Olen toiminut konsulttina ja yritysvalmentajana l\u00e4hes 30 vuoden ajan. Koko urani aikana olen pyrkinyt aktiivisesti taistelemaan ihmisl\u00e4ht\u00f6isen johtamisen puolesta. N\u00e4iden vuosien aikana olen v\u00e4lill\u00e4 kohdannut v\u00e4h\u00e4ttely\u00e4 ottaessani asiaa esille ja monien johtajien pit\u00e4ess\u00e4 ihmisjohtamista v\u00e4hemm\u00e4n t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 kuin ns. koviin lukuihin, kuten esimerkiksi taloudellisiin faktoihin perustuvaa johtamista. Toisinaan taas sanomani on otettu vastaan my\u00f6nteisesti johtajien ymm\u00e4rt\u00e4ess\u00e4 ihmisl\u00e4ht\u00f6isen johtamisen t\u00e4rke\u00e4n merkityksen organisaation toiminnassa. Moni johtaja on t\u00e4h\u00e4n t\u00f6ks\u00e4ytt\u00e4nyt, ett\u00e4 kyll\u00e4h\u00e4n kovat talousluvut ovat niit\u00e4 faktoja, jotka pit\u00e4v\u00e4t yrityksen pinnalla ja laittavat sen menestym\u00e4\u00e4n. Totta tuokin, mutta sekin on totta, ett\u00e4 organisaation talousasioita voidaan my\u00f6s hoitaa ihmisl\u00e4ht\u00f6isesti eli huomioimalla ihmisi\u00e4 ja heid\u00e4n tarpeitaan. Olen tyytyv\u00e4isen\u00e4 havainnut, ett\u00e4 yh\u00e4 useammat johtajat ovat jo nykyp\u00e4iv\u00e4n\u00e4 ymm\u00e4rt\u00e4neet, ett\u00e4 sek\u00e4 ihmisten johtamisella ett\u00e4 taloudellisilla faktoilla yhdess\u00e4 on yht\u00e4 t\u00e4rke\u00e4 merkitys koko organisaation menestymisess\u00e4.<\/p>\n
Mit\u00e4 sitten on ihmisl\u00e4ht\u00f6inen johtaminen? Lyhyesti kerrottuna ihmisl\u00e4ht\u00f6inen johtaminen perustuu johtajan itsekunnioitukseen sek\u00e4 tinkim\u00e4tt\u00f6m\u00e4\u00e4n ihmisten arvostamiseen. Se sis\u00e4lt\u00e4\u00e4 ja kunnioittaa kaikkien ihmisten yht\u00e4l\u00e4ist\u00e4 oikeutta tasavertaiseen, arvostavaan ja oikeudenmukaiseen kohtelemiseen. Ihmisl\u00e4ht\u00f6isess\u00e4 johtamisessa tunnistetaan jokaisen ihmisen yksil\u00f6lliset piirteet, hyv\u00e4ksyt\u00e4\u00e4n h\u00e4nen ainutlaatuinen panoksensa kokonaisuuteen, kohdellaan h\u00e4nt\u00e4 arvostaen ja kunnioittaen sek\u00e4 tunnistetaan h\u00e4nen arvonsa sek\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4n\u00e4 ett\u00e4 ihmisen\u00e4. Ihmisl\u00e4ht\u00f6isen johtamisen ydintaitoina voidaan pit\u00e4\u00e4 riitt\u00e4v\u00e4\u00e4 tietoisuutta itsest\u00e4\u00e4n, hyvi\u00e4 viestint\u00e4taitoja, kyky\u00e4 vaikuttaa toisiin ihmisiin sek\u00e4 kyky\u00e4 oppia jatkuvasti uusia asioita. N\u00e4it\u00e4 nelj\u00e4\u00e4 taitoa voidaan pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s johtamisen ydintaitoina eli taitoina, joita jokainen johtaja tarvitsee uransa kaikissa vaiheissa.<\/p>\n
