskus minusta tuntuu silt\u00e4, ett\u00e4 olenko min\u00e4 sittenk\u00e4\u00e4n johtaja-ainesta?\u201d Vastauksessani pyrin saamaan h\u00e4net vakuuttamaan siit\u00e4, ett\u00e4 h\u00e4nen ei tarvitse \u201dmatkia\u201d tai omaksua miesjohtajien ominaisuuksia, vaan h\u00e4nen pit\u00e4\u00e4 l\u00f6yt\u00e4\u00e4 itsest\u00e4\u00e4n ne h\u00e4nen omat vahvuutensa toimia johtajana.<\/p>\n
Miksi sitten monet naiset kokevat olonsa viel\u00e4 ep\u00e4varmaksi puhuttaessa johtajuudesta ja omasta sopivuudestaan johtajaksi? Puuttuuko naisilta rohkeutta hakea johtajien paikkoja ollessaan ep\u00e4varmoja omista taidoistaan? Satuin lukemaan er\u00e4\u00e4n suuren amerikkalaisen rekrytointiyrityksen selvityst\u00e4, miss\u00e4 tarkasteltiin hakijoiden osaamista suhteessa avoinna olevien johtajapaikkojen vaatimustasoon. Selvityksest\u00e4 k\u00e4vi ilmi, ett\u00e4 miehet usein hakevat ty\u00f6paikkaa jopa silloin, kun heid\u00e4n osaamisensa on vain 60 % johtajan teht\u00e4v\u00e4\u00e4n asetetuista p\u00e4tevyysvaatimuksista. Naiset taas hakevat l\u00e4hes poikkeuksetta avoimiin teht\u00e4viin vain silloin, kun he t\u00e4ytt\u00e4v\u00e4t t\u00e4ysin hakijalta edellytett\u00e4v\u00e4t kriteerit. T\u00e4m\u00e4n tuloksen perusteella voisi tulla siihen johtop\u00e4\u00e4t\u00f6kseen, ett\u00e4 naiset alitajuisesti uskovat, ett\u00e4 jos he eiv\u00e4t t\u00e4ysin koe ylt\u00e4v\u00e4n teht\u00e4v\u00e4ss\u00e4 vaadittuihin kriteereihin, he eiv\u00e4t edes harkitse hakevansa ko. ty\u00f6paikkaa. Tietysti t\u00e4ss\u00e4 voi nostaa esiin, ett\u00e4 johtuuko naisen miest\u00e4 pienemm\u00e4n halun ottaa tietoisia riskej\u00e4 ty\u00f6nhaussa tytt\u00f6jen ja poikien viel\u00e4 eriytyv\u00e4st\u00e4 kasvatuksesta. Jos v\u00e4h\u00e4n voi sanoa karrikoidusti, kasvatetaanko tytt\u00f6j\u00e4 viel\u00e4kin olemaan kilttej\u00e4, hymyilem\u00e4\u00e4n kauniisti ja olemaan mahdollisimman hyvi\u00e4 oppilaita koulussa, kun taas poikien sallitaan el\u00e4\u00e4 rajummin, olemaan villej\u00e4 ja ottamaan tytt\u00f6j\u00e4 suurempia riskej\u00e4? N\u00e4kyyk\u00f6 \u201dkiltin tyt\u00f6n syndrooma\u201d viel\u00e4kin johtajien rekrytoinneissa?<\/p>\n
Jotta naisia saataisiin nykyist\u00e4 enemm\u00e4n johtajiksi, niin tuon kuuluisan \u201dlasikaton\u201d murtamisen lis\u00e4ksi pit\u00e4isi rekrytoijien ja miksei my\u00f6s naisten itsekin yh\u00e4 laajemmin ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4, ett\u00e4 naisilla on laaja kirjo vahvuuksia, jotka tekev\u00e4t heist\u00e4 hyvi\u00e4 johtajia. Sit\u00e4 paitsi tosiasia on my\u00f6s se, ett\u00e4 johtajuus on t\u00e4ll\u00e4 hetkell\u00e4 vahvassa muutoksessa. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitan sit\u00e4, ett\u00e4 monien perinteisesti miesten johtamisvahvuuksien rinnalle ja toisinaan jopa ohi on noussut taitoja ja ominaisuuksia, jotka perinteisesti on koettu naisten vahvuusalueiksi. N\u00e4in naisilla olisi siis hyv\u00e4 tilaisuus parantaa ty\u00f6markkina-asemaansa johtajia rekrytoitaessa!<\/p>\n
Ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n ja siihen liittyv\u00e4n johtamisen murros tulee n\u00e4kyviin monin eri tavoin. T\u00e4m\u00e4n muutoksen hallittu l\u00e4pik\u00e4yminen taas edellytt\u00e4\u00e4 johtajilta niit\u00e4 taitoja, joita naisjohtajien ainakin perinteisesti oletetaan hallitsevan miehi\u00e4 paremmin. Johtamisen murrosta tutkineen ja siit\u00e4 asiantuntevasti kirjoittavan amerikkalaisen tutkija Dana Ardin mukaan jo l\u00e4hitulevaisuudessa, kaikesta viel\u00e4 t\u00e4ll\u00e4kin hetkell\u00e4 n\u00e4kyv\u00e4st\u00e4 \u201dmaskuliinisesta\u201d pullistelusta huolimatta, ollaan organisaatioissa yh\u00e4 enemm\u00e4n siirtym\u00e4ss\u00e4 \u201dalfajohtamisesta beetajohtamiseen\u201d. H\u00e4n kertoo beetojen nousun perustuvan pitk\u00e4lle digitalisaation ja internetin mukanaan tuomaan suureen kulttuurimuutokseen, miss\u00e4 korostuu erilaisten yhteis\u00f6jen vilkas toiminta, reaaliaikainen viestint\u00e4 ja kommunikointi sek\u00e4 tiivis yhteisty\u00f6 eri toimijoiden v\u00e4lill\u00e4. H\u00e4nen mukaansa parhaimmat ja tehokkaimmat organisaatiot tulevat yh\u00e4 enemm\u00e4n omaksumaan \u201dbeetamaisia\u201d toimintatapoja.<\/span><\/p>\n Beetajohtaminen n\u00e4kyy organisaatioissa monin eri tavoin. Antiikkiset alfajohtamiseen kuuluvat k\u00e4sky- ja valvontamallit joutavat yh\u00e4 useammissa organisaatioissa jo historian romukoppaan. Organisaatiot ovat yh\u00e4 useammin horisontaalisia ja itse- tai yhteis\u00f6ohjautuvia kuin vertikaalisia ja hierarkkisia organisaatioita. Jokaisella t\u00e4llaisessa organisaatiossa ty\u00f6skentelev\u00e4ll\u00e4 ihmisell\u00e4 on vahva tarve ja tunne kuulua omaan yhteis\u00f6\u00f6ns\u00e4. H\u00e4n on t\u00e4ysill\u00e4 mukana omassa teht\u00e4v\u00e4ss\u00e4\u00e4n ja kokee olevansa yhteis\u00f6ns\u00e4 mukana tekem\u00e4ss\u00e4 historiaa.<\/p>\n Beetajohtaminen edellytt\u00e4\u00e4 paljon juuri sellaisia johtamistaitoja ja -ominaisuuksia, joissa erityisesti naisen johtajana voi katsoa olevan \u201dvahvoilla\u201d. T\u00e4ss\u00e4 seuraavassa tuon esille niist\u00e4 t\u00e4rkeimpi\u00e4. Ensinn\u00e4kin, beetajohtaja pit\u00e4\u00e4 t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 kehitt\u00e4\u00e4 itse\u00e4\u00e4n. Erityisesti h\u00e4n korostaa itsens\u00e4 tuntemisen ja itsens\u00e4 johtamisen merkityst\u00e4 oman itsens\u00e4 kehitt\u00e4misess\u00e4. H\u00e4n on tietoinen omista asenteistaan ja ominaisuuksistaan sek\u00e4 keskittyy ajatuksissaan ja toiminnassaan niin nykyhetkeen kuin my\u00f6s tulevaisuuteen.