{"id":372,"date":"2024-01-14T10:56:15","date_gmt":"2024-01-14T08:56:15","guid":{"rendered":"http:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/?p=372"},"modified":"2024-01-14T10:56:50","modified_gmt":"2024-01-14T08:56:50","slug":"johtamisen-karikot-osa-3-empatiakoyhyys-empatiakoyhyys-on-lukuisten-ongelmien-syyna-ja-pahimmillaan-se-tuhoaa-koko-yhteison","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/?p=372","title":{"rendered":"Johtamisen karikot, osa 3: Empatiak\u00f6yhyys \u201dEmpatiak\u00f6yhyys on lukuisten ongelmien syyn\u00e4 ja pahimmillaan se tuhoaa koko yhteis\u00f6n\u201d"},"content":{"rendered":"

T\u00e4ss\u00e4 kirjoitussarjassa pyrin tuomaan esille niit\u00e4 johtajuuden karikoita, joita johtajat voivat kohdata omassa johtajuudessaan. Kahdessa ensimm\u00e4isess\u00e4 kirjoituksissani karikkoina olivat ylpeys ja ahneus. T\u00e4ll\u00e4 kertaa aiheenani on empatiak\u00f6yhyys. <\/em><\/p>\n

Sana \u201dempatia\u201d perustuu muinaiskreikan sanaan emp\u00e1theia, ”intohimo” sek\u00e4 sanaan \u201dp\u00e1thos\u201d, ”tunne”. Empatia -sanan otti k\u00e4ytt\u00f6\u00f6n englannin kieleen vuonna 1909 brittil\u00e4inen psykologi Edward B. Titchener k\u00e4\u00e4nnetty\u00e4\u00e4n saksalaisen filosofi Theodor Lippsin k\u00e4ytt\u00e4m\u00e4n saksankielisen Einf\u00fchlung-k\u00e4sitteen empatiaksi (englanniksi empathy). Kyky empatiaan eli my\u00f6t\u00e4el\u00e4misen taito on yksi tunne\u00e4lyn t\u00e4rkeimpi\u00e4 ominaisuuksia. Empatiaa voidaan pit\u00e4\u00e4 kykyn\u00e4 tunnistaa toisen ihmisen tunteita ja siten ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 toista ihmist\u00e4 sek\u00e4 h\u00e4nen tarpeitaan, tilannettaan ja motiivejaan. Lyhyesti kerrottuna empatialla tarkoitetaan kyky\u00e4 asettua toisen asemaan ja n\u00e4hd\u00e4 asioita toisen ihmisen silmin T\u00e4m\u00e4 kyky on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 meille kaikille ihmisille, mutta erityisesti johtamisessa sen arvo korostuu. Kyky\u00e4 empatiaan voidaankin pit\u00e4\u00e4 elint\u00e4rke\u00e4n\u00e4 hyv\u00e4n johtamisen taitona. Valitettavasti empatiaa on ylenkatsottu aivan liian kauan ja pidetty toisarvoisessa asemassa t\u00e4rkeiden johtamistaitojen joukossa.<\/p>\n

\u201dEmpatian puutetta voidaan pit\u00e4\u00e4 varmana huonon johtajan merkkin\u00e4\u201d<\/h3>\n

Empatian puutetta voidaan pit\u00e4\u00e4 varmana huonon johtajan merkkin\u00e4. Jos ihminen ei kykene asettumaan toisen ihmisen asemaan, ei h\u00e4n koskaan pysty kasvamaan hyv\u00e4ksi ihmisten johtajaksi. Kohdatessaan muita ihmisi\u00e4 ja heid\u00e4n ajatuksiaan empatiak\u00f6yh\u00e4ll\u00e4 johtajalla ei ole kyky\u00e4 mukauttaa omaa l\u00e4hestymistapaansa tilanteeseen ja muihin ihmisiin, koska h\u00e4n ei yksinkertaisesti n\u00e4e enemp\u00e4\u00e4 muuta kuin oman n\u00e4k\u00f6kulmansa asiaan. H\u00e4n ei yksinkertaisesti kykene r\u00e4\u00e4t\u00e4l\u00f6im\u00e4\u00e4n omaa l\u00e4hestymistapaansa sopimaan erilaisiin tilanteisiin tai ihmisiin. Kiivastuessaan t\u00e4llainen johtaja k\u00e4ytt\u00e4ytyy kuin pillastunut norsu posliinikaupassa. H\u00e4nen k\u00e4ytt\u00e4ytyminens\u00e4 voi muuttua t\u00e4ysin arvaamattomaksi. H\u00e4n voi t\u00f6ks\u00e4ytt\u00e4\u00e4 suustaan mit\u00e4 tahansa sammakoita ja miss\u00e4 tahansa. T\u00e4ll\u00f6in h\u00e4n ei pysty kuuntelemaan ja huomioimaan ket\u00e4\u00e4n.<\/p>\n

