{"id":396,"date":"2024-01-14T12:15:38","date_gmt":"2024-01-14T10:15:38","guid":{"rendered":"http:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/?p=396"},"modified":"2024-01-14T12:15:38","modified_gmt":"2024-01-14T10:15:38","slug":"johtamisen-metamorfoosi-miten-hyvasta-asiantuntijasta-on-mahdollista-saada-hyva-johtaja","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/?p=396","title":{"rendered":"Johtamisen metamorfoosi: Miten hyv\u00e4st\u00e4 asiantuntijasta on mahdollista saada hyv\u00e4 johtaja?"},"content":{"rendered":"

Nykyisen ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n ikuisuuskysymyksi\u00e4 tuntuu viel\u00e4kin olevan se, ett\u00e4 onko erityisasiantuntijasta mahdollista saada hyv\u00e4 esihenkil\u00f6 ja johtaja. Mielipiteit\u00e4 tuntuu olevan puolesta ja vastaan, mutta yleisen\u00e4 mielipiteen\u00e4 tuntuu olevan se, ett\u00e4 nimitt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 asiantuntija esihenkil\u00f6ksi menetet\u00e4\u00e4n t\u00e4ll\u00f6in hyv\u00e4 asiantuntija ja tilalle saadaan huono esihenkil\u00f6. No, mielest\u00e4ni tilanne ei kuitenkaan ole n\u00e4in mustavalkoinen, sill\u00e4 asiantuntijaesihenkil\u00f6it\u00e4 on niin huonoja kuin my\u00f6s eritt\u00e4in hyvi\u00e4kin. Se on kuitenkin fakta, ett\u00e4 organisaatioissa tulee tarkoin harkita esihenkil\u00f6nimityksi\u00e4. T\u00e4m\u00e4 sen vuoksi, ett\u00e4 asiatuntijan nimitt\u00e4misess\u00e4 esihenkil\u00f6ksi pit\u00e4\u00e4 pohtia monia nimitykseen liittyvi\u00e4 n\u00e4k\u00f6kohtia, joilla voi olla merkityst\u00e4 uuden esihenkil\u00f6n urakehitykseen sek\u00e4 organisaation toimintaan. T\u00e4ss\u00e4 kirjoituksessani aion pohtia juuri n\u00e4it\u00e4 asioita.<\/p>\n

\u201dUsein parhaista asiantuntijoista valitaan ne, jotka halutaan nostaa jossain vaiheessa esihenkil\u00f6asemaan\u201d<\/h3>\n

L\u00e4hes kaikissa organisaatioissa luonnollisin tapa edet\u00e4 urallaan ja nousta esihenkil\u00f6asemaan on se, ett\u00e4 parhaista asiantuntijoista valitaan ne, jotka halutaan nostaa jossain vaiheessa esihenkil\u00f6asemaan. N\u00e4in v\u00e4hitellen monen asiantuntijan urapolku vie heid\u00e4t asiantuntijateht\u00e4vist\u00e4 ensin l\u00e4hiesihenkil\u00f6iksi ja jotkut heist\u00e4 lopulta jopa organisaation johtajiksi saakka. Onko t\u00e4m\u00e4 ns. luonnollinen prosessi kuitenkaan aina toimiva prosessi? Olen usein pohtinut, ett\u00e4 tuijottavatko organisaatioiden rekrytoinnista ja esihenkil\u00f6iden nimityksist\u00e4 huolehtivat HR-ammattilaiset liian paljon pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n esihenkil\u00f6asemaan harkittujen asiantuntijoiden saavutuksia asiantuntijoina j\u00e4tt\u00e4en v\u00e4hemm\u00e4lle heid\u00e4n osaamisensa toimia ihmisten johtajina? Sama my\u00f6s on tilanne toisinp\u00e4in eli ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4tk\u00f6 asiantuntijoina toimivat oman roolinsa muuttumisen heid\u00e4n siirtyess\u00e4\u00e4n esihenkil\u00f6asemaan?<\/p>\n

