Koronapandemia on mullistanut ty\u00f6el\u00e4m\u00e4\u00e4 monilla aloilla, etenkin toimisto- ja asiantuntijaty\u00f6ss\u00e4, enemm\u00e4n kuin mit\u00e4 ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4 on vuosikymmeniin tapahtunut. Korona pakotti lukuisat ty\u00f6nantajat valtiovallan ja terveysviranomaisten tahdosta siirt\u00e4m\u00e4\u00e4n ty\u00f6ntekij\u00e4ns\u00e4 pois toimistoista et\u00e4ty\u00f6skentelyyn. Useimmissa tapauksissa t\u00e4m\u00e4 siirtyminen et\u00e4ty\u00f6h\u00f6n tapahtui yll\u00e4tt\u00e4v\u00e4nkin kivuttomasti ilman ty\u00f6n tehokkuuden ja tuottavuuden laskua. Monissa organisaatioissa jopa on havaittu, ett\u00e4 et\u00e4ty\u00f6h\u00f6n siirtyminen on lis\u00e4nnyt tuottavuutta. Tietenkin on hyv\u00e4 muistaa, ett\u00e4 et\u00e4ty\u00f6 on tuonut mukanaan my\u00f6s haasteita organisaatioiden johdon ja esihenkil\u00f6iden tuskaillessa etenkin luottamus- ja muiden et\u00e4ty\u00f6h\u00f6n liittyvien johtamishaasteiden parissa, ty\u00f6ntekij\u00f6iden taas k\u00e4rvistelless\u00e4 sosiaalisten suhteiden puuttumisen ja yksin\u00e4isyyden kanssa. Kaiken kaikkiaan, et\u00e4ty\u00f6st\u00e4 on kuitenkin vihdoin tullut aivan normaali ja hyv\u00e4ksytty tapa organisoida ty\u00f6ntekoa.<\/p>\n
Olen ty\u00f6ni puolesta l\u00e4helt\u00e4 seurannut keskustelua pandemian j\u00e4lkeisen ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n ja johtamisen suunnista. Olen havainnut, ett\u00e4 yleiskuvana n\u00e4ist\u00e4 keskusteluista on j\u00e4\u00e4nyt tunne siit\u00e4, ett\u00e4 organisaatioiden johdon ja ty\u00f6ntekij\u00f6iden toiveet ty\u00f6n organisoinnin suunnista ovat viel\u00e4 monissa organisaatioissa varsin erilaiset. Johtajat ovat selv\u00e4sti ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4 enemm\u00e4n valmiina palaamaan l\u00e4hity\u00f6skentelymoodiin takaisin. Ty\u00f6ntekij\u00f6iden enemmist\u00f6 on taas havainnut et\u00e4ty\u00f6skentelyn edut. Tosiasia kuitenkin on se, ett\u00e4 paluuta puolentoista vuoden takaiseen ty\u00f6el\u00e4m\u00e4\u00e4n ei en\u00e4\u00e4 ole. Johtajat ehk\u00e4 kuvittelevat, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4t ajattelevat samoin kuin ennen pandemia-aikaa, vaikka ty\u00f6ntekij\u00f6iden ajattelutavoissa ja ty\u00f6ss\u00e4 itsess\u00e4\u00e4n on tapahtunut suuri muutos t\u00e4n\u00e4 aikana. T\u00e4t\u00e4 mielikuvaani vahvistaa my\u00f6s amerikkalaisen konsulttiyhti\u00f6 McKinsey & Co:n ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n tulevaisuutta k\u00e4sittelev\u00e4n kansainv\u00e4lisen tutkimuksen tulokset. Tutkimuksen perusteella monet johtajat viel\u00e4 haikailevat l\u00e4hity\u00f6h\u00f6n palaamisesta pandemian j\u00e4lkeen. Sen sijaan samaisen tutkimuksen mukaan ty\u00f6ntekij\u00e4t suhtautuvat ty\u00f6nantajia ja johtajia huomattavasti my\u00f6nteisemmin et\u00e4ty\u00f6skentelyyn, vaikka toisaalta heid\u00e4n mielest\u00e4\u00e4n et\u00e4ty\u00f6 onkin lis\u00e4nnyt ty\u00f6uupumista, ty\u00f6n ja vapaa-ajan erottamisen vaikeutta toisistaan sek\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6n sosiaalisten suhteiden ja yhteenkuuluvuuden tunteen heikkenemist\u00e4.<\/p>\n