Ihmisl\u00e4ht\u00f6iseen johtamiseen oleellisena osana kuuluu itsens\u00e4 johtaminen. Ihmisl\u00e4ht\u00f6inen johtaja ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 muutoksen olevan tietoista ja itsens\u00e4 ylitt\u00e4misen perustuvan yhteyksiin ja yhteisty\u00f6h\u00f6n erilaisten ihmisten kanssa. Ihmisl\u00e4ht\u00f6inen johtaja ensinn\u00e4kin tuntee hyvin itsens\u00e4. Toiseksi h\u00e4n ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 kykenev\u00e4ns\u00e4 rakentamaan parhaimmat mahdolliset positiiviset yhteydet muihin ihmisiin omaamalla selke\u00e4n kuvan sek\u00e4 itsest\u00e4\u00e4n ett\u00e4 muista ihmisist\u00e4. T\u00e4llaisella johtajalla on selke\u00e4 p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4, el\u00e4m\u00e4nkokemukseen pohjautuvat positiiviset arvot sek\u00e4 luontaiset vahvuudet, joita h\u00e4n pyrkii jatkuvasti edelleen kehitt\u00e4m\u00e4\u00e4n. H\u00e4n aktiivisesti pit\u00e4\u00e4 yhteyksi\u00e4 auki itsens\u00e4 ja muiden ihmisten v\u00e4lill\u00e4 sek\u00e4 muilta saadun rehellisen palautteen avulla pyrkii tietoisesti kehitt\u00e4m\u00e4\u00e4n itse\u00e4\u00e4n sek\u00e4 ihmisen\u00e4 ett\u00e4 johtajana.<\/p>\n
Aikaisemmin jo mainitsemani itsens\u00e4 kehitt\u00e4minen kuuluukin ihmisl\u00e4ht\u00f6isen johtajan ty\u00f6kalupakkiin merkitt\u00e4v\u00e4n\u00e4 v\u00e4lineen\u00e4. Ihmisl\u00e4ht\u00f6inen johtaja tiedostaa jatkuvan itsens\u00e4 kehitt\u00e4misen merkityksen itselleen ja t\u00e4m\u00e4n vuoksi pyrkiikin v\u00e4sym\u00e4tt\u00e4 kasvattamaan itse\u00e4\u00e4n ja omaa osaamistaan. H\u00e4n ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4, ettei ihminen koskaan voi olla valmis, vaan aina on jotain uutta, mit\u00e4 on mahdollista kehitt\u00e4\u00e4. Lis\u00e4ksi h\u00e4n tiedostaa omat fyysiset ja henkiset rajansa sek\u00e4 arvostaa sit\u00e4, ett\u00e4 ihmiset ovat yksil\u00f6it\u00e4 ja eiv\u00e4t ole ohjelmoituja robotteja. Ihmisl\u00e4ht\u00f6inen johtaja arvostaa niit\u00e4 kytkent\u00f6j\u00e4 ja siltoja, mit\u00e4 h\u00e4n on onnistunut rakentamaan omassa el\u00e4m\u00e4ss\u00e4\u00e4n ja ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n johtajana. Loppujen lopuksi h\u00e4nelle el\u00e4m\u00e4nmittainen matka on h\u00e4nelle yht\u00e4 t\u00e4rke\u00e4 kuin saavutetut tavoitteet.<\/p>\n
Ihmisl\u00e4ht\u00f6inen johtaja pit\u00e4\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n organisaationsa t\u00e4rkeimp\u00e4n\u00e4 voimavarana ja huolehtii organisaationsa kulttuurin terveydest\u00e4. T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 on hyv\u00e4 muistaa, ett\u00e4 t\u00e4llaista toimintaa ei kuitenkaan voida pit\u00e4\u00e4 ihmisten mielistelyn\u00e4 eik\u00e4 liiallisena tunteiluna. Sen sijaan johtajan toimintaan sis\u00e4ltyy runsaasti my\u00f6t\u00e4tuntoa ja empatiaa. N\u00e4in johtaja omaa kyvyn tiedostaa ja huomioida ty\u00f6ntekij\u00f6iden ty\u00f6n haasteita sek\u00e4 tahtoa puuttua niihin ja kehitt\u00e4\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6ittens\u00e4 osaamista ty\u00f6ns\u00e4 tekemisess\u00e4.<\/p>\n