\u201dSakari (nimi muutettu) on keskisuuren teollisuusyrityksen toimitusjohtaja. H\u00e4n on yli viisikymppinen, pitk\u00e4n kaavan mukaan ty\u00f6ns\u00e4 ohella kouluttautunut sek\u00e4 v\u00e4hitellen ty\u00f6ntekij\u00e4st\u00e4 johtajaksi noussut oman toimialansa ammattilainen. Sakari on henkeen ja vereen tiukan linjan teknokraatti ja tarkka numeromies. H\u00e4nelle yrityksen tulos on ainoa ja oikea johtot\u00e4hti yrityksen toiminnassa. Empatialla ei ole osaa eik\u00e4 roolia h\u00e4nen johtamisajattelussaan. H\u00e4n joka tilanteessa korostaa henkil\u00f6st\u00f6lleen sit\u00e4, ett\u00e4 toiminnalle asetetut tulostavoitteet on aina saavutettava, mieluimmin ylitett\u00e4v\u00e4, oli tilanne mik\u00e4 hyv\u00e4ns\u00e4. T\u00e4m\u00e4n korostaminen t\u00e4ytt\u00e4\u00e4 usein uhkailun tunnusmerkit. Sakari pit\u00e4\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6\u00e4 pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n vallank\u00e4yt\u00f6n ja tuloksen saavuttamisen v\u00e4lineen\u00e4. Jos asiat eiv\u00e4t mene Sakarin tahdon mukaan, saavat sen kaikki h\u00e4nen yrityksens\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4t ja esihenkil\u00f6t kuulla. H\u00e4nen kiukkunsa kohteena ovat etenkin h\u00e4nen suorat alaisensa eli v\u00e4liportaan esihenkil\u00f6t. Sakari viljelee puheissaan runsaasti \u201dtulos tai ulos\u201d -slogania, raivoaa alaistensa n\u00e4hden sek\u00e4 huonoina p\u00e4ivin\u00e4 unohtaa jopa kaikki perustavanlaatuisetkin kohteliaisuuss\u00e4\u00e4nn\u00f6t. <\/em><\/p>\n

Sakarilla on varsin erikoislaatuinen k\u00e4sitys palavereista. Lyhyesti kerrottuna ne muistuttavat enemm\u00e4nkin k\u00e4skynjakoa kuin keskustelutilaisuutta. Yleens\u00e4 ne menev\u00e4kin niin, ett\u00e4 h\u00e4n puhuu ja muut kuuntelevat hiljaa. Jos joku uskaltaa sanoa oman eri\u00e4v\u00e4n mielipiteens\u00e4, tilanne voi synkisty\u00e4 radikaalisti. T\u00e4ll\u00f6in Sakari nimitt\u00e4in raivostuu ja \u201dh\u00e4pe\u00e4m\u00e4t\u00f6n vastarannankiiski\u201d saa kuulla kunniansa. Pahimmassa tapauksessa on kuulemma jopa esineit\u00e4 lennellyt neuvotteluhuoneessa. Sakarin alaisena toimivat esihenkil\u00f6t rehellisesti sanottuna pelk\u00e4\u00e4v\u00e4t h\u00e4nen raivokohtauksiaan. Vaihtuvuus heid\u00e4n keskuudessaan on vuosien aikana ollutkin varsin suurta.<\/em><\/p>\n