<\/p>\n Toiseksi, beetajohtaja pyrkii luomaan tiimiins\u00e4 innovointia tukevaa kulttuuria. Avoimen toimintakulttuurin ja l\u00e4pin\u00e4kyv\u00e4n p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon avulla h\u00e4n pyrkii luomaan ty\u00f6yhteis\u00f6\u00f6ns\u00e4 innostavan ilmapiirin, jonka tavoitteena on saada tiiminj\u00e4seni\u00e4 tekem\u00e4\u00e4n innovaatioita kommunikoimalla vilkkaasti kesken\u00e4\u00e4n tekemist\u00e4\u00e4n havainnoista ja oppimaan toinen toisiltaan. H\u00e4n rohkaisee heit\u00e4 tuomaan esille omia vahvuuksiaan niin, ett\u00e4 koko tiimi ja organisaatio hy\u00f6tyv\u00e4t n\u00e4ist\u00e4 vahvuuksista.<\/p>\n Kolmanneksi, beetajohtaja on ymm\u00e4rt\u00e4nyt ja sis\u00e4ist\u00e4nyt hyv\u00e4n yhteisty\u00f6n ja onnistuneen tiimity\u00f6n tuomat hy\u00f6dyt. \u00a0H\u00e4nelle on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, ett\u00e4 kaikki organisaation j\u00e4senet jakavat yhteisen arvomaailman. Tiiminj\u00e4senet ovat voimaantuneita ja he uskaltavat ilmaista itse\u00e4\u00e4n avoimesti. T\u00e4m\u00e4 taas rakentaa tiimin j\u00e4senten sis\u00e4ist\u00e4 yhteisty\u00f6t\u00e4 ja keskin\u00e4ist\u00e4 luottamusta sek\u00e4 helpottaa tiimien v\u00e4list\u00e4 yhteisty\u00f6t\u00e4.<\/p>\n Nelj\u00e4nneksi, beetajohtaja panostaa yhteisen kulttuurin luomiseen. H\u00e4n pyrkii johtamaan tilanteiden mukaan joustavasti sek\u00e4 huomioi mahdollisimman hyvin kokonaisuutta. Yhten\u00e4isyys ja oikea asenne merkitsev\u00e4t h\u00e4nelle paljon. T\u00e4m\u00e4n vuoksi h\u00e4nelle on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, ett\u00e4 jokainen ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4sen tunnistaa ja hyv\u00e4ksyy oman organisaationsa kulttuurin.<\/p>\n Viidenneksi, beetajohtaja omaa tunne\u00e4ly\u00e4 sek\u00e4 hallitsee tunnejohtamisen taidot. Yksinkertaisimmillaan tunnejohtamisella tarkoitetaan my\u00f6nteisten tunteiden vahvistamista ja kielteisten tunteiden lievent\u00e4mist\u00e4. Tunneosaamisen taitojen hallinta on erityisen t\u00e4rke\u00e4\u00e4 johtamisessa, koska n\u00e4in johtaja saa muut ihmiset ty\u00f6skentelem\u00e4\u00e4n motivoituneina sek\u00e4 hyv\u00e4ss\u00e4 ja luottamuksellisuutta heijastavassa yhteisty\u00f6ss\u00e4 tehokkaammin ja tuottavammin. Johtajan tunnetaitojen m\u00e4\u00e4r\u00e4 ja laatu vaikuttavat siihen, kykenev\u00e4tk\u00f6 h\u00e4nen ty\u00f6ntekij\u00e4ns\u00e4 ty\u00f6skentelem\u00e4\u00e4n oman organisaationsa hyv\u00e4ksi parhaimmalla mahdollisella tavalla.<\/p>\n Kuudenneksi, beetajohtaja innostaa ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n osallistumaan organisaation toimintaan ja sen kehitt\u00e4miseen. Mit\u00e4 enemm\u00e4n jokainen organisaation j\u00e4sen kykenee saavuttamaan oman ammatillisen potentiaalinsa rajoja, sit\u00e4 menestyksekk\u00e4\u00e4mp\u00e4\u00e4 on organisaation toiminta. Menestyksek\u00e4s ja toimintaa eteenp\u00e4in viev\u00e4 organisaatiokulttuuri innostaa ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4 kehitt\u00e4m\u00e4\u00e4n osaamistaan ja taitojaan.