Miten johtajan on mahdollista kehitt\u00e4\u00e4 itsest\u00e4\u00e4n entist\u00e4 ihmisl\u00e4ht\u00f6isempi johtaja? Kaikki l\u00e4htee liikkeelle h\u00e4nest\u00e4 itsest\u00e4\u00e4n eli siit\u00e4, miten h\u00e4n kokee itsens\u00e4 ja mit\u00e4 h\u00e4n haluaa n\u00e4ytt\u00e4\u00e4 itsest\u00e4\u00e4n muille. T\u00e4t\u00e4 perustelen sill\u00e4, ett\u00e4 meill\u00e4 kaikilla ihmisill\u00e4 on taipumuksia ottaa el\u00e4m\u00e4ss\u00e4mme erilaisia rooleja. Meill\u00e4 on ty\u00f6rooli, vanhempirooli, puolisorooli, yst\u00e4v\u00e4rooli jne. T\u00e4m\u00e4 ei sin\u00e4ns\u00e4 ole mik\u00e4\u00e4n ongelma, jos kyseiset roolit ovat l\u00e4hell\u00e4 ihmist\u00e4 itse\u00e4\u00e4n. Monilla johtajilla kuitenkin n\u00e4m\u00e4 roolit ovat hyvinkin erill\u00e4\u00e4n toisistaan. Etenkin johtajaroolissa ollessaan he enemm\u00e4n esitt\u00e4v\u00e4t \u201dkiiltokuvajohtajaa\u201d kuin todellista itse\u00e4\u00e4n. He eiv\u00e4t johtajaroolissa ollessaan halua n\u00e4ytt\u00e4\u00e4 omia todellisia tunteitaan, vaan pyrkiv\u00e4t olemaan korostetun rationaalisia ja j\u00e4rkevi\u00e4 tehdess\u00e4\u00e4n p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 sek\u00e4 toimiessaan muiden ihmisten kanssa.\u00a0 K\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 t\u00e4st\u00e4 ei kuitenkaan ole mit\u00e4\u00e4n hy\u00f6ty\u00e4, sill\u00e4 t\u00e4m\u00e4n roolin taakse on varsin helppo n\u00e4hd\u00e4, etenkin jos rooli on kaukana ihmisen omasta persoonasta. T\u00e4llainen valheellinen toiminta ei her\u00e4t\u00e4 mink\u00e4\u00e4nlaista luottamusta ty\u00f6ntekij\u00f6iss\u00e4. Sen sijaan, jos johtaja uskaltaa olla oma itsens\u00e4 my\u00f6s johtajana tuoden esille oman persoonansa, oman herkkyytens\u00e4 sek\u00e4 empatian toisia ihmisi\u00e4 kohtaan, tilanne muuttuu radikaalista ja johtaja kykenee luomaan aidon yhteyden ty\u00f6ntekij\u00f6ihins\u00e4. Ty\u00f6ntekij\u00e4t huomaavat, ett\u00e4 heill\u00e4 on merkityst\u00e4. Avoimuus synnytt\u00e4\u00e4 luottamusta, ty\u00f6ntekij\u00f6iden sitoutuminen ja yhteis\u00f6llisyys lis\u00e4\u00e4ntyv\u00e4t ja lopulta my\u00f6s tehokkuus ja tuottavuus kasvavat.<\/p>\n
Miten sitten johtajasta on mahdollista tulla t\u00e4llainen inhimillinen ja ihmisl\u00e4ht\u00f6inen johtaja? Sit\u00e4 on mahdollista saavuttaa monin keinoin, mutta t\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 tuon esille viiden kohdan mallin. Ensimm\u00e4isess\u00e4 vaiheessa johtajan on tiedostettava omat vahvuutensa ja heikkoutensa<\/strong>. T\u00e4m\u00e4 on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, sill\u00e4 ennen