Sakari on varsin kaksijakoinen luonne, er\u00e4\u00e4nlainen Jekyll & Hyde \u2013tyyppi. H\u00e4n on ihmisen\u00e4 eritt\u00e4in temperamenttinen persoona. Hyvin\u00e4 p\u00e4ivin\u00e4 h\u00e4n voi olla eritt\u00e4in yst\u00e4v\u00e4llinen ja kohtelias, mutta huonoina p\u00e4ivin\u00e4 taas itse piru. T\u00e4ll\u00f6in kaikki tiet\u00e4v\u00e4t, ett\u00e4 h\u00e4nt\u00e4 kannattaa varoa. Sakarin yrityksen ty\u00f6ntekij\u00f6iden keskuudessa h\u00e4nest\u00e4 liikkuu monta legendaarista tarinaa. T\u00e4ss\u00e4 kerron niist\u00e4 yhden episodin. Sakari on eritt\u00e4in nirso ja tarkka ruokavaliostaan. Etenkin kalaruokia h\u00e4n inhoaa. Yleens\u00e4 kalaruokap\u00e4ivin\u00e4 ty\u00f6paikan ruokalan henkil\u00f6kunta, tiet\u00e4ess\u00e4\u00e4n Sakarin olevan talossa, varaa h\u00e4nelle kalan tilalle jonkun muun ruokalajin. Er\u00e4\u00e4n\u00e4 p\u00e4iv\u00e4n\u00e4 kuitenkin Sakari tuli yll\u00e4tt\u00e4en ruokalaan sy\u00f6m\u00e4\u00e4n kalap\u00e4iv\u00e4n\u00e4 ilmoittamatta siit\u00e4 heille etuk\u00e4teen. T\u00e4m\u00e4n takia ruokalan henkil\u00f6kunta ei ollut huomannut varata h\u00e4nelle vaihtoehtoruokaa ollenkaan. Kuultuaan tilanteen pelokkaalta keitti\u00f6henkil\u00f6kunnalta, ja varsinkin vaihtoehdon puuttumisen, Sakari raivostui, karjaisi kuin kiukkuinen karhu ja paiskasi ker\u00e4\u00e4m\u00e4ns\u00e4 ruokailuv\u00e4lineet lattialle poistuen ruokalasta pikaisesti.\u201d<\/em><\/p>\n

Sakaria voidaan pit\u00e4\u00e4 klassisena autorit\u00e4\u00e4risen eli ns. \u201dmanagement by perkele\u201d \u2013johtamisen edustajana ja pelon ilmapiirin luojana. T\u00e4m\u00e4 johtamistyyli ei ik\u00e4v\u00e4 kyll\u00e4 ole viel\u00e4k\u00e4\u00e4n h\u00e4vinnyt johtamishistorian romukoppaan. Autorit\u00e4\u00e4riselle johtajalle on tyypillist\u00e4, ett\u00e4 h\u00e4n pit\u00e4\u00e4 p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4\u00e4 t\u00e4rke\u00e4mp\u00e4n\u00e4 kuin sen saavuttamiseen k\u00e4ytettyj\u00e4 keinoja. H\u00e4nen mielest\u00e4\u00e4n p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4n saavuttamisessa ihmiset toimivat vain v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00f6min\u00e4 v\u00e4likappaleina. Empatiaa ja muita pehmeit\u00e4 sosiaalisia johtamistaitoja h\u00e4n halveksii. Autorit\u00e4\u00e4riselle johtajalle ty\u00f6ntekij\u00e4 on vain yksi tuotannontekij\u00e4 ja kuluer\u00e4 muiden tuotannontekij\u00f6iden ja kuluerien joukossa.<\/p>\n

P\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 tehdess\u00e4\u00e4n empatiak\u00f6yh\u00e4 johtaja on eritt\u00e4in itsek\u00e4s eik\u00e4 t\u00e4ll\u00f6in ota muita ihmisi\u00e4 huomioon. H\u00e4nelle my\u00f6t\u00e4tunto ja my\u00f6t\u00e4el\u00e4minen ovat t\u00e4ysin tuntemattomia asioita. Yksinkertaisesti sanottuna, h\u00e4n ajattelee t\u00e4ysin itsekeskeisesti. H\u00e4nelle eiv\u00e4t muiden ihmisten ajatukset ja heid\u00e4n kohtalonsa merkitse mit\u00e4\u00e4n. \u00c4\u00e4ritapauksissa t\u00e4llaisia ihmisi\u00e4 voidaan kutsua jopa narsisteiksi.<\/p>\n

\u201dOmien empatiataitojen puutteiden tiedostaminen on ensimm\u00e4inen askel johtajan pyrkiess\u00e4 kehitt\u00e4m\u00e4\u00e4n itse\u00e4\u00e4n\u201d<\/h3>\n