Siirtymist\u00e4 takaisin entisenlaiseen l\u00e4hity\u00f6skentelyyn ei en\u00e4\u00e4 voi tapahtua. Johtajien tulisikin muokata odotuksiaan ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n kehityksest\u00e4 ja l\u00f6yt\u00e4\u00e4 uusia tapoja tukea ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n. Toisaalta ehk\u00e4 jatkuva et\u00e4ty\u00f6n tekeminenkin tuntuu toisinaan hieman liian haastavalta ajatukselta. Se on ainakin selv\u00e4\u00e4, ett\u00e4 pandemian j\u00e4lkeisess\u00e4 ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4 todellisia voittajia tulevat olemaan ne johtajat ja esihenkil\u00f6t, jotka kykenev\u00e4t kuuntelemaan ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n, yll\u00e4pit\u00e4m\u00e4\u00e4n ja kehitt\u00e4m\u00e4\u00e4n keskin\u00e4ist\u00e4 luottamusta heid\u00e4n kanssaan sek\u00e4 antamaan heille tukea, ty\u00f6kaluja ja resursseja, joita he tarvitsevat ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n, ei pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n selvit\u00e4kseen vaan my\u00f6s menesty\u00e4kseen siin\u00e4. Ty\u00f6n organisoinnissa tulee tapahtumaan suuria muutoksia. Pelkk\u00e4\u00e4n l\u00e4hity\u00f6h\u00f6n ei etenk\u00e4\u00e4n asiantuntijaty\u00f6ss\u00e4 en\u00e4\u00e4 ole paluuta. Samoin t\u00e4ysin et\u00e4ty\u00f6h\u00f6n siirtyminen, kehittyneist\u00e4 digitaalisista ty\u00f6kaluista huolimatta, ei aina ole paras ratkaisu et\u00e4ty\u00f6h\u00f6n liitett\u00e4vien mahdollisten haittojen, kuten et\u00e4ty\u00f6n henkisen kuormittavuuden ja tietoturvauhkien lis\u00e4\u00e4ntymisen takia. T\u00e4m\u00e4n takia yhdeksi varteenotettavaksi vaihtoehdoksi on osoittautumassa l\u00e4hity\u00f6n ja et\u00e4ty\u00f6n joustava v\u00e4limuoto eli ns. hybridity\u00f6. Lyhyesti sanottuna siis hybridity\u00f6n ajatuksena on siis se, ett\u00e4 osa ty\u00f6st\u00e4 suoritetaan l\u00e4hity\u00f6ss\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4n ty\u00f6paikalla ja osa taas et\u00e4n\u00e4 esimerkiksi ty\u00f6ntekij\u00e4n kodin ty\u00f6pisteess\u00e4 hy\u00f6dynt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 digitaalisia yhteyksi\u00e4. T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 monet puhuvat hieman harhaanjohtavasti hajautetusta ty\u00f6st\u00e4, vaikka pit\u00e4\u00e4 muistaa, ett\u00e4 hajautettu ty\u00f6 on paljon muutakin. Lyhyesti kerrottuna hajautetulla ty\u00f6ll\u00e4 viitataan joko osittain tai kokonaan tieto- ja viestint\u00e4tekniikan v\u00e4lityksell\u00e4 tapahtuvaan ty\u00f6n organisointiin tietyn yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi. Toisin sanoen hajautetuissa ty\u00f6organisaatioissa on kyse tietoteknisesti verkottuneista yhteis\u00f6ist\u00e4, joiden j\u00e4senet voivat olla fyysisesti et\u00e4\u00e4ll\u00e4 toisistaan mutta silti ty\u00f6skennell\u00e4 yhteisen p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4n eteen. Hajautettua ty\u00f6t\u00e4 voidaan siis tehd\u00e4 muuallakin kuin kotona, esimerkiksi organisaation eri toimipisteiss\u00e4.<\/p>\n