kuin h\u00e4nest\u00e4 voi tulla ihmisl\u00e4ht\u00f6inen johtaja, on h\u00e4nen oltava my\u00f6s itsens\u00e4 tunteva ja hyv\u00e4ksym\u00e4 ihminen. Johtajan on katsottava pitk\u00e4\u00e4n itse\u00e4\u00e4n peilist\u00e4 ja kyett\u00e4v\u00e4 n\u00e4kem\u00e4\u00e4n rehellinen kuva itsest\u00e4\u00e4n. H\u00e4nen on n\u00f6yr\u00e4sti arvioitava omia vahvuuksiaan sek\u00e4 pyritt\u00e4v\u00e4 aktiivisesti l\u00f6yt\u00e4m\u00e4\u00e4n enemm\u00e4n mahdollisuuksia ja keinoja kasvaakseen niin ihmisen\u00e4 kuin johtajana.<\/p>\n Toiseksi, johtajan on analysoitava omaa asennettaan ep\u00e4onnistumisiin<\/strong>. Onko organisaatiossa virheiden tekij\u00f6it\u00e4 syyllist\u00e4v\u00e4 ilmapiiri vai onko siell\u00e4 virheet salliva ilmapiiri? Sen sijaan, ett\u00e4 syyllist\u00e4isi virheiden tekij\u00f6it\u00e4, palkitseeko johtaja ep\u00e4onnistumisia n\u00e4kem\u00e4ll\u00e4 virheet ainoaksi keinoksi oppia? N\u00e4m\u00e4 asiat ovat t\u00e4rke\u00e4\u00e4 tunnistaa, sill\u00e4 jos ty\u00f6ntekij\u00e4t pelk\u00e4\u00e4v\u00e4t ep\u00e4onnistumisia ja virheiden tekemist\u00e4 syyllist\u00e4misen ja rangaistusten pelosta tai ep\u00e4onnistumisisten johdosta ev\u00e4ttyjen palkkioiden johdosta, he eiv\u00e4t kykene ja uskalla ottaa edes maltillisia riskej\u00e4. Ilman hallittuja riskej\u00e4 ei synny my\u00f6sk\u00e4\u00e4n innovaatioita. T\u00e4m\u00e4 taas tuhoaa organisaation kyvyn vastata haasteisiin sek\u00e4 menesty\u00e4 kilpailussa.<\/p>\n Kolmantena kohtana, johtajan on omalla esimerkill\u00e4\u00e4n muovattava niit\u00e4 k\u00e4ytt\u00e4ytymismalleja, joita h\u00e4n haluaa n\u00e4hd\u00e4 muissa ihmisiss\u00e4<\/strong>. Ty\u00f6ntekij\u00e4t lukevat joko tietoisesti tai tiedostamattaan merkkej\u00e4 omilta esihenkil\u00f6ilt\u00e4\u00e4n, miten heid\u00e4n pit\u00e4\u00e4 k\u00e4ytt\u00e4yty\u00e4 ja toimia ty\u00f6paikallaan. T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 sanoilla ei ole niink\u00e4\u00e4n merkityst\u00e4, vaan t\u00e4rke\u00e4mp\u00e4\u00e4 on se, mit\u00e4 esihenkil\u00f6t ja johtajat tekev\u00e4t ja miten he k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 toimivat. Johtajan esimerkki levi\u00e4\u00e4 eteenp\u00e4in kulovalkean tavoin. Olemalla avoin, herkk\u00e4 ja empaattinen, johtaja antaa ty\u00f6ntekij\u00f6illeen luvan toimia turvallisesti samoin.<\/p>\n Nelj\u00e4nneksi, Johtajan pit\u00e4\u00e4 j\u00e4rjest\u00e4\u00e4 aikataulunsa niin \u201dl\u00f6ysiksi\u201d, ett\u00e4 h\u00e4nell\u00e4 riitt\u00e4\u00e4 aikaa my\u00f6s omille ty\u00f6ntekij\u00f6illeen ja keskusteluille heid\u00e4n kanssaan<\/strong>. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitan sit\u00e4, ett\u00e4 h\u00e4nen on varattava aikaa ty\u00f6ntekij\u00f6illeen paitsi ns. virallisiin tapaamisiin ja palavereihin niin my\u00f6s ep\u00e4virallisiin keskusteluihin ja tilanteisiin. Esimerkiksi palaverit niin verkossa kuin l\u00e4sn\u00e4tilanteissa olisi hyv\u00e4 aloittaa hieman ep\u00e4virallisemmin small talk:lla. N\u00e4in luodaan ilmapiiri\u00e4 ja tunnelmaa viralliseen keskusteluun. Lis\u00e4ksi ty\u00f6ntekij\u00f6ill\u00e4 tulisi olla mahdollisuuksia tavata esihenkil\u00f6\u00e4\u00e4n kahden kesken my\u00f6s omien asioiden hoitamista varten. N\u00e4ill\u00e4 kontakteilla on suuri merkitys yhteis\u00f6llisyyden luomisessa ja yll\u00e4pit\u00e4misess\u00e4 sek\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden ty\u00f6paikkaansa sitoutumisen lis\u00e4\u00e4misess\u00e4.<\/p>\n Viidenneksi, johtajan on aina oltava tarvittaessa paikalla<\/strong>. T\u00e4m\u00e4 ei todellakaan tarkoita mit\u00e4\u00e4n mikromanageerausta eli sit\u00e4, ett\u00e4 johtaja kytt\u00e4\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6ittens\u00e4 tekemisi\u00e4, vaan enemm\u00e4nkin sit\u00e4, ett\u00e4 h\u00e4n tarvittaessa on silloin paikalla, kun ty\u00f6ntekij\u00e4t tarvitsevat h\u00e4nen neuvojansa ja tukeaan. Joskus tietenkin johtajan voi olla vaikeaa tiet\u00e4\u00e4, mit\u00e4 h\u00e4nen pit\u00e4isi sanoa kriisitilanteissa, mutta h\u00e4nen ei tarvitse tiet\u00e4\u00e4 kaikkia vastauksia toimiessaan ty\u00f6ntekij\u00f6ittens\u00e4 tukena. Riippumatta siit\u00e4 onko kyseess\u00e4 henkil\u00f6kohtainen kriisi tai ty\u00f6h\u00f6n liittyv\u00e4 ongelma, usein t\u00e4rkeint\u00e4 on johtajan l\u00e4sn\u00e4olo eli se, ett\u00e4 h\u00e4n kuuntelee ty\u00f6ntekij\u00e4\u00e4ns\u00e4 tai tiimi\u00e4\u00e4n. N\u00e4in h\u00e4n osoittaa v\u00e4litt\u00e4v\u00e4ns\u00e4 heist\u00e4. Pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n tunne t\u00e4st\u00e4 v\u00e4litt\u00e4misest\u00e4 usein antaa helpotuksentunteen ty\u00f6ntekij\u00f6ille ja he vakuuttuvat siit\u00e4, ett\u00e4 heit\u00e4 ei ole j\u00e4tetty yksin.<\/p>\n Mit\u00e4 ihmisl\u00e4ht\u00f6isen\u00e4 johtajana oleminen oikein merkitsee? Kuten aikaisemmin kertomastani on jo esille tullut, ihmisl\u00e4ht\u00f6iselle johtajalle on siunaantunut suuri m\u00e4\u00e4r\u00e4 tunne\u00e4ly\u00e4. H\u00e4n on tarkkaavainen kuuntelija, kykenee ottamaan vastaan kriittist\u00e4kin palautetta, pystyy my\u00f6nt\u00e4m\u00e4\u00e4n virheens\u00e4, on hyv\u00e4 viestij\u00e4 sek\u00e4 huolehtii kollegojensa ja ty\u00f6ntekij\u00f6ittens\u00e4 sek\u00e4 muiden sidosryhmiin kuuluvien ihmisten tarpeista. Ihmisl\u00e4ht\u00f6inen johtaja on tietoinen itsest\u00e4\u00e4n ja omasta osaamisestaan sek\u00e4 omasta olemassaolonsa merkityksest\u00e4 ja teht\u00e4vist\u00e4\u00e4n. Johtajana h\u00e4n ei piiloudu roolin taakse, vaan uskaltaa olla johtajanakin pitk\u00e4lle oma