Liian monissa tapauksissa esihenkil\u00f6asemaan siirtyminen ei ole niin yksinkertainen prosessi kuin sek\u00e4 HR-ihmiset ett\u00e4 uudet esihenkil\u00f6t itse ovat asian kuvitelleet olevan. Siihen pit\u00e4\u00e4 valmentautua henkisesti hyvin. Jokaisen esihenkil\u00f6it\u00e4 valitsevan ja samoin my\u00f6s esihenkil\u00f6ksi havittelevan itsekin pit\u00e4\u00e4 ennen p\u00e4\u00e4t\u00f6st\u00e4 pohtia sit\u00e4, ett\u00e4 haluaako h\u00e4n jatkaa uraansa oman alansa hyvin tuntevana asiantuntijana vai haluaako h\u00e4n siirty\u00e4 esihenkil\u00f6ksi ja johtajaksi? Molemmissa rooleissa yhtaikaa toimiminen ei v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 ole helppoa ja useimmiten jopa se on k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 mahdotonta. Yksi syy t\u00e4h\u00e4n on se, ett\u00e4 asiantuntijalla on olemassa valmiit vastaukset ongelmiin tai ainakin h\u00e4nell\u00e4 on resurssit ja tekniikat l\u00f6yt\u00e4\u00e4 ne. Johtajan rooliin taas olennaisesti liittyy se, ett\u00e4 h\u00e4nen teht\u00e4v\u00e4ns\u00e4 on tukea ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n l\u00f6yt\u00e4m\u00e4\u00e4n n\u00e4m\u00e4 vastaukset itse<\/strong>. Usein nimitt\u00e4in t\u00e4m\u00e4 asiantuntijaroolin ja esihenkil\u00f6aseman v\u00e4linen n\u00e4k\u00f6kulmaero ohitetaan liian kevyesti. T\u00e4m\u00e4 voi johtaa pahimmissa tapauksissa jopa esihenkil\u00f6n vuosikausia kest\u00e4v\u00e4\u00e4n ep\u00e4selvyyteen omasta roolistaan toimia esihenkil\u00f6n\u00e4 ja johtajana. Tosiasia on kuitenkin se, ett\u00e4 mit\u00e4 ylemm\u00e4s organisaation hierarkiassa esihenkil\u00f6 etenee, sit\u00e4 v\u00e4hemm\u00e4n relevanttia on h\u00e4nen omalla asiantuntiuudellaan. H\u00e4nen on ymm\u00e4rrett\u00e4v\u00e4, ett\u00e4 h\u00e4nen perusteht\u00e4v\u00e4ns\u00e4 on toimia mahdollistajana ja johtajana tiimi\u00e4 eik\u00e4 olla se parhaiten ty\u00f6ntekij\u00f6iden teht\u00e4vist\u00e4 ja niiden yksityiskohdista tiet\u00e4v\u00e4 henkil\u00f6 ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4. T\u00e4t\u00e4 roolia varten h\u00e4nen teht\u00e4v\u00e4ns\u00e4 on palkata organisaatioon tai tiimiin itse\u00e4\u00e4n viisaampia ja osaavampia henkil\u00f6it\u00e4.<\/p>\n

\u201dVastuualueiden kasvaessa esihenkil\u00f6iden on pakko priorisoida niit\u00e4 asioita, mihin h\u00e4nell\u00e4 on mahdollisuuksia ja resursseja keskitty\u00e4\u201d<\/h3>\n

Toinen asia mihin asiantuntijasta esihenkil\u00f6ksi suuntautuva t\u00f6rm\u00e4\u00e4 on se, ett\u00e4 mit\u00e4 pidemm\u00e4lle h\u00e4n etenee organisaation hierarkiassa, sit\u00e4 laajemmiksi h\u00e4nen vastuualueensa kasvavat<\/strong>. T\u00e4m\u00e4 tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 uralla eteneminen vaikeuttaa h\u00e4nen mahdollisuuksiaan yll\u00e4pit\u00e4\u00e4 niit\u00e4 oman henkil\u00f6kohtaisen asiantuntijuutensa vaatimuksia mink\u00e4 pohjalle h\u00e4n on uransa rakentanut. Syy t\u00e4h\u00e4n on hyvin yksinkertainen. Meill\u00e4 ihmisill\u00e4 on rajallinen henkinen kapasiteetti ja tietty m\u00e4\u00e4r\u00e4 potentiaalisia aikaresursseja. Vastuualueiden kasvaessa esihenkil\u00f6iden on pakko priorisoida asioita, mihin h\u00e4nell\u00e4 on mahdollisuuksia ja resursseja keskitty\u00e4. T\u00e4m\u00e4n priorisoinnin onnistuminen on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 oman jaksamisen kannalta.<\/p>\n