Nyt voidaan jo sanoa, ett\u00e4 laajamittainen siirtyminen et\u00e4ty\u00f6h\u00f6n vuonna 2020 oli suuri ja itse asiassa monille organisaatioille my\u00f6s menestyksek\u00e4s ty\u00f6nteon organisoinnin kokeilu. Nyt jo voidaan sanoa, ett\u00e4 pandemian j\u00e4lkeen alkaa toinen iso \u201dkoe\u201d eli siirtyminen hybridity\u00f6skentelyyn. Hybridimalliin siirtyminen ei ole kuitenkaan niin helppo juttu kuin monissa organisaatioissa sen kuvitellaan olevan. Itse asiassa hybridity\u00f6 on monissa organisaatioissa aivan uusi ja ennen kokematon asia, mik\u00e4 laittaa useimmat jo totutut ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n normit ja tavat koetukselle. Jo kysymys l\u00e4hi- ja et\u00e4p\u00e4ivien lukum\u00e4\u00e4r\u00e4st\u00e4 ty\u00f6viikon aikana voi aiheuttaa tiukkaa pohtimista. Tutkimusten mukaan ty\u00f6nantajat yleisesti ottaen haluavat l\u00e4hip\u00e4ivi\u00e4 olevan enemm\u00e4n kuin et\u00e4p\u00e4ivi\u00e4, kun taas ty\u00f6ntekij\u00e4t kokevat asian p\u00e4invastoin. No, t\u00e4m\u00e4 asia on viel\u00e4 suhteellisen helposti ratkaistavissa, kun asiaa pohditaan joustavasti ty\u00f6nantajan ja ty\u00f6ntekij\u00f6iden kesken l\u00e4htien liikkeelle kunkin ty\u00f6ntekij\u00e4n ty\u00f6nkuvasta, ty\u00f6n sis\u00e4ll\u00f6st\u00e4 sek\u00e4 tiimien tehokkaan toiminnan varmistamisesta. T\u00e4m\u00e4 on kuitenkin vain yksi ratkaistavista asioista, joihin pit\u00e4\u00e4 l\u00f6yt\u00e4\u00e4 kuhunkin organisaatioon sopivat ratkaisut jokaisessa hybridimalliin siirtyv\u00e4ss\u00e4 organisaatiossa. N\u00e4ihin ratkaisut pit\u00e4\u00e4 l\u00f6yt\u00e4\u00e4 l\u00e4htien liikkeelle kunkin yksitt\u00e4isen organisaation omista l\u00e4ht\u00f6kohdista. L\u00e4hi- ja et\u00e4p\u00e4ivien viikoittaisen lukum\u00e4\u00e4r\u00e4n lis\u00e4ksi muita ratkaistavia kysymyksi\u00e4 ovat mm. seuraavat kysymykset. Mik\u00e4 ty\u00f6 voidaan tehd\u00e4 paremmin ja tehokkaammin l\u00e4hi- kuin et\u00e4ty\u00f6n\u00e4 ja p\u00e4invastoin? Miten yhteiset palaverit voidaan j\u00e4rjest\u00e4\u00e4 parhaiten? Mitk\u00e4 ovat parhaimpia keinoja yhdist\u00e4\u00e4 vaikuttaminen ja kokeminen niiden ihmisten kesken, jotka ovat l\u00e4hity\u00f6ss\u00e4 ja niiden, jotka taas eiv\u00e4t ole? Miten voi v\u00e4ltt\u00e4\u00e4 \u201dkahdenkerroksensysteemin\u201d syntymisen, jossa l\u00e4hity\u00f6ss\u00e4 ty\u00f6skentelevi\u00e4 arvostetaan ja palkitaan paremmin kuin niit\u00e4, jotka ty\u00f6skentelev\u00e4t et\u00e4ty\u00f6ss\u00e4? Miten, miss\u00e4 ja kuinka usein tiimit kokoontuvat projekteissaan? Miten varmistetaan johtamisen tehokkuus niin l\u00e4hi- kuin et\u00e4ty\u00f6ss\u00e4 ty\u00f6skenteleville? Toimiiko keskin\u00e4inen luottamus riitt\u00e4v\u00e4n esihenkil\u00f6iden ja ty\u00f6ntekij\u00f6iden v\u00e4lill\u00e4? Onko hybridity\u00f6n edellytt\u00e4m\u00e4t viestint\u00e4k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6t tarkoin mietityt? T\u00e4t\u00e4 listaa voisi viel\u00e4kin jatkaa, mutta t\u00e4rkeint\u00e4 on se, ett\u00e4 niit\u00e4 pohditaan ty\u00f6paikoilla yhteisesti. Lis\u00e4ksi hybridity\u00f6t\u00e4 sis\u00e4\u00e4n ajettaessa pit\u00e4\u00e4 yleens\u00e4kin muistaa, ett\u00e4 monia jo pitk\u00e4\u00e4n organisaatiossa voimassaolleita menettelytapoja, normeja ja k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6j\u00e4 pit\u00e4\u00e4 kyet\u00e4 muuttamaan ja uusia menetelmi\u00e4 on kyett\u00e4v\u00e4 kehitt\u00e4m\u00e4\u00e4n. Muuten hybridity\u00f6n k\u00e4ynnist\u00e4minen voi pahimmassa tapauksessa ajautua kaaokseen.<\/p>\n