Miksi sitten kyky kokea empatiaa on vaikeaa monille johtajille? N\u00e4m\u00e4 syyt olisi hyv\u00e4 tiedostaa, sill\u00e4 omien empatiataitojen puutteiden tiedostaminen on ensimm\u00e4inen askel johtajan pyrkiess\u00e4 kehitt\u00e4m\u00e4\u00e4n itse\u00e4\u00e4n paremmaksi johtajaksi. On olemassa ainakin viisi syyt\u00e4, miksi johtajilta puuttuu empatiataito. Ensimm\u00e4iseksi, empatiak\u00f6yhyytt\u00e4 esiintyy usein silloin, jos johtaja on ihmisen\u00e4 h\u00e4t\u00e4isi\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 tekev\u00e4 j\u00e4rjestelij\u00e4<\/strong>. Jos h\u00e4nen tavaramerkkins\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekotilanteissa on nopeat ja h\u00e4t\u00e4iset p\u00e4\u00e4t\u00f6kset, ajattelee h\u00e4n t\u00e4ll\u00f6in liian lyhyt- ja putkin\u00e4k\u00f6isesti. T\u00e4ll\u00f6in h\u00e4n ei ajattelee asioita tarpeeksi kokonaisvaltaisesti puhumattakaan siit\u00e4, ett\u00e4 h\u00e4n ajattelisi p\u00e4\u00e4t\u00f6stens\u00e4 seurauksia. Tulokset t\u00e4llaisesta p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekotavasta voivat olla karmaisevia, jopa katastrofaalisia. Liian h\u00e4t\u00e4iset p\u00e4\u00e4t\u00f6kset voivat johtaa yksil\u00f6n tai yhteis\u00f6n viel\u00e4 pahempaan jamaan kuin se ennen p\u00e4\u00e4t\u00f6ksen tekemist\u00e4 oli. T\u00e4rkeint\u00e4 johtajan olisi ennen p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoaan kuunneltava eri osapuolien ajatuksia ja ideoita, mietitt\u00e4v\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6sten seurauksia ihmisille sek\u00e4 ajateltava kokonaisvaltaisesti. T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 h\u00e4t\u00e4isyys ja empatiak\u00f6yhyys ovat synonyymej\u00e4.<\/p>\n

Toiseksi, empatiak\u00f6yhyys tulee esille usein silloin, kun johtajalla on mieless\u00e4\u00e4n ainoastaan missio ja visio sek\u00e4 vision toteutumiseen asetetut tavoitteet<\/strong>. Asiassa ei sin\u00e4ns\u00e4 ole mit\u00e4\u00e4n v\u00e4\u00e4r\u00e4\u00e4, sill\u00e4 jokaisen johtajan mieless\u00e4 pit\u00e4\u00e4kin olla organisaation missio sek\u00e4 vision saavuttaminen. Silloin kuitenkin ollaan v\u00e4\u00e4rill\u00e4 j\u00e4ljill\u00e4, jos tavoitteisiin pyrit\u00e4\u00e4n keinoilla mill\u00e4 hyv\u00e4ns\u00e4. T\u00e4ll\u00f6in tavoitteiden saavuttaminen voi aiheuttaa johtajalle er\u00e4\u00e4nlaisen fiksaation, jonka eteen h\u00e4n on valmis uhraamaan kaiken, jopa inhimillisyyden.<\/p>\n

\u201dEmpatia ei tunnetusti kuulu diktaattorien ja muiden autorit\u00e4\u00e4risten johtajien johtamisen ty\u00f6kalupakkiin. T\u00e4st\u00e4 empatiak\u00f6yhyydest\u00e4 ovat sitten joutuneet k\u00e4rsim\u00e4\u00e4n paitsi heid\u00e4n vihollisensa, niin usein raskaasti my\u00f6s heid\u00e4n alamaisensa. Maailmanhistorian suurimpana kansanmurhaajana pidet\u00e4\u00e4n Kiinan kansantasavallan perustajaa Mao Zedongia, joka oli vallassa vuosina 1949\u20131976. H\u00e4nen valtakautensa \u201duhriluvuksi\u201d lasketaan noin 75 miljoonaa ihmist\u00e4 eli h\u00e4n tapatti enemm\u00e4n ihmisi\u00e4 kuin mit\u00e4 diktaattorit Stalin ja Hitler saivat aikaan yhdess\u00e4. Vaikka Mao sai paljon hyv\u00e4\u00e4kin aikaan karkottamalla japanilaiset Kiinasta ja yhdist\u00e4m\u00e4ll\u00e4 hajanaisen Kiinan valtion, h\u00e4nen perint\u00f6ns\u00e4 on pitk\u00e4lle negatiiviss\u00e4vyinen. H\u00e4nen vallassaoloaikaansa varjostivat etenkin ep\u00e4onnistunut talouspolitiikka, toisinajattelijoihin kohdistunut julma vaino sek\u00e4 suhteettomuuksiin paisunut henkil\u00f6kultti.<\/em><\/p>\n