itsens\u00e4. Ihmisl\u00e4ht\u00f6inen johtaja hallitsee tehokkaasti omaa ajank\u00e4ytt\u00f6\u00e4\u00e4n sek\u00e4 huolehtii siit\u00e4, ett\u00e4 h\u00e4nen organisaatiossaan jokainen ihminen ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 organisaation ydinteht\u00e4v\u00e4n ja oman ty\u00f6teht\u00e4v\u00e4n merkityksen siin\u00e4. Lis\u00e4ksi h\u00e4n ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 omien ty\u00f6ntekij\u00f6ittens\u00e4 arvon koko organisaation toiminnalle sek\u00e4 arvostaa heit\u00e4 niin ty\u00f6ntekij\u00f6in\u00e4 kuin ihmisin\u00e4 yleens\u00e4kin. H\u00e4n kykenee ottamaan vastuun niin omista toimistaan kuin my\u00f6s ty\u00f6ntekij\u00f6ittens\u00e4 tekemisist\u00e4. Samoin h\u00e4n uskaltaa puolustaa heit\u00e4 ulkopuolisen paineen edess\u00e4.<\/p>\n Ihmisl\u00e4ht\u00f6isill\u00e4 johtajilla korostuu kolme ominaispiirrett\u00e4. He korostavat yhteis\u00f6llisyytt\u00e4, arvostavat kuuntelemista ja ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4t, ett\u00e4 joskus v\u00e4hemm\u00e4n voi olla enemm\u00e4n. Yhteis\u00f6llisyys on n\u00e4kym\u00e4t\u00f6n side, joka sitoo ty\u00f6paikan ihmiset yhteen modernissa organisaatiossa. Sen arvo korostuu erityisesti silloin, kun ty\u00f6skennell\u00e4\u00e4n et\u00e4- tai hybridity\u00f6ss\u00e4. Miten johtaja t\u00e4ll\u00f6in voi her\u00e4tt\u00e4\u00e4 yhteis\u00f6llisyytt\u00e4? Hyv\u00e4n\u00e4 l\u00e4ht\u00f6kohtana t\u00e4ss\u00e4 toimivat yst\u00e4v\u00e4llisyys, joustavuus sek\u00e4 toimiva tiimity\u00f6. T\u00e4rke\u00e4n\u00e4 asiana pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s muistaa, ett\u00e4 kun yhteis\u00f6llisyys alkaa organisaation huipulta, muodostuu siit\u00e4 kiinte\u00e4 osa koko organisaation kulttuuria. Halun kuunnella pit\u00e4isi olla johtajallekin aivan jokap\u00e4iv\u00e4inen ja normaali asia. Se on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, sill\u00e4 vain kuuntelemalla johtaja saa selville, mit\u00e4 h\u00e4nen ty\u00f6ntekij\u00f6ittens\u00e4 mieless\u00e4 on eli mit\u00e4 he ajattelevat omasta ty\u00f6st\u00e4\u00e4n, esihenkil\u00f6ist\u00e4\u00e4n ja ty\u00f6paikastaan. K\u00e4sitteell\u00e4 \u201dv\u00e4hemm\u00e4n voi olla enemm\u00e4n\u201d tarkoitetaan taas sit\u00e4, ett\u00e4 monissa tilanteissa parasta johtajuutta on se, ett\u00e4 johtaja antaa ty\u00f6ntekij\u00f6illeen enemm\u00e4n valtaa ja vastuuta tehd\u00e4 omaa ty\u00f6t\u00e4\u00e4n ja niihin liittyvi\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4. T\u00e4m\u00e4 ei vie johtajalta pois johtajuutta, vaan itse asiassa luottamuksen lis\u00e4\u00e4ntyess\u00e4 lis\u00e4\u00e4 h\u00e4nen johtajuuttaan ja sen arvostusta ty\u00f6ntekij\u00f6ittens\u00e4 silmiss\u00e4. Sit\u00e4 paitsi johtajan v\u00e4hempi puuttuminen ty\u00f6ntekij\u00f6itten p\u00e4ivitt\u00e4isiin ty\u00f6teht\u00e4viin lis\u00e4\u00e4 itse- ja yhteis\u00f6ohjautuvuutta, ty\u00f6tyytyv\u00e4isyytt\u00e4 sek\u00e4 lopulta toiminnan tuottavuutta ja tehokkuutta.