Mit\u00e4 t\u00e4m\u00e4 muutos kohti hybridity\u00f6t\u00e4 merkitsee johtajien ty\u00f6lle ja johtajuudelle yleens\u00e4? T\u00e4rke\u00e4\u00e4 on muistaa, ett\u00e4 hybridity\u00f6n ja -tiimien johtaminen edellytt\u00e4\u00e4 sopeutumista jatkuviin muutoksiin sek\u00e4 avointa mielt\u00e4 kohdata uutta. T\u00e4ss\u00e4 uudessa ja muuttuvassa ty\u00f6ymp\u00e4rist\u00f6ss\u00e4 johtajilta edellytet\u00e4\u00e4n ainakin seuraavien asioiden pohtimista ja niihin k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n ratkaisujen l\u00f6yt\u00e4mist\u00e4. Ensimm\u00e4iseksi, johtajan on tiedostettava, mit\u00e4 uutta ja erilaista hybridity\u00f6 on tuomassa tai on jo tuonut ty\u00f6h\u00f6n<\/strong>. Samalla h\u00e4nen pit\u00e4\u00e4 ottaa huomioon ty\u00f6ntekij\u00f6iden yksil\u00f6lliset ominaisuudet ja heid\u00e4n ty\u00f6kuvansa. H\u00e4nen pit\u00e4\u00e4 hyv\u00e4ksy\u00e4, ett\u00e4 se mik\u00e4 sopii yhdelle ihmiselle ei v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 sovi kaikille muille. On t\u00e4rke\u00e4\u00e4, ett\u00e4 johtaja muistaa vakuuttaa ty\u00f6ntekij\u00f6illeen, ett\u00e4 riippumatta siit\u00e4, tekev\u00e4tk\u00f6 he ty\u00f6t\u00e4\u00e4n et\u00e4n\u00e4, l\u00e4hity\u00f6n\u00e4 tai hybridin\u00e4, heid\u00e4n ty\u00f6panostaan arvostetaan yht\u00e4 paljon. T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 my\u00f6s panostaa tiimien yhteisty\u00f6n kehitt\u00e4miseen sek\u00e4 toimivan viestinn\u00e4n aikaansaamiseen tiimien j\u00e4senten v\u00e4lille. Lis\u00e4ksi johtajan on luotava psykologisesti turvallinen ty\u00f6ilmapiiri, miss\u00e4 ihmiset tarvittaessa uskaltavat avoimesti kertoa huolistaan ja ep\u00e4varmuuksistaan. Tied\u00e4n, ett\u00e4 vaikka monille johtajille siirtyminen valmentavaan johtamiseen voi tuntua haastavalta, edist\u00e4\u00e4 t\u00e4llaisen johtamiskulttuurin syntyminen innovatiivisuutta ja entist\u00e4 paremman ty\u00f6moraalin kehittymist\u00e4 edesauttaen n\u00e4in ty\u00f6n tehokkuuden ja tuottavuuden kasvua.<\/p>\n Toiseksi, johtajan on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 selvitt\u00e4\u00e4, mit\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4t todella ajattelevat hybridity\u00f6st\u00e4 ja mit\u00e4 he odottavat silt\u00e4<\/strong>. Jotta hybridimallista voitaisiin rakentaa juuri omaan organisaatioon sopiva malli, organisaation johdon on selvitett\u00e4v\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden tarpeita. N\u00e4it\u00e4 tarpeita voidaan selvitt\u00e4\u00e4 yhteisten palaverien, kyselyiden ja keskusteluiden avulla. Kun ty\u00f6ntekij\u00e4t otetaan mahdollisimman varhaisessa vaiheessa mukaan suunnittelemaan heid\u00e4n ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4 sopivaa hybridimallia, kyet\u00e4\u00e4n organisaatiossa luomaan sellainen ty\u00f6malli, mik\u00e4 motivoi ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4 tekem\u00e4\u00e4n ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n parhaansa.