Maon johtamista kuvastaa hyvin tavallisten kiinalaisten pakkomobilisoiminen mit\u00e4 erilaisimpiin uudistusohjelmiin ja joukkoliikkeisiin. Niist\u00e4 tunnetuimmat olivat 1950-luvun lopulla toteutettu \u201dsuuri harppaus\u201d sek\u00e4 1960-luvulla alkanut \u201dkulttuurivallankumous\u201d. Suuren harppauksen tarkoituksena oli modernisoida ja teollistaa Kiina mahdollisimman nopeasti sek\u00e4 kollektivisoida maatalous, mutta ep\u00e4realistiset tavoitteet ja kehno suunnittelu johtivat talouden negatiiviseen sy\u00f6ksykierteeseen ja maanlaajuiseen n\u00e4l\u00e4nh\u00e4t\u00e4\u00e4n. N\u00e4iden ep\u00e4onnistumisten seurauksena Kiinassa kuoli kymmeni\u00e4 miljoonia ihmisi\u00e4. Kulttuurivallankumouksen tavoitteena oli taas uudistaa Kiinan poliittista el\u00e4m\u00e4\u00e4 ja syrj\u00e4ytt\u00e4\u00e4 Maon kilpailijat sek\u00e4 kommunistisessa puolueessa ett\u00e4 Kiinan kulttuuriel\u00e4m\u00e4ss\u00e4. Tilanteen hallinta kuitenkin karkasi nopeasti keskushallinnon k\u00e4sist\u00e4. Koko yhteiskunta sek\u00e4 etenkin Kiinan kaupungit ajautuivat sekasortoiseen tilaan. Maon valtakauden viimeiset kymmenen vuotta olivat eritt\u00e4in ep\u00e4vakaata ja v\u00e4kivaltaista aikaa, jota leimasivat kiihtyv\u00e4 sis\u00e4inen valtataistelu ja poliittinen v\u00e4kivalta.\u201d<\/em><\/p>\n

Missioonsa ja tavoitteisiinsa sokeutuneet johtajat unohtavat sen, ett\u00e4 parempiin ja kest\u00e4vimpiin tuloksiin on mahdollista p\u00e4\u00e4st\u00e4 olemalla k\u00e4rsiv\u00e4llinen, keskittym\u00e4ll\u00e4 kuuntelemaan my\u00f6s muita ihmisi\u00e4 ja heid\u00e4n toiveitaan sek\u00e4 kulkemalla kohti tavoitteita rauhallisesti ja silti m\u00e4\u00e4r\u00e4tietoisesti varmistaen n\u00e4in asioiden etenemisen. Lopputuloksena on se, ett\u00e4 tulokset paranevat sek\u00e4 taloudellisesti ett\u00e4 inhimillisesti tarkasteltuina.<\/p>\n

Kolmanneksi, empatiak\u00f6yhyys n\u00e4kyy johtajassa defensiivisen\u00e4 eli puolustelevana k\u00e4ytt\u00e4ytymisen\u00e4<\/strong>. Yleisesti tarkasteltuna defenssimekanismien avulla ihminen pyrkii s\u00e4\u00e4telem\u00e4\u00e4n omaa mielentilaansa ja k\u00e4ytt\u00e4ytymist\u00e4\u00e4n yll\u00e4pit\u00e4\u00e4kseen psyykkist\u00e4 tasapainoaan. Psykoanalyysin perustaja Sigmund Freudin mukaan puolustautumisprosessiin kuuluvat mm. torjunta, projektio, kielt\u00e4minen, \u00e4lyllist\u00e4minen, selittely (rationalisoiminen), huumori, sek\u00e4 projektio (sijoittaminen ja tapahtumattomaksi tekeminen. Johtajille defensiivinen k\u00e4ytt\u00e4ytyminen on varsin yleist\u00e4. Se tulee esille erityisesti silloin, kun johtaja on liiaksi teht\u00e4v\u00e4orientoitunut. H\u00e4nell\u00e4 ei ole mieless\u00e4 mit\u00e4\u00e4n muuta kuin teht\u00e4v\u00e4n suorittaminen. Kun sitten teht\u00e4v\u00e4n toteutumisen esteeksi tulee erilaisia ongelmia, vaikeuksia tai teht\u00e4v\u00e4n toteutuminen estyy kokonaan, erilaiset defenssit nousevat esiin. Usein puolustuskeinojen k\u00e4ytt\u00e4minen tapahtuu tiedostamatta johtajan pyrkiess\u00e4 sopeutumaan uusiin ja muuttuviin tilanteisiin. Defenssien noustessa esiin johtaja pyrkii esimerkiksi ulkoistamaan asian, syyllist\u00e4m\u00e4\u00e4n ep\u00e4onnistumisestaan muita sek\u00e4 v\u00e4h\u00e4ttelem\u00e4\u00e4n ongelmien vaikutuksia teht\u00e4v\u00e4n suorittamiseen. Perimm\u00e4isin\u00e4 syin\u00e4 defensiiviseen k\u00e4ytt\u00e4ytymiseen eiv\u00e4t niink\u00e4\u00e4n ole itse teht\u00e4v\u00e4n toteutumiseen liittyv\u00e4t ongelmat, vaan syyt l\u00f6ytyv\u00e4t usein kauempaa johtajan omasta el\u00e4m\u00e4st\u00e4. Johtajan kokemaa psyykkist\u00e4 uhkaa voivat aiheuttaa esimerkiksi varhaisemmat min\u00e4kuvaan ja maailmankuvaan sopimattomat tapahtumat tai ylip\u00e4\u00e4ns\u00e4 h\u00e4nen el\u00e4m\u00e4\u00e4ns\u00e4 liittyneet ristiriitaiset ja emotionaalisesti ep\u00e4mieluisat kokemukset. Johtajan defenssien esiin tulemista ehk\u00e4isee hyvin se, ett\u00e4 johtaja oppii huomioimaan muita ihmisi\u00e4 ja heid\u00e4n ehdotuksiaan sek\u00e4 delegoimaan valtaa ja vastuuta my\u00f6s muille osoittamalla n\u00e4in luottamusta ihmisten asiantuntijuudelle.<\/p>\n