<\/p>\n Beetajohtamisen yleistyminen organisaatioissa antaa siis naisjohtajille entist\u00e4 enemm\u00e4n tilaisuuksia tuoda esille paljon naisten omia vahvuusalueita. Sukupuolten v\u00e4lisi\u00e4 eroja mitenk\u00e4\u00e4n korostamatta voidaan sanoa, ett\u00e4 yleisesti ottaen miesten ja naisten johtamistyyleiss\u00e4 on olemassa tiettyj\u00e4 eroja. American Psychological Association:n (APA) tutkimusten mukaan mies- ja naisjohtajien erot n\u00e4kyv\u00e4t erityisesti kolmella eri alueella, nimitt\u00e4in johtamis- ja kommunikointityyleiss\u00e4, oman itsens\u00e4 br\u00e4nd\u00e4yksess\u00e4 sek\u00e4 palkitsemistavoissa. Tarkasteltaessa johtamis- ja kommunikointityylej\u00e4, niin naiset ovat johtajina enemm\u00e4n osallistavia ja yhteis\u00f6llisempi\u00e4 kuin miehet. Miehet taas korostavat johtajina naisia enemm\u00e4n johtajan valta-asemaa ja valvontaa. Lis\u00e4ksi miehet ovat enemm\u00e4n teht\u00e4v\u00e4orientoituvia ja johtajan p\u00e4\u00e4t\u00f6svaltaa korostavia, kun taas naiset ovat demokraattisempia. Suurimpana erona tutkimuksen mukaan mies- ja naispomojen v\u00e4lill\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 sit\u00e4, ett\u00e4 miespomot kertovat suunnan, mit\u00e4 kohti ty\u00f6ntekij\u00f6iden tulee menn\u00e4, naispomojen taas rohkaistaessa ja ohjatessa ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n ja tiimej\u00e4\u00e4n l\u00f6yt\u00e4m\u00e4\u00e4n oma suuntansa yhteisen strategisen sateenvarjon alla. Yhteisty\u00f6t\u00e4 ja empatiaa korostava tyyli vaatii enemm\u00e4n keskustelua ja kuuntelemista, mutta saa ty\u00f6ntekij\u00e4t paremmin kokemaan itsens\u00e4 arvostetuiksi. T\u00e4rke\u00e4\u00e4 t\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 on kuitenkin muistaa, ett\u00e4 molemmilla johtamistyyleill\u00e4 on etunsa riippuen tilanteista, milloin niit\u00e4 sovelletaan. K\u00e4skytt\u00e4v\u00e4 johtaminen on usein tehokasta esimerkiksi nopeita ratkaisuja vaativissa tilanteissa, kuten esimerkiksi organisaation kohdatessa yht\u00e4kkisen kriisin.<\/p>\n APA:n tutkimuksen mukaan toinen mies- ja naisjohtavia erottava tekij\u00e4 liittyy itsens\u00e4 br\u00e4nd\u00e4ykseen. Miehet ovat usein hyvi\u00e4 br\u00e4nd\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4n itse\u00e4\u00e4n, sill\u00e4 he avoimesti kertovat muille omasta menestymisest\u00e4\u00e4n, saavutuksistaan ja vahvuuksistaan. Naiset taas ovat liiankin usein turhan vaatimattomia tai jopa hiljaa omista saavutuksistaan. Jotta naiset menestyisiv\u00e4t johtajina nykyist\u00e4 paremmin, pit\u00e4isi heid\u00e4n nykyist\u00e4 paremmin br\u00e4nd\u00e4t\u00e4 itse\u00e4\u00e4n kertomalla omista saavutuksistaan muille sek\u00e4 jakamalla taitojaan muiden kanssa. Ihmisen on vaikeaa edet\u00e4 urallaan etenkin johtajana, jos muilla ei ole riitt\u00e4v\u00e4sti tietoa siit\u00e4, mihin h\u00e4n oikein kykenee. Oman itsens\u00e4 parempi br\u00e4nd\u00e4ys my\u00f6s aikaan saa enemm\u00e4n my\u00f6s arvostusta ja kunnioitusta.