<\/p>\n Kolmanneksi, johtajan on rakennettava omaan organisaatioonsa infrastruktuuri, mik\u00e4 tukee hybridity\u00f6n tekemist\u00e4<\/strong>. Parhaimmillaan hybridity\u00f6 voi toimia siltana, joka yhdist\u00e4\u00e4 et\u00e4- ja l\u00e4hity\u00f6n toisiinsa niin tehokkaasti, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4t voivat helposti ty\u00f6skennell\u00e4 yhdess\u00e4 riippumatta heid\u00e4n ty\u00f6pisteittens\u00e4 sijainnista. Hybridity\u00f6skentelyn k\u00e4ytt\u00f6\u00f6n ottavan organisaation pit\u00e4\u00e4 investoida riitt\u00e4v\u00e4n hyv\u00e4\u00e4n ja luotettavaan teknologiaan, mik\u00e4 mahdollistaa t\u00e4m\u00e4n. Lis\u00e4ksi ty\u00f6nantajan pit\u00e4\u00e4 huolehtia siit\u00e4, ett\u00e4 muutkin puitteet et\u00e4moodissa ty\u00f6skentelevien ty\u00f6ntekij\u00f6iden ty\u00f6nteolle ovat kunnossa, kuten esimerkiksi hybridity\u00f6n k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6t kattavat vakuutukset, riitt\u00e4v\u00e4 tietoturva, toimiva kutakin ty\u00f6ntekij\u00e4\u00e4 koskeva aikatauluj\u00e4rjestelm\u00e4 et\u00e4- ja l\u00e4hity\u00f6ss\u00e4 toimimiselle sek\u00e4 riitt\u00e4v\u00e4st\u00e4 ty\u00f6hyvinvoinnista huolehtiminen.<\/p>\n Nelj\u00e4nneksi, johtajan on panostettava oman organisaationsa kulttuuriin<\/strong>. T\u00e4m\u00e4 on erityisen t\u00e4rke\u00e4\u00e4 hybridimallissa toimivassa organisaatiossa, jossa ei ole aina mahdollisuutta kohdata ihmisi\u00e4 kasvokkain. Organisaation johdon on pyritt\u00e4v\u00e4 luomaan yhteis\u00f6llisyytt\u00e4 ja yhteishenke\u00e4 my\u00f6s niihin ihmisiin, jotka toimivat et\u00e4ty\u00f6ss\u00e4. T\u00e4ss\u00e4 t\u00e4rke\u00e4\u00e4 on luoda keinoja, joiden tarkoituksena on \u201dsitoa\u201d ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4 niin ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4 kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6\u00f6ns\u00e4. Esihenkil\u00f6ill\u00e4 t\u00e4ss\u00e4 teht\u00e4v\u00e4ss\u00e4 on t\u00e4rke\u00e4 rooli. Heid\u00e4n pit\u00e4\u00e4 pyrki\u00e4 yll\u00e4pit\u00e4m\u00e4\u00e4n yhteyksi\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6ihins\u00e4 paitsi tiukasti ty\u00f6asioihin liittyen niin my\u00f6s hieman ep\u00e4virallisemmissa merkeiss\u00e4. \u00a0T\u00e4ll\u00e4 tarkoitan sit\u00e4, ett\u00e4 l\u00e4sn\u00e4oloa digitaalisten v\u00e4lineiden avulla on helppo kehitt\u00e4\u00e4, esimerkiksi j\u00e4rjest\u00e4m\u00e4ll\u00e4 avoimien ovien keskusteluja sek\u00e4 ns. huolien purku -hetki\u00e4<\/p>\n Viidenneksi, johtajan pit\u00e4\u00e4 edist\u00e4\u00e4 omalla esimerkill\u00e4\u00e4n empatian, oikeudenmukaisuuden ja yhteenkuuluvuuden tunteen syntymist\u00e4 ja yll\u00e4pit\u00e4mist\u00e4 hybridity\u00f6ss\u00e4 toimivien ty\u00f6ntekij\u00f6iden keskuudessa<\/strong>. Johtajan pit\u00e4\u00e4 muistaa, ett\u00e4 riippumatta ihmisen kulloisesta ty\u00f6pisteest\u00e4, yhteisiin palavereihin pit\u00e4\u00e4 luoda sellainen tunnelma, jossa kaikki voivat kokea yhteis\u00f6llisyytt\u00e4 ja yhteenkuuluvuutta. T\u00e4m\u00e4 edellytt\u00e4\u00e4 sit\u00e4, ett\u00e4 jokaisen tiimin j\u00e4senen pit\u00e4\u00e4 ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 tiimin teht\u00e4v\u00e4t ja tavoitteet, ty\u00f6prosessit, palaverik\u00e4yt\u00e4nn\u00f6t sek\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6stentekok\u00e4yt\u00e4nn\u00f6t yhtenev\u00e4sti. Lis\u00e4ksi tiimien j\u00e4senten on yhteisty\u00f6ss\u00e4 kehitett\u00e4v\u00e4 yhteiset toimintamallit ja pelis\u00e4\u00e4nn\u00f6t tiimien toiminnan tehostamiseksi.