\u201dKuunteleminen on johtamisen syvint\u00e4 ydint\u00e4\u201d<\/h3>\n

Nelj\u00e4nneksi, empatiak\u00f6yhyytt\u00e4 ilmenee silloin, jos johtaja keskittyy enemm\u00e4n olemaan itse esill\u00e4 valokeilassa kuin kuuntelemaan muita ihmisi\u00e4<\/strong>. Edellisess\u00e4 kohdassa toin jo esille kuuntelemisen merkityksen empatiak\u00f6yhyyden voittamisessa. Tosiasia on se, ett\u00e4 empatian syntyminen tarvitsee aikaa ja kuunteleminen on avaintekij\u00e4 siin\u00e4. Tosiasia on my\u00f6s, ett\u00e4 kuunteleminen on aina vaikeampaa kuin puhuminen. T\u00e4m\u00e4 korostuu erityisesti silloin, kun johtajalla on kiire tai h\u00e4nen omat asiansa py\u00f6riv\u00e4t h\u00e4nen p\u00e4\u00e4ss\u00e4\u00e4n peitt\u00e4en n\u00e4in muiden asiat alleen. Lis\u00e4ksi monella \u201dt\u00e4rke\u00e4ll\u00e4\u201d johtajalla omat asiat ovat aina t\u00e4rke\u00e4mpi\u00e4 kuin muiden asiat. Eli asenne ratkaisee kuuntelemisessakin. Monet viestinn\u00e4n tutkijat sanovat, ett\u00e4 jos johtaja malttaa kuunnella ajalla mitattuna 2-5 kertaa enemm\u00e4n kuin mit\u00e4 h\u00e4n puhuu, h\u00e4nest\u00e4 tulista entist\u00e4 parempi johtaja. Kuunteleminen on johtamisen syvint\u00e4 ydint\u00e4.<\/p>\n

Viidenneksi, empatiak\u00f6yh\u00e4 johtaja ei huomioi muiden ihmisten todellisia tunteita<\/strong>. T\u00e4m\u00e4 etenkin n\u00e4kyy tilanteissa, joissa joku toinen ihminen on eri mielt\u00e4 johtajan kanssa. H\u00e4n ehk\u00e4 tunnistaa toisen ihmisen negatiivisen tunteen, mutta pelk\u00e4\u00e4 kohdata sen. H\u00e4n mieluimmin sivuuttaa toisen tuntemukset eik\u00e4 anna n\u00e4iden tuntemusten h\u00e4irit\u00e4 h\u00e4nen omia tavoitteitaan teht\u00e4v\u00e4n suorittamisessa. T\u00e4ss\u00e4 johtaja voi kuitenkin tehd\u00e4 suuren virheen, sill\u00e4 j\u00e4tt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 huomioimatta muiden mielipiteet voi olla suuri merkitys siin\u00e4, onnistuuko tavoitteiden saavuttaminen vai ei. Muidenkin mielipiteill\u00e4 pit\u00e4\u00e4 olla merkityst\u00e4, sill\u00e4 ne tuovat laajempaa n\u00e4kemyst\u00e4 asiaan.<\/p>\n