Kolmas haaste asiantuntijaesihenkil\u00f6lle liittyy siihen, ett\u00e4 johtajuus edellytt\u00e4\u00e4 h\u00e4nelt\u00e4 aivan uudenlaisten taitojen omaksumista<\/strong>. N\u00e4m\u00e4 taidot liittyv\u00e4t erityisesti ihmisten johtamiseen. Yksi suurimpia haasteita uusille esihenkil\u00f6ille ja johtajille, etenkin mm. teknisen, oikeustieteellisen, IT ja l\u00e4\u00e4ketieteellisen taustan omaaville, on oppia ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 n\u00e4iden \u201dpehmeiden\u201d johtamistaitojen suuri merkityksen korostuminen johtajuudessa. H\u00e4nen on tiedostettava, ett\u00e4 n\u00e4iden ihmisjohtamisen taitojen oppiminen ja sis\u00e4ist\u00e4minen vie h\u00e4nelt\u00e4 aikaa ja energiaa. T\u00e4m\u00e4 taas tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 h\u00e4nelle j\u00e4\u00e4 v\u00e4hemm\u00e4n aikaa ja mahdollisuuksia yll\u00e4pit\u00e4\u00e4 omaa teknist\u00e4 asiantuntijuuttaan.<\/p>\n

\u201dEntisess\u00e4 asiantuntijaroolissaan yh\u00e4 roikkuvat esimiehet keskittym\u00e4ll\u00e4 hakemaan vastauksia est\u00e4v\u00e4t muiden ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4senten luovuuden p\u00e4\u00e4semist\u00e4 kukoistukseen\u201d<\/p>\n

Nelj\u00e4nten\u00e4 haasteena esihenkil\u00f6ille ja johtajille, jotka ep\u00e4toivon vimmalla pyrkiv\u00e4t s\u00e4ilytt\u00e4m\u00e4\u00e4n asiantuntijuuttaan esihenkil\u00f6n\u00e4 toimiessaan on se, ett\u00e4 n\u00e4in toimiessaan he pahimmissa tapauksissa v\u00e4hent\u00e4v\u00e4t luovuutta ja innovatiivisuutta omassa tiimiss\u00e4\u00e4n ja ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4\u00e4n<\/strong>. T\u00e4ll\u00e4 ajan takaa sit\u00e4, ett\u00e4 johtajalta edellytet\u00e4\u00e4n enemm\u00e4n kyky\u00e4 esitt\u00e4\u00e4 hyvi\u00e4 kysymyksi\u00e4 kuin itse yritt\u00e4\u00e4 l\u00f6yt\u00e4\u00e4 n\u00e4ihin kysymyksiin vastauksia. Asiantuntijuuteen liittyy oleellisesti vastausten l\u00f6yt\u00e4minen erilaisiin ongelmiin ja haasteisiin. N\u00e4in ollen entisess\u00e4 asiantuntijaroolissaan yh\u00e4 roikkuvat esimiehet keskittym\u00e4ll\u00e4 hakemaan vastauksia est\u00e4v\u00e4t muiden ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4senten luovuuden p\u00e4\u00e4semist\u00e4 kukoistukseen. Todelliset johtajat taas tiedostavat, ett\u00e4 heid\u00e4n teht\u00e4viins\u00e4 kuuluu l\u00f6yt\u00e4\u00e4 omien ty\u00f6ntekij\u00f6ittens\u00e4 joukosta sellaisia asiantuntijoita, jotka kykenev\u00e4t l\u00f6yt\u00e4m\u00e4\u00e4n sellaisia ratkaisuja, joita johtaja itse ei olisi voinut kuvitellakaan l\u00f6yt\u00e4v\u00e4ns\u00e4.<\/p>\n

\u201dHyv\u00e4t johtajat kykenev\u00e4t tiedostamaan oman rajallisuutensa sek\u00e4 tunnustamaan tarvittaessa tiet\u00e4m\u00e4tt\u00f6myytens\u00e4\u201d<\/h3>\n