<\/p>\n Lopuksi, johtajan ty\u00f6ll\u00e4 on paljon merkityst\u00e4, sill\u00e4 h\u00e4nell\u00e4 on kyky ja mahdollisuus vaikuttaa p\u00e4ivitt\u00e4in jonkun toisen ihmisen el\u00e4m\u00e4\u00e4n. Kun johtaja tekee jotain, t\u00e4m\u00e4 teko j\u00e4tt\u00e4\u00e4 j\u00e4lkens\u00e4 ja sen vaikutus levi\u00e4\u00e4 h\u00e4nen l\u00e4hipiiriss\u00e4\u00e4n oleviin ihmisiin. T\u00e4m\u00e4n takia ei ole ollenkaan sama millainen johtaja on. T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 korostuu ihmisl\u00e4ht\u00f6isen johtajuuden merkitys. Kyps\u00e4 ja ihmisl\u00e4ht\u00f6inen johtajuus ei ainoastaan ole mahdollisuus, vaan sill\u00e4 on my\u00f6s huutava tarve kaikissa nykyisiss\u00e4 organisaatioissa, jotka painivat t\u00e4m\u00e4n vuosisadan monimutkaisten haasteiden ja suurten vaatimusten maailmassa. Ihmisl\u00e4ht\u00f6iselle johtajuudelle on siis yh\u00e4 enemm\u00e4n k\u00e4ytt\u00f6\u00e4. Jokaisesta johtajasta on niin h\u00e4nen halutessaan mahdollista tulla ihmisl\u00e4ht\u00f6isi\u00e4 johtaja. Se vaatii vain oikeaa tahtotilaa, k\u00e4rsiv\u00e4llisyytt\u00e4 ja sitkeytt\u00e4. Kun n\u00e4m\u00e4 tekij\u00e4t l\u00f6ytyv\u00e4t, johtaja p\u00e4\u00e4see aloittamaan mielenkiintoisen ja haastavan matkan, jonka aikana h\u00e4n voi kehitt\u00e4\u00e4 itse\u00e4\u00e4n joko pienin askelin tai miksei vaikkapa suurinkin harppauksin kohti empaattista ja \u00a0tehokasta ihmisl\u00e4ht\u00f6ist\u00e4 johtajuutta.<\/p>\n Esa Lehtinen<\/p>\n Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse: esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Olen toiminut konsulttina ja yritysvalmentajana l\u00e4hes 30 vuoden ajan. Koko urani aikana olen pyrkinyt aktiivisesti taistelemaan ihmisl\u00e4ht\u00f6isen johtamisen puolesta. N\u00e4iden vuosien aikana olen v\u00e4lill\u00e4 kohdannut v\u00e4h\u00e4ttely\u00e4 ottaessani asiaa esille ja monien johtajien pit\u00e4ess\u00e4 ihmisjohtamista v\u00e4hemm\u00e4n t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 kuin ns. koviin lukuihin, kuten esimerkiksi taloudellisiin faktoihin perustuvaa johtamista. Toisinaan taas sanomani on otettu vastaan my\u00f6nteisesti johtajien ymm\u00e4rt\u00e4ess\u00e4… Lue lis\u00e4\u00e4 Miksi me tarvitsemme ihmisl\u00e4ht\u00f6ist\u00e4 johtajuutta?<\/span> \u201dIhmisl\u00e4ht\u00f6iselle johtajalle on siunaantunut suuri m\u00e4\u00e4r\u00e4 tunne\u00e4ly\u00e4\u201d<\/h3>\n
\u201dYhteis\u00f6llisyys on n\u00e4kym\u00e4t\u00f6n side, joka sitoo ty\u00f6paikan ihmiset yhteen modernissa organisaatiossa\u201d<\/h3>\n