\u201dEnsimm\u00e4iset merkit johtajan empatiak\u00f6yhyydest\u00e4 voivat n\u00e4ky\u00e4 johtajan ongelmissa toimia k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n tilanteissa johtajana\u201d<\/h3>\n

Mit\u00e4 seurauksia empatiak\u00f6yhyydest\u00e4 voi olla johtajuudessa? Ensimm\u00e4iset merkit johtajan empatiak\u00f6yhyydest\u00e4 voivat n\u00e4ky\u00e4 johtajan ongelmissa toimia k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n tilanteissa johtajana. Tyypillisi\u00e4 asioita ovat mm. seuraavat asiat. Ensimm\u00e4iseksi, v\u00e4\u00e4rinymm\u00e4rrykset yhteis\u00f6n viestinn\u00e4ss\u00e4 lis\u00e4\u00e4ntyv\u00e4t. Empaattinen johtaja r\u00e4\u00e4t\u00e4l\u00f6i viestins\u00e4 mahdollisimman yksiselitteiseksi ja selke\u00e4ksi, jotta vastaanottaja ymm\u00e4rt\u00e4isi sen mahdollisimman oikein. Empatiak\u00f6yh\u00e4 johtaja taas kokee toisin. H\u00e4n ei ajattele vastaanottajaa ollenkaan, vaan viestii oman n\u00e4kemyksens\u00e4 ja aivoituksensa mukaan. Lis\u00e4ksi erot empaattisen ja empatiak\u00f6yh\u00e4n johtajan viestinn\u00e4ss\u00e4 ovat mm. siin\u00e4, ett\u00e4 empaattiset johtajat pyrkiv\u00e4t kuuntelemaan muita ihmisi\u00e4 ja viestim\u00e4\u00e4n s\u00e4\u00e4nn\u00f6llisesti, kun taas empatiak\u00f6yhille johtajille kuunteleminen tuottaa paljon vaikeuksia ja he viestiv\u00e4t eritt\u00e4in ep\u00e4s\u00e4\u00e4nn\u00f6llisesti jos silloinkaan.<\/p>\n

Toinen merkki, mik\u00e4 osoittaa empatiak\u00f6yh\u00e4n johtajan vaikutuksen yhteis\u00f6ss\u00e4 ovat huonot ihmissuhteet johtajan ja yhteis\u00f6n j\u00e4senten v\u00e4lill\u00e4. Empaattisen johtajan pyrkiess\u00e4 oppimaan tuntemaan ja ymm\u00e4rt\u00e4m\u00e4\u00e4n oman yhteis\u00f6ns\u00e4 j\u00e4seni\u00e4, empatiak\u00f6yh\u00e4 johtaja ei koe t\u00e4t\u00e4 tarpeelliseksi. T\u00e4m\u00e4n takia h\u00e4nen suhteensa oman yhteis\u00f6ns\u00e4 j\u00e4seniin j\u00e4\u00e4 paljon pintapuolisemmiksi ja et\u00e4isimmiksi kuin empaattisen johtajan suhteet. T\u00e4m\u00e4 johtaa v\u00e4\u00e4j\u00e4\u00e4m\u00e4tt\u00e4 siihen, ett\u00e4 tunnek\u00f6yh\u00e4n johtajan johtamassa yhteis\u00f6ss\u00e4 sitoutuminen, luottamus ja toisten ihmisten arvostaminen ovat alhaisemmalla tasolla kuin empaattisesti johdetussa yhteis\u00f6ss\u00e4.<\/p>\n