Hyv\u00e4t johtajat kykenev\u00e4t tiedostamaan oman rajallisuutensa sek\u00e4 tunnustamaan tarvittaessa tiet\u00e4m\u00e4tt\u00f6myytens\u00e4. Ep\u00e4varmoille johtajille t\u00e4m\u00e4 on usein hyvinkin haastavaa. T\u00e4m\u00e4n vuoksi viidenten\u00e4 asiana, jota voidaan pit\u00e4\u00e4 suurena haasteena monelle asiantuntijaesihenkil\u00f6lle ja -johtajalle, on siin\u00e4, ett\u00e4 h\u00e4nen pit\u00e4\u00e4 unohtaa oman spesiaalialansa asiantuntemuksen ylivertaisuutta korostava valheellinen ammatillinen ylpeys<\/strong>. T\u00e4t\u00e4 tekem\u00e4ll\u00e4 h\u00e4n itse asiassa usein pyrkii peitt\u00e4m\u00e4\u00e4n omaa ammatillisen itseluottamuksen puutettaan ja ep\u00e4varmuuttaan. Tuomalla jatkuvasti esiin mielikuvaa siit\u00e4, ett\u00e4 h\u00e4nell\u00e4 on hallussaan kaikki vastaukset, rajoittaa suuresti h\u00e4nen kyky\u00e4\u00e4n johtaa tehokkaasti. Voidaan jopa sanoa h\u00e4nen luovan ty\u00f6yhteis\u00f6\u00f6ns\u00e4 ilmapiirin, miss\u00e4 luovuuden esilletuominen koetaan riskiksi. T\u00e4ll\u00f6in ty\u00f6ntekij\u00e4t eiv\u00e4t mielell\u00e4\u00e4n tuo esille omia ideoitaan ja mielipiteit\u00e4\u00e4n, koska he pelk\u00e4\u00e4v\u00e4t niiden olevan ristiriidassa johtajan omien mielipiteiden kanssa. N\u00e4in h\u00e4n tukahduttaa ty\u00f6yhteis\u00f6st\u00e4\u00e4n luovuuden.<\/p>\n

Miten sitten asiantuntijan pit\u00e4isi kehitt\u00e4\u00e4 itse\u00e4\u00e4n tullakseen hyv\u00e4ksi esimieheksi? T\u00e4ss\u00e4 tuon esille muutamia asioita, joita uuden esihenkil\u00f6n ja johtajan on hyv\u00e4 pohtia.<\/p>\n