<\/p>\n Kuudenneksi, johtajan on viljelt\u00e4v\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4\u00e4n ketter\u00e4n ja ennakoivan oppimisen ja avoimesti muutoksiin suhtautumisen ajattelutapaa<\/strong>. \u201dHybridimaailmassa on aivan oleellista tiedostaa, ett\u00e4 mik\u00e4\u00e4n ei ole pysyv\u00e4\u00e4. Suunnitelmat voivat muuttua melkein milloin tahansa. Jotta hybridity\u00f6skentely onnistuisi, kyky sopeutumiseen ja menestymiseen uusissa tilanteissa on elint\u00e4rke\u00e4\u00e4 jokaisessa organisaatiossa, T\u00e4m\u00e4n takia johtajien pit\u00e4\u00e4 varata viikoittain aikaa keskusteluihin omien tiimin j\u00e4sentens\u00e4 kanssa selvitt\u00e4\u00e4kseen, mitk\u00e4 asiat toimivat hyvin ja mitk\u00e4 taas eiv\u00e4t. Lis\u00e4ksi t\u00e4t\u00e4 selvitysty\u00f6t\u00e4 on k\u00e4yt\u00e4v\u00e4 my\u00f6s organisaation jokaisella tasolla sek\u00e4 tiimien v\u00e4lill\u00e4. N\u00e4in kyet\u00e4\u00e4n oppimaan tehokkaimmin toisten kokemuksista sek\u00e4 kehitt\u00e4m\u00e4\u00e4n n\u00e4iden selvitysten avulla omaa toimintaa. Hybridity\u00f6ss\u00e4 korostuu my\u00f6s resilienssin suuri merkitys, sill\u00e4 hybridimoodissa toimimisen piilev\u00e4n\u00e4 uhkana voi joskus olla ty\u00f6uupumus tai jopa burnout. T\u00e4m\u00e4n vuoksi erityisesti johtajien pit\u00e4isi toimia esimerkkin\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6illeen huolehtimalla paitsi ty\u00f6ntekij\u00f6iden hyvinvoinnista niin my\u00f6s omasta henkisest\u00e4 ja fyysisest\u00e4 terveydest\u00e4\u00e4n riitt\u00e4v\u00e4n hyvin.<\/p>\n Seitsem\u00e4nneksi, johtajan on huolehdittava, ett\u00e4 h\u00e4nen organisaatiossaan tai tiimiss\u00e4\u00e4n suunta. koordinointi ja sitoutuminen (SKS) ovat hyv\u00e4ss\u00e4 kunnossa<\/strong>. Johtaminen on sosiaalinen prosessi. Prosessin toimiessa hyvin, yksitt\u00e4iset ty\u00f6ntekij\u00e4t toimivat yhteisty\u00f6ss\u00e4 toistensa kanssa ja saavuttavat n\u00e4in tuloksia, joita he eiv\u00e4t kykene saavuttamaan yksin\u00e4\u00e4n. Johtajuuden SKS-kehyksest\u00e4 huolehtiminen voi toimia hyv\u00e4n\u00e4 instrumenttina saaden n\u00e4in hybridity\u00f6skentelyn toimimaan menestyksekk\u00e4\u00e4sti. Johtajan on ensinn\u00e4kin jatkuvasti seurattava, onko suunta oikea, toisin sanoen ovatko ty\u00f6ntekij\u00e4t yht\u00e4 mielt\u00e4 organisaatiolle ja omalle tiimeille asetetuista yhteisit\u00e4 tavoitteista. Toiseksi johtajan on havainnoitava, toimiiko h\u00e4nen organisaationsa tai tiimins\u00e4 koordinoidusti eli sovittavatko ty\u00f6ntekij\u00e4t erilaisista ty\u00f6teht\u00e4vist\u00e4\u00e4n ja rooleistaan huolimatta ty\u00f6t\u00e4\u00e4n yhteen muiden kanssa. Kolmanneksi johtajan on varmistettava, ett\u00e4 ovatko h\u00e4nen ty\u00f6ntekij\u00e4ns\u00e4 riitt\u00e4v\u00e4n sitoutuneita ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4 eli kokevatko he yhteisvastuuta ty\u00f6st\u00e4\u00e4n. Kun ihmiset sitoutuvat vahvasti ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4, he kokevat olevansa vastuussa ty\u00f6n onnistumisesta ja kaikkien tiimin j\u00e4senten hyvinvoinnista. T\u00e4m\u00e4 luo luottamusta ja turvallisuudentunnetta ty\u00f6yhteis\u00f6\u00f6n. Johtajan on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 muistaa, ett\u00e4 SKS ei ole mik\u00e4\u00e4n pysyv\u00e4n olotilan mittari, vaan se kehittyy jatkuvasti, kuten my\u00f6s hybridity\u00f6skentelykin. V\u00e4lill\u00e4 voi eteen tulla niin yl\u00e4m\u00e4ki\u00e4 kuin alam\u00e4ki\u00e4kin. T\u00e4rkeint\u00e4 t\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 on se, ett\u00e4 johtaja kykenee ottamaan vastaan haasteet ennakkoluulottomasti n\u00e4hden ne mahdollisuutena oppia uutta.