<\/p>\n Kolmas miehi\u00e4 ja naisia erottava tekij\u00e4 johtajina liittyy palkitsemisj\u00e4rjestelmiin ja palkitsemisk\u00e4yt\u00e4nt\u00f6ihin. Naiset johtajina ovat usein miehi\u00e4 n\u00f6yrempi\u00e4. Heid\u00e4n ei ole tapana korostaa omaa asemaansa muiden yl\u00e4puolelle, vaan he kykenev\u00e4t ottamaan my\u00f6s muut ihmiset huomioon. Naisjohtajat ovat usein mieskollegoitaan herkempi\u00e4 motivoimaan ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n antamalla heid\u00e4n tuntea arvostusta ty\u00f6st\u00e4\u00e4n sek\u00e4 luomalla ty\u00f6yhteis\u00f6\u00f6n ty\u00f6tyytyv\u00e4isyytt\u00e4. N\u00e4in ty\u00f6ntekij\u00e4t identifioituvat ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4 niin, ett\u00e4 ty\u00f6 on heille enemm\u00e4n kuin pelkk\u00e4 ty\u00f6 antaen heille my\u00f6s ylpeytt\u00e4 tekem\u00e4st\u00e4\u00e4n ty\u00f6st\u00e4 ja saavutuksistaan ty\u00f6ss\u00e4. T\u00e4t\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 tranformatiivisen johtamisen ydinfilosofiana. Miesjohtajat taas ovat taipuvaisempia k\u00e4ytt\u00e4m\u00e4\u00e4n johtamisessa transaktionaalista l\u00e4hestymistapaa eli he tarjoavat ty\u00f6ntekij\u00f6illeen palkkioita onnistumisista ja rangaistuksia ep\u00e4onnistumisista. Tietysti on hyv\u00e4 muistaa, ett\u00e4 molempia sukupuolia olevat ty\u00f6ntekij\u00e4t voivat oppia menestym\u00e4\u00e4n kumpaa tahansa johtamistyyli\u00e4 k\u00e4ytet\u00e4\u00e4nkin. Transaktionaaliset johtajat voivat varmistaa ty\u00f6ntekij\u00f6iden vastuunkantamisen ja transformatiiviset johtajat taas inspiroida ja motivoida heit\u00e4.<\/p>\n Kuten jo kirjoitukseni alussa totesin, vaikka naisia pit\u00e4isikin yh\u00e4 enemm\u00e4n rohkaista johtajuuteen ja luomaan uraansa johtajina, min\u00e4 en t\u00e4st\u00e4 huolimatta erityisemmin pid\u00e4 jaottelusta mies- ja naisjohtajiin. Johtajuudessa ei sukupuolella, ulkon\u00e4\u00f6ll\u00e4, pukeutumisella ja yleens\u00e4k\u00e4\u00e4n ulkoisella habituksella ole mit\u00e4\u00e4n tekemist\u00e4 todellisen johtajuuden kanssa. Loppujen lopuksi kaikenlainen johtajien luokittelu ja stereotyyppien luominen on turhaa, ennakkoluuloja luovaa ja jopa vahingollista johtajalle itselleen. Jos nimitt\u00e4in johtajat pyrkiv\u00e4t kehitt\u00e4m\u00e4\u00e4n itse\u00e4\u00e4n n\u00e4iden stereotypioiden mukaisiksi, eiv\u00e4t he en\u00e4\u00e4 toimi omina itsen\u00e4\u00e4n, vaan rakentavat keinotekoisen ja todellisuudesta kaukana olevan kuoren oman sisimp\u00e4ns\u00e4 