    \n
  1. Selkeyt\u00e4 oma roolisi johtajana<\/strong>. Jos et ole varma, mit\u00e4 sinulta johtajana odotetaan, selvit\u00e4 itsellesi omien esihenkil\u00f6ittesi kanssa, millainen sinun oma roolisi johtajana todellisuudessa tulee olemaan ja mit\u00e4 he odottavat sinulta sek\u00e4 lyhyell\u00e4 ett\u00e4 pitk\u00e4ll\u00e4 t\u00e4ht\u00e4imell\u00e4. Voit tarvittaessa k\u00e4yd\u00e4 n\u00e4it\u00e4 keskusteluja my\u00f6s muiden t\u00e4rkeiden sidosryhmien edustajien kanssa. Jos t\u00e4m\u00e4n j\u00e4lkeen koet viel\u00e4 sopivasi esihenkil\u00f6n rooliin, kirjoita vaikka muistilista itsellesi niist\u00e4 asioista, mitk\u00e4 sinun teht\u00e4viisi esihenkil\u00f6n\u00e4 ja johtajana sis\u00e4ltyv\u00e4t. T\u00e4h\u00e4n listaan on hyv\u00e4 kirjoittaa paitsi teht\u00e4v\u00e4t, jotka sis\u00e4ltyv\u00e4t esihenkil\u00f6n toimintaan my\u00f6s asiat, miten n\u00e4it\u00e4 teht\u00e4vi\u00e4 tulisi konkreettisesti hoitaa. Kun kykenet selkeytt\u00e4m\u00e4\u00e4n oman johtajaroolisi, saat n\u00e4in my\u00f6s oman ty\u00f6yhteis\u00f6si ja tiimisi toimimaan tehokkaammin. T\u00e4rkeint\u00e4 t\u00e4ss\u00e4 sinun on muistaa, ett\u00e4 esihenkil\u00f6n omiin teht\u00e4viin ei kuulu niink\u00e4\u00e4n ongelmien ratkaiseminen itse, vaan antaa t\u00e4m\u00e4n teht\u00e4v\u00e4n kuulua enemm\u00e4nkin tiimin vastuualueisiin. Sinun teht\u00e4v\u00e4si esihenkil\u00f6n\u00e4 on toimia valmentajana, mentorina, toiminnan kehitt\u00e4misen starttimoottorina, strategisen ajattelun luojana, oman tiimin tukihenkil\u00f6n\u00e4 sek\u00e4 tulevaisuuden luojana.<\/li>\n
  2. Muista, ett\u00e4 johtajana sinun ei tarvitse tiet\u00e4\u00e4 kaikkia faktoja, mutta sinun pit\u00e4\u00e4 tarvittaessa olla aina l\u00e4sn\u00e4<\/strong>. Spesiaalialasi asiantuntijana voit keskitty\u00e4 faktoihin ja niiden merkitysten tutkimiseen, mutta johtajana sinun pit\u00e4\u00e4 keskitty\u00e4 ihmisiin ja l\u00e4sn\u00e4 olemiseen heid\u00e4n kanssaan. T\u00e4ll\u00e4 l\u00e4sn\u00e4 olemisella en tarkoita sit\u00e4, ett\u00e4 sinun johtajana tarvitsee aina olla fyysisesti paikalla ty\u00f6ntekij\u00f6ittesi kanssa, mutta sinun henkisen l\u00e4sn\u00e4olosi n\u00e4kyminen on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 my\u00f6s poissa ollessasi. T\u00e4t\u00e4 voidaan kutsua henkiseksi auktoriteetiksi. Johtajan auktoriteetti koostuu monista asioista ja on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 muistaa, ett\u00e4 nykyajan ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4 auktoriteetti ei niink\u00e4\u00e4n synny johtajan hierarkkisesta asemasta tai h\u00e4nen sanoistaan, vaan enemm\u00e4nkin h\u00e4nen teoistaan, itseluottamuksestaan ja ammattitaidostaan. N\u00e4iden syiden takia sinun pit\u00e4\u00e4kin kiinnitt\u00e4\u00e4 huomiota oman itsesi tiedostamiseen ja kehitt\u00e4miseen, esiintymis- ja viestint\u00e4taitojesi hallitsemiseen sek\u00e4 johtamistaitojesi laatuun.<\/li>\n
  3. Ole tietoinen omista vahvuuksistasi ja heikkouksistasi sek\u00e4 tiedosta my\u00f6s muiden toiveet omasta johtajuudestasi<\/strong>. Muista, ett\u00e4 hyv\u00e4ll\u00e4 johtajalla on hyv\u00e4 itsetunto sek\u00e4 terve itseluottamus. N\u00e4in h\u00e4n tiedostaa omat osaamisalueensa sek\u00e4 niiden puutteet. Tiedosta itsess\u00e4si halusi hyp\u00e4t\u00e4 j\u00e4lleen asiantuntijan \u201dsaappaisiin\u201d ja puuttua tiimin toimintaan ja p\u00e4\u00e4t\u00f6svaltaan. T\u00e4m\u00e4h\u00e4n merkitsee sit\u00e4, ett\u00e4 haluat mieluimmin tarjota ongelmiin ratkaisuja kuin kyselem\u00e4ll\u00e4 tiimilt\u00e4 niihin ratkaisuja. Jos et ole varma roolistasi t\u00e4ss\u00e4 tilanteessa, kysy ty\u00f6ntekij\u00f6ilt\u00e4si ja kollegoiltasi, kokevatko he sinun puuttumisesi haitallisena toiminnassa. T\u00e4m\u00e4n j\u00e4lkeen huomioi tarkoin heid\u00e4n mielipiteens\u00e4 ja kiinnit\u00e4 enenev\u00e4ss\u00e4 m\u00e4\u00e4rin huomiota toimintaasi.<\/li>\n
  4. Edelliseen kohtaan viel\u00e4 kerran viitaten, \u00e4l\u00e4 puutu liikaa ty\u00f6ntekij\u00f6ittesi ty\u00f6n tekemiseen, vaan luo ty\u00f6ntekij\u00f6ille mahdollisuudet tehd\u00e4 ty\u00f6t\u00e4\u00e4n mahdollisimman hyvin<\/strong>. Muista, ett\u00e4 kun spesiaalialasi asiatuntija sin\u00e4 itse keskityit ty\u00f6n tekemiseen, niin esihenkil\u00f6n\u00e4 ja generalistina sinun teht\u00e4v\u00e4si on luoda muille olosuhteet ja mahdollisuudet tehd\u00e4 ty\u00f6ns\u00e4 hyvin. Tiedosta milloin sinun on parempi j\u00e4tt\u00e4\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4si rauhassa tekem\u00e4\u00e4n ty\u00f6ns\u00e4, mutta ymm\u00e4rr\u00e4 my\u00f6s ne tilanteet, milloin sinun pit\u00e4\u00e4 puuttua asioihin sek\u00e4 antaa tarvittaessa neuvoja ja ohjausta heille. T\u00e4m\u00e4 rajanveto puuttumattomuuden ja tarvittavan puuttumisen v\u00e4lill\u00e4 ei aina ole helppoa, mutta v\u00e4hitellen esihenkil\u00f6kokemus kyll\u00e4 opettaa sinut tiedostamaan oikean tavan toimia. T\u00e4rkeint\u00e4 t\u00e4ss\u00e4kin tilanteessa on se, ett\u00e4 ymm\u00e4rr\u00e4t vastavuoroisen ja avoimen kommunikoinnin merkityksen esihenkil\u00f6iden ja ty\u00f6ntekij\u00f6iden v\u00e4lill\u00e4 niin palavereissa kuin my\u00f6s muissa ty\u00f6paikan keskustelutilanteissa.<\/li>\n