<\/p>\n Kahdeksanneksi, johtajalla pit\u00e4\u00e4 olla valmius erilaisten rajojen ylityksiin koskien niin hybriditiimien kuin my\u00f6s koko organisaation toimintaa<\/strong>. Hybridity\u00f6skentelyn erityispiirre on siin\u00e4, ett\u00e4 johtajat joutuvat p\u00e4ivitt\u00e4in tekem\u00e4\u00e4n yhteisty\u00f6t\u00e4 omassa organisaatiossaan yli tiimi-, osasto-, hierarkia- ja yksikk\u00f6rajojen. Samoin heid\u00e4n on oltava tarvittaessa valmiita johtamaan omaa tiimi\u00e4\u00e4n tai organisaatiotaan ylitt\u00e4en jopa maantieteellisi\u00e4 rajoja riippuen ty\u00f6ntekij\u00f6iden ty\u00f6pisteiden kulloisista sijaintipaikoista. N\u00e4iden tosiasioiden takia h\u00e4nen on pohdittava monia t\u00e4rkeit\u00e4 kysymyksi\u00e4, kuten esimerkiksi: miten tiimit voivat olla parhaiten yhteydess\u00e4 toisiinsa, mitk\u00e4 ovat parhaat keinot kommunikoida eri tiimien ja niiden j\u00e4senten kanssa ja miten on mahdollista edist\u00e4\u00e4 viestint\u00e4\u00e4, saada aikaan parempia keskusteluita sek\u00e4 kehitt\u00e4\u00e4 mahdollisimman tehokasta yhteisty\u00f6t\u00e4 eri osastojen ja yksik\u00f6iden v\u00e4lill\u00e4 hybridity\u00f6ymp\u00e4rist\u00f6ss\u00e4? N\u00e4ihin kysymyksiin vastausten l\u00f6ytyminen voi olla haasteellista, mutta ei kuitenkaan mahdotonta. Usein parhaimmat ratkaisut l\u00f6ytyv\u00e4t n\u00e4iden monien rajojen leikkauskohdista. Ratkaisujen l\u00f6yt\u00e4minen edellytt\u00e4\u00e4 niin johtajilta kuin my\u00f6s hybridity\u00f6ss\u00e4 toimivilta ty\u00f6ntekij\u00f6ilt\u00e4 riitt\u00e4v\u00e4\u00e4 avoimuutta, yhteisty\u00f6kyky\u00e4, joustavuutta sek\u00e4 innovatiivisuutta.<\/p>\n Yhdeks\u00e4nneksi, hybridity\u00f6ss\u00e4 johtajan on erityisen t\u00e4rke\u00e4\u00e4 ker\u00e4t\u00e4 jatkuvaa palautetta ty\u00f6ntekij\u00f6ilt\u00e4\u00e4n<\/strong>. T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 on johtajan huolehdittava my\u00f6s siit\u00e4, ett\u00e4 palautekanavia ja -mahdollisuuksia olisi useampia kuin yksi k\u00e4yt\u00f6ss\u00e4. Osa kanavista voisi olla ns. virallisia kanavia, mutta k\u00e4ytett\u00e4viss\u00e4 olisi hyv\u00e4 olla my\u00f6s ns. ep\u00e4virallisia kanavia, esimerkiksi hy\u00f6dynt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 t\u00e4ll\u00f6in sopivia sosiaalisen median mahdollisuuksia. Jatkuvan ja reaaliaikaisen palautteen merkitys korostuu siin\u00e4, ett\u00e4 sen avulla voidaan hybridity\u00f6skentely\u00e4 kehitt\u00e4\u00e4 entist\u00e4 paremmaksi ja toimivammaksi. N\u00e4in saadaan paitsi tiimit niin my\u00f6s koko organisaatio menestym\u00e4\u00e4n.