Kolmanneksi, empatiak\u00f6yh\u00e4 johtaminen myrkytt\u00e4\u00e4 yhteis\u00f6n ilmapiirin. Ihmissuhteiden ollessa et\u00e4iset tai jopa olemattomat ihmisten k\u00e4ytt\u00e4ytyminen ja tunteet ovat v\u00e4hemm\u00e4n ennustettavia. Jokainen ihminen pelk\u00e4\u00e4 tuntematonta eli jos johtaja on et\u00e4inen, niin ihmiset yritt\u00e4v\u00e4t l\u00e4hes ep\u00e4toivoisesti arvailla h\u00e4nen tarkoitusperi\u00e4\u00e4n ja ajatuksiaan. T\u00e4ll\u00f6in he yll\u00e4pit\u00e4v\u00e4t itsell\u00e4\u00e4n sellaisia maskeja, jotka sopivat heid\u00e4n itse kuvittelemiinsa rooleihinsa. Samoin ihmiset toimivat eritt\u00e4in varovaisesti ja v\u00e4ltt\u00e4v\u00e4t omien ajatusten ja ideoiden esilletuomista. T\u00e4m\u00e4 tehokkaasti heikent\u00e4\u00e4 luovuuden ja innovaatioiden syntymist\u00e4 yhteis\u00f6ss\u00e4. Vaarallisinta t\u00e4llaisessa yhteis\u00f6ss\u00e4 on se, ett\u00e4 jos ihmisten maskit ja roolit putoavat esimerkiksi jonkin kriisin yhteydess\u00e4, tilanteet voivat purkautua r\u00e4j\u00e4hdyksenomaisesti ja johtaa jopa suureen kaaokseen.<\/p>\n

\u201dEmpatia- ja yleens\u00e4kin tunnetaitojen merkitys on noussut suureen arvoon johtajien rekrytoinnissa\u201d<\/h3>\n

Kuten kirjoituksessani on toivottavasti tullut jo esille, empatiak\u00f6yh\u00e4 johtaminen voi johtaa sek\u00e4 johtajan ett\u00e4 koko yhteis\u00f6n suuriin vaikeuksiin ja jopa tuhoon. T\u00e4m\u00e4n vuoksi ei ole ihmek\u00e4\u00e4n, ett\u00e4 empatia- ja yleens\u00e4kin tunnetaitojen merkitys on noussut suureen arvoon johtajien rekrytoinnissa. T\u00e4m\u00e4 on ymm\u00e4rrett\u00e4v\u00e4\u00e4, sill\u00e4 esimerkkej\u00e4 empatian puutteesta johtamisessa ja sen vaikutuksista yksil\u00f6ihin ja organisaatioihin on n\u00e4kynyt, ja n\u00e4kyy yh\u00e4, laajalla skaalalla niin urheilusta kuin l\u00e4\u00e4ketieteeseen kuin politiikasta liike-el\u00e4m\u00e4\u00e4n. Tunnek\u00f6yh\u00e4 johtaminen aiheuttaa monia erilaisia ongelmia, jotka johtavat sek\u00e4 tiimit ett\u00e4 kokonaiset organisaatiotkin v\u00e4\u00e4r\u00e4lle polulle. T\u00e4m\u00e4n vuoksi empaattisen l\u00e4hestymistavan merkityksen ymm\u00e4rt\u00e4minen organisaatioiden johtamisen kehitt\u00e4misess\u00e4 on ensimm\u00e4inen askel matkalla kohti positiivista muutosta.<\/p>\n

Esa Lehtinen<\/p>\n

Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse: esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n

 <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

T\u00e4ss\u00e4 kirjoitussarjassa pyrin tuomaan esille niit\u00e4 johtajuuden karikoita, joita johtajat voivat kohdata omassa johtajuudessaan. Kahdessa ensimm\u00e4isess\u00e4 kirjoituksissani karikkoina olivat ylpeys ja ahneus. T\u00e4ll\u00e4 kertaa aiheenani on empatiak\u00f6yhyys. Sana \u201dempatia\u201d perustuu muinaiskreikan sanaan emp\u00e1theia, ”intohimo” sek\u00e4 sanaan \u201dp\u00e1thos\u201d, ”tunne”. Empatia -sanan otti k\u00e4ytt\u00f6\u00f6n englannin kieleen vuonna 1909 brittil\u00e4inen psykologi Edward B. Titchener k\u00e4\u00e4nnetty\u00e4\u00e4n saksalaisen filosofi Theodor… Lue lis\u00e4\u00e4 Johtamisen karikot, osa 3: Empatiak\u00f6yhyys \u201dEmpatiak\u00f6yhyys on lukuisten ongelmien syyn\u00e4 ja pahimmillaan se tuhoaa koko yhteis\u00f6n\u201d<\/span> <\/use><\/svg><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":23447,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[3,2,1],"tags":[99,78,129,183,184],"yoast_head":"\nJohtamisen karikot, osa 3: Empatiak\u00f6yhyys \u201dEmpatiak\u00f6yhyys on lukuisten ongelmien syyn\u00e4 ja pahimmillaan se tuhoaa koko yhteis\u00f6n\u201d - Konsultin jaarituksia<\/title>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\t\n