  5. \u00c4l\u00e4 johtajana liikaa puutu yksityiskohtiin, vaan opettele n\u00e4kem\u00e4\u00e4n kokonaisuuksia ja asioiden yhteyksi\u00e4 toisiinsa<\/strong>. Sinun arvosi esihenkil\u00f6n\u00e4 riippuu pitk\u00e4lle kyvyst\u00e4si n\u00e4hd\u00e4 suuria kokonaisuuksia, niiden merkityst\u00e4 sek\u00e4 miten asiat linkittyv\u00e4t toisiinsa. Tiedosta, ett\u00e4 sinulla asiantuntijatausta omaavana johtajana on suuri kiusaus ajatella spesialistin tavoin paneutuen suurella innolla ja k\u00e4rsiv\u00e4llisyydell\u00e4 asioiden yksityiskohtiin. T\u00e4m\u00e4 kuitenkin helposti h\u00e4m\u00e4rt\u00e4\u00e4 kokonaisuuksien hallintaa. Sen sijaan generalistina sinun pit\u00e4\u00e4 seurata tarkasti asioiden yhteyksi\u00e4 toisiinsa sek\u00e4 niiden vaikutusta kokonaisuuteen. T\u00e4m\u00e4n takia sinun on opittava tarkastelemaan ongelmaa isossa kuvassa sek\u00e4 pyrki\u00e4 n\u00e4in pohtimaan, miten se vaikuttaa ty\u00f6ntekij\u00f6ihisi, omiin esihenkil\u00f6isiisi, asiakkaisiin, omistajiin sek\u00e4 organisaatioon kokonaisuutena. T\u00e4m\u00e4 toivottavasti opettaa sinua tarkastelemaan asioita kokonaisvaltaisesti luomalla ongelman ratkaisulle mahdollisimman laajan perspektiivin. N\u00e4in tekem\u00e4ll\u00e4 kykenet lunastamaan oman arvosi johtajana. T\u00e4st\u00e4 sinulle sit\u00e4 paitsi maksetaan.<\/li>\n
  6. Kehit\u00e4 jatkuvasti omia johtajataitojasi<\/strong>. Kukaan koskaan ei ole syntynyt johtajaksi. Johtajuuteen pit\u00e4\u00e4 kasvaa ja t\u00e4t\u00e4 kasvua ja kehitt\u00e4mist\u00e4 pit\u00e4\u00e4 jatkaa koko uran ajan. T\u00e4m\u00e4n vuoksi sinun johtajana pit\u00e4\u00e4 jatkuvasti huolta oman johtajuutesi laadusta ja siit\u00e4, miten pid\u00e4t kehit\u00e4t omia johtajataitojasi. Johtajuutesi kehitt\u00e4misess\u00e4 voit k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 apuna omaa mentoria, koutsia, ty\u00f6nohjaajaa tai voit osallistua hyviin koulutuksiin. T\u00e4rkeint\u00e4 on kuitenkin muistaa, ett\u00e4 sinun on opittava ja kyett\u00e4v\u00e4 soveltamaan n\u00e4it\u00e4 saamiasi oppeja my\u00f6s k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n johtamiseesi. Jos t\u00e4t\u00e4 et ymm\u00e4rr\u00e4, arvosi johtajana putoaa nollaan.<\/li>\n
  7. Rakenna jatkuvasti omaa verkostoasi ja yll\u00e4pid\u00e4 suhteitasi muihin ihmisiin<\/strong>. Asiantuntijana sinulle olivat faktat kaikki kaikessa, mutta nyt esihenkil\u00f6n\u00e4 sinun pit\u00e4\u00e4 panostaa ihmissuhteisiin ja luoda omaa verkostoa. Voidaan hieman leikkimielisesti sanoa, ett\u00e4 spesialisti tiet\u00e4\u00e4 mit\u00e4 tehd\u00e4, kun taas generalisti tiet\u00e4\u00e4 keneen h\u00e4n ottaa yhteytt\u00e4. Johtajuutta ajatellen t\u00e4m\u00e4 voidaan ilmaista siten, ett\u00e4 asiantuntijuuttaan korostava johtaja kertoo ty\u00f6ntekij\u00f6illeen valmiit vastaukset, kun taas generalistijohtaja kutsuu porukan koolle, jotta voidaan yhdess\u00e4 etsi\u00e4 ongelmiin vastaukset. Omaa verkostoa luodessasi sinun pit\u00e4\u00e4 antaa aikaasi ihmisten kohtaamiselle, kuunnella heit\u00e4 ja oppia n\u00e4in tuntemaan paremmin heid\u00e4n tarpeitaan ja toiveitaan. T\u00e4m\u00e4 koskee niin yhteydenpitoa omiin ty\u00f6ntekij\u00f6ihisi, asiakkaisiin, yhteisty\u00f6kumppaneihin kuin my\u00f6s muihin t\u00e4rkeisiin sidosryhmiin.<\/li>\n
  8. Tiedosta \u201dpehmeiden\u201d johtamistaitojen merkitys<\/strong>. Johtajana toimiessasi sinun pit\u00e4\u00e4 keskitty\u00e4 erityisesti ihmisiin. T\u00e4m\u00e4 edellytt\u00e4\u00e4 sinulta oman ammatillisen osaamisen laajentamista ns. \u201dpehmeisiin\u201d taitoihin, kuten tunneosaamiseen, erityisesti empatiataitojen kehitt\u00e4miseen, itsetuntemukseen sek\u00e4 omien tunteiden tiedostamiseen ja niiden hallitsemiseen. Lis\u00e4ksi sinun pit\u00e4\u00e4 oppia ymm\u00e4rt\u00e4m\u00e4\u00e4n ryhm\u00e4dynamiikkaa ja siihen vaikuttamista, oppia tuntemaan paremmin omia ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4 niin ammattilaisina kuin ihmisin\u00e4 sek\u00e4 opetella viestim\u00e4\u00e4n reaaliaikaisesti k\u00e4ytt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 tilanteisiin sopivia viestint\u00e4tapoja oikealla tavalla. N\u00e4iden edell\u00e4 mainittujen asioiden oppiminen lis\u00e4\u00e4 sinun tehokkuuttasi toimia esihenkil\u00f6n\u00e4 ja johtajana.<\/li>\n<\/ol>\n