ymp\u00e4rille. T\u00e4llaisesta teeskentelyst\u00e4 ei kukaan seuraaja tai ty\u00f6ntekij\u00e4 pid\u00e4. Todellinen johtajuus on kiinni aivan muista asioista. T\u00e4rke\u00e4mp\u00e4\u00e4 kuin em. luokittelut on siin\u00e4, osaako johtaja johtaa omalla persoonallaan, omilla taidoillaan ja esimerkill\u00e4\u00e4n. Jokaisen johtajan pit\u00e4\u00e4 \u201dl\u00f6yt\u00e4\u00e4\u201d oma itsens\u00e4, tiedostaa omat vahvuutensa ja kehityskohteensa niin johtajana kuin yleens\u00e4kin ihmisen\u00e4 sek\u00e4 kyet\u00e4 johtamaan omia vahvuuksiaan k\u00e4ytt\u00e4m\u00e4ll\u00e4. N\u00e4in johtajuus perustuu aitouteen ja luonnollisuuteen. Johtajan yhten\u00e4 t\u00e4rkeimp\u00e4n\u00e4 teht\u00e4v\u00e4n\u00e4 on luoda luottamuksen siltaa omiin ty\u00f6ntekij\u00f6ihins\u00e4. Luottamus syntyy ainoastaan ihmisten v\u00e4lisen kanssak\u00e4ymisen, yhteisty\u00f6n ja vuorovaikutuksen kerrannaisvaikutuksena. Jokainen asiansa osaava johtaja huolehtii siit\u00e4, ett\u00e4 luottamuksen edellytykset ovat organisaatiossa kunnossa. T\u00e4m\u00e4 tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 vallitsee avoin keskustelu- ja tiedotuskulttuuri, organisaation arvot ovat yhtenev\u00e4iset, ihmisi\u00e4 kohdellaan samojen pelis\u00e4\u00e4nt\u00f6jen mukaan, ty\u00f6ntekij\u00f6ist\u00e4 v\u00e4litet\u00e4\u00e4n ja heit\u00e4 arvostetaan sek\u00e4 organisaatiossa arvostetaan ammattitaitoa ja osaamista. N\u00e4it\u00e4 johtamisen ydinperiaatteita k\u00e4ytt\u00e4v\u00e4t parhaimmat johtajat, ovat he sitten miehi\u00e4 tai naisia. T\u00e4m\u00e4n vuoksi johtajuus ei ole, eik\u00e4 saa olla, mik\u00e4\u00e4n sukupuolikysymys, vaan siin\u00e4 perustana on kyse ihmisest\u00e4 ja ihmisten johtamisesta.<\/p>\n Esa Lehtinen<\/p>\n Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse: esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Olen jo pitk\u00e4\u00e4n seurannut keskustelua johtajuudesta ty\u00f6ni puolesta niin Suomessa kuin my\u00f6s muualla maailmassa. Vaikka suhtautuminen johtajuuteen on mennyt monissa asioissa eteenp\u00e4in, niin viel\u00e4kin tuntuu monissa maissa, my\u00f6s meill\u00e4 Suomessa, suhtautuminen naiseen johtajana her\u00e4tt\u00e4v\u00e4n monissa ihmisiss\u00e4 tunteita puoleen ja toiseen. Etenkin Suomessa t\u00e4m\u00e4 k\u00e4yt\u00e4v\u00e4 keskustelu on outoa, sill\u00e4 onhan meill\u00e4 nainen toiminut jo monissa huomattavissa… Lue lis\u00e4\u00e4 Nainen ja johtajuus \u2013 Miten naisten potentiaalia voidaan hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 nykyist\u00e4 paremmin johtajina?<\/span> \u201dMiesten ja naisten johtamistyyleiss\u00e4 on olemassa tiettyj\u00e4 eroja\u201d<\/h3>\n
\u201dKaikenlainen johtajien luokittelu ja stereotyyppien luominen on turhaa, ennakkoluuloja luovaa ja jopa vahingollista johtajalle itselleen\u201d<\/h3>\n