<\/p>\n Viel\u00e4 t\u00e4ll\u00e4 hetkell\u00e4 hybridimallia pidet\u00e4\u00e4n ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4 er\u00e4\u00e4nlaisena yhten\u00e4 muiden joukossa olevana vaihtoehtona organisoida ty\u00f6t\u00e4, mutta olen varma, ett\u00e4 mit\u00e4 enemm\u00e4n ty\u00f6ntekij\u00e4t vaativat joustavuutta ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4 sek\u00e4 ty\u00f6nantajien ja johtajien havaitessa my\u00f6s hybridity\u00f6n mukanaan tuomat mahdollisuudet, sit\u00e4 enemm\u00e4n hybridity\u00f6n tekeminen yleistyy. Tietenkin on hyv\u00e4\u00e4 muistaa, ett\u00e4 jokaisella toimialalla ja yksitt\u00e4isell\u00e4 organisaatiollakin on omat tavoitteensa ja aikataulunsa siihen, miten ne pandemian j\u00e4lkeen organisoivat toimintansa. Kuten jo aikaisemmin kerroin, tied\u00e4n ett\u00e4 monien organisaatioiden johdossa mielell\u00e4\u00e4n palattaisiin ajassa takaisin ns. vanhaan normaaliin eli aikaan ennen pandemiaa, mutta onko t\u00e4llaisessa nostalgiakaipuussa mit\u00e4\u00e4n j\u00e4rke\u00e4? Mielest\u00e4ni organisaatioiden johtajien on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 kuunnella my\u00f6s t\u00e4ss\u00e4 asiassa ty\u00f6ntekij\u00f6ittens\u00e4 tarpeita hyvin tarkalla korvalla, sill\u00e4 ne sivuuttamalla on organisaatioilla suuri riski menett\u00e4\u00e4 t\u00e4rkeit\u00e4 kykyj\u00e4 niille ty\u00f6nantajille, jotka enemm\u00e4n pyrkiv\u00e4t kuuntelemaan ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n. Jos tuottavuus ja toiminnan tehokkuus nousevat et\u00e4ty\u00f6- tai hybridimoodissa samalle tasolle tai jopa yli verrattuna aikaan ennen pandemiaa, niin mit\u00e4 j\u00e4rke\u00e4 on haikailla menneit\u00e4. Onneksi muutosta on jo ilmassa, sill\u00e4 monien organisaatioiden johtajat ovat jo tulleet asiassa samaan johtop\u00e4\u00e4t\u00f6kseen. Kirjoitukseni alussa mainitsemassani McKinseyn tutkimuksessa nimitt\u00e4in selvisi, ett\u00e4 suurin osa kyselyyn vastanneista organisaatioista suunnittelee tulevaisuudessa yhdist\u00e4v\u00e4ns\u00e4 et\u00e4- ja l\u00e4hity\u00f6n ainakin jossain m\u00e4\u00e4rin toiminnassaan. N\u00e4in siis hybridity\u00f6ll\u00e4 tulee olemaan nykyist\u00e4 suurempi merkitys pandemian j\u00e4lkeisess\u00e4 ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4. Etenkin johtajille ja esihenkil\u00f6ille t\u00e4ss\u00e4 murroksessa on haasteita, mutta ne ovat voitettavissa hyv\u00e4ll\u00e4 valmistautumisella ja suunnittelulla.<\/p>\n Esa Lehtinen<\/p>\n Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse: esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Koronapandemia on mullistanut ty\u00f6el\u00e4m\u00e4\u00e4 monilla aloilla, etenkin toimisto- ja asiantuntijaty\u00f6ss\u00e4, enemm\u00e4n kuin mit\u00e4 ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4 on vuosikymmeniin tapahtunut. Korona pakotti lukuisat ty\u00f6nantajat valtiovallan ja terveysviranomaisten tahdosta siirt\u00e4m\u00e4\u00e4n ty\u00f6ntekij\u00e4ns\u00e4 pois toimistoista et\u00e4ty\u00f6skentelyyn. Useimmissa tapauksissa t\u00e4m\u00e4 siirtyminen et\u00e4ty\u00f6h\u00f6n tapahtui yll\u00e4tt\u00e4v\u00e4nkin kivuttomasti ilman ty\u00f6n tehokkuuden ja tuottavuuden laskua. Monissa organisaatioissa jopa on havaittu, ett\u00e4 et\u00e4ty\u00f6h\u00f6n siirtyminen on lis\u00e4nnyt tuottavuutta.… Lue lis\u00e4\u00e4 L\u00e4hity\u00f6, et\u00e4ty\u00f6 vai hybridity\u00f6? \u2013 Mit\u00e4 johtajan tulee ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 hybridity\u00f6st\u00e4?<\/span> \u201dHybridity\u00f6ll\u00e4 tulee olemaan nykyist\u00e4 suurempi merkitys pandemian j\u00e4lkeisess\u00e4 ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4\u201d<\/h3>\n