    \u201dHR-ammattilaiset tuntuvat jotenkin itsest\u00e4\u00e4n selv\u00e4n\u00e4 asiana olettavan, ett\u00e4 asiantuntijaroolissa menestynyt henkil\u00f6 menestyy my\u00f6s toimiessaan johtajana\u201d<\/h3>\n

    Organisaatioiden rekrytoinneista vastaavien henkil\u00f6iden hyvin yleinen virhe on nimitt\u00e4\u00e4 esihenkil\u00f6iksi ja johtajiksi asiantuntijoina kannuksensa ansainneita ihmisi\u00e4 ilman, ett\u00e4 nimityst\u00e4 teht\u00e4ess\u00e4 he kykenev\u00e4t ymm\u00e4rt\u00e4m\u00e4\u00e4n sit\u00e4, ett\u00e4 n\u00e4in toimimalla uudet johtajat k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 l\u00e4pik\u00e4yv\u00e4t varsin mullistavan uranvaihdon. HR-ammattilaiset tuntuvat jotenkin itsest\u00e4\u00e4n selv\u00e4n\u00e4 asiana olettavan, ett\u00e4 asiantuntijaroolissa loistanut spesialisti menestyy my\u00f6s johtajana toimiessaan. Asia ei kuitenkaan ole n\u00e4in yksinkertainen. Pahimmillaan t\u00e4ll\u00f6in on suuri riski ajautua kirjoitukseni alussa kertomaani tilanteeseen, mink\u00e4 voi tiivist\u00e4\u00e4 sloganiin \u201dnimitett\u00e4ess\u00e4 asiantuntija esihenkil\u00f6ksi menetet\u00e4\u00e4n hyv\u00e4 asiantuntija ja tilalle saadaan huono esihenkil\u00f6\u201d. T\u00e4m\u00e4 skenaario voidaan kuitenkin est\u00e4\u00e4. Nimitt\u00e4in kun asiantuntijan nimitt\u00e4mist\u00e4 esihenkil\u00f6ksi harkitaan, k\u00e4yd\u00e4\u00e4n h\u00e4nen kanssaan tarkoin l\u00e4pi, mit\u00e4 esihenkil\u00f6ksi nimitt\u00e4minen k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 tarkoittaa sek\u00e4 miten se vaikuttaa h\u00e4nen ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4 ja uraansa. Lis\u00e4ksi nimityksen j\u00e4lkeen uudelle esihenkil\u00f6lle annetaan tarvittaessa valmennusta ja koulutusta esihenkil\u00f6n\u00e4 toimimisessa sek\u00e4 nimitet\u00e4\u00e4n tukihenkil\u00f6 h\u00e4nen avukseen uuden uran alkuvaiheessa. N\u00e4in mahdollinen tragedian kehittyminen kyet\u00e4\u00e4n est\u00e4m\u00e4\u00e4n.<\/p>\n

    Oikein toimittuna ja hyvin suunniteltuna prosessina hyv\u00e4st\u00e4 asiantuntijasta on mahdollista saada aikaan hyv\u00e4 esihenkil\u00f6 ja johtaja. Kun uusi johtaja kykenee omaksumaan hyv\u00e4lt\u00e4 johtajalta vaadittavan ajattelutavan ja toimintamallin, menestyy h\u00e4n urallaan. T\u00e4ll\u00f6in h\u00e4n ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4, ett\u00e4 esihenkil\u00f6n\u00e4 ja johtajana h\u00e4nen ydinteht\u00e4v\u00e4ns\u00e4 on johtaa ihmisen\u00e4 muita ihmisi\u00e4 olemalla oma erehtyv\u00e4inen mutta samalla my\u00f6s itseens\u00e4 luottava johtaja, josta on kuoriutunut ratkaisujen etsij\u00e4n sijaan utelias ja muiden ty\u00f6t\u00e4 mahdollistava kyselij\u00e4. T\u00e4ll\u00f6in tuo edell\u00e4 mainittu slogani voidaan muuttaa muotoon \u201dnimitett\u00e4ess\u00e4 asiantuntija esihenkil\u00f6ksi ehk\u00e4 menetet\u00e4\u00e4n hyv\u00e4 asiantuntija, mutta tilalle saadaan loistava esihenkil\u00f6, joka kykenee kasvattamaan uusia hyvi\u00e4 asiantuntijoita\u201d. T\u00e4m\u00e4 prosessi mahdollistaa koko organisaation menestymiseen.<\/p>\n

    Esa Lehtinen<\/p>\n

    Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse: esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n

     <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Nykyisen ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n ikuisuuskysymyksi\u00e4 tuntuu viel\u00e4kin olevan se, ett\u00e4 onko erityisasiantuntijasta mahdollista saada hyv\u00e4 esihenkil\u00f6 ja johtaja. Mielipiteit\u00e4 tuntuu olevan puolesta ja vastaan, mutta yleisen\u00e4 mielipiteen\u00e4 tuntuu olevan se, ett\u00e4 nimitt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 asiantuntija esihenkil\u00f6ksi menetet\u00e4\u00e4n t\u00e4ll\u00f6in hyv\u00e4 asiantuntija ja tilalle saadaan huono esihenkil\u00f6. No, mielest\u00e4ni tilanne ei kuitenkaan ole n\u00e4in mustavalkoinen, sill\u00e4 asiantuntijaesihenkil\u00f6it\u00e4 on niin huonoja kuin… Lue lis\u00e4\u00e4 Johtamisen metamorfoosi: Miten hyv\u00e4st\u00e4 asiantuntijasta on mahdollista saada hyv\u00e4 johtaja?<\/span> <\/use><\/svg><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":23447,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[3,2,6,5,22,1],"tags":[196,197],"yoast_head":"\nJohtamisen metamorfoosi: Miten hyv\u00e4st\u00e4 asiantuntijasta on mahdollista saada hyv\u00e4 johtaja? - Konsultin jaarituksia<\/title>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\t\n