{"id":368,"date":"2024-01-14T10:49:26","date_gmt":"2024-01-14T08:49:26","guid":{"rendered":"http:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/?p=368"},"modified":"2024-01-14T10:49:26","modified_gmt":"2024-01-14T08:49:26","slug":"johtamisen-karikot-osa-1-ylpeys-ylpeys-kay-lankeemuksen-edella","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/?p=368","title":{"rendered":"Johtamisen karikot, osa 1: Ylpeys \u201dYlpeys k\u00e4y lankeemuksen edell\u00e4\u201d"},"content":{"rendered":"

T\u00e4ss\u00e4 kirjoitussarjassa pyrin tuomaan esille niit\u00e4 johtajuuden karikoita, joita johtajat voivat kohdata omassa johtajuudessaan. Ensimm\u00e4isen\u00e4 karikkona on vuorossa ylpeys.<\/em><\/p>\n

Ylpeys on katolisen kirkon oppien mukaan seitsem\u00e4n kuolemansynnin joukossa kaikkein suurin synti. Ylpeys k\u00e4sitteen\u00e4 on l\u00e4heisesti yhteydess\u00e4 muinaiskreikan hybris -k\u00e4sitteeseen. \u00a0Kun nykyaikana hybris tarkoittaa liioiteltua itsevarmuutta ja -luottamusta, joka lopulta usein johtaa ansaittuun rangaistukseen, niin Antiikin Kreikassa hybris tarkoitti erityisesti toimia, jotka niiden tekij\u00e4 suoritti h\u00e4p\u00e4ist\u00e4kseen uhriaan tarkoituksenaan siten ylent\u00e4\u00e4 itse\u00e4\u00e4n toisen kustannuksella. Yleisesti ottaen ylpeys on ominaista sellaiselle ihmiselle, jolla on liioiteltu k\u00e4sitys itsest\u00e4\u00e4n. Tuollainen vinoutunut min\u00e4kuva johtaa usein ylpeyteen, liioiteltuun itsetuntoon sek\u00e4 laittaa ihmisen kohottamaan itsens\u00e4 muiden yl\u00e4puolelle. Ylpeys on kuitenkin kaksiter\u00e4inen miekka, sill\u00e4 ylpeydell\u00e4 voi olla toinenkin merkitys. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitan sit\u00e4, ett\u00e4 sanalla ylpeys voi olla joko positiivinen tai kielteinen merkitys kontekstista ja sen edustamasta tunteesta riippuen. Se on negatiivinen asia silloin, kun sill\u00e4 viitataan liialliseen omanarvontunteeseen, jonka henkil\u00f6 on luonut itsest\u00e4\u00e4n omien ominaispiirteittens\u00e4, ominaisuuksiensa sek\u00e4 toimintansa mukaan. Ylpe\u00e4 henkil\u00f6 osoittaa p\u00f6yhkeytt\u00e4, turhamaisuutta, ylimielisyytt\u00e4 ja saattaa jopa halveksia muita ihmisi\u00e4. Negatiivinen ylpeys ilmenee esimerkiksi kapinointina muiden t\u00e4rkein\u00e4 kokemia arvoja vastaan, autoritarisuutena, kateellisuutena, ylikriittisyyten\u00e4, toisia ihmisi\u00e4 loukkaavana huumorina, vihana tai ylimielisyyten\u00e4. Sen sijaan positiivinen ylpeys tarkoittaa aivan p\u00e4invastaista. Kun nimitt\u00e4in ylpeydell\u00e4 viitataan ihmisen arvokkuuteen, hyv\u00e4\u00e4n ja terveeseen itsetuntoon tai positiiviseen tunteeseen toista henkil\u00f6\u00e4 kohtaan, ylpeytt\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 positiivisena tunteena. T\u00e4ll\u00f6in ylpeyteen sis\u00e4ltyy my\u00f6s oikeanlainen n\u00f6yryys.<\/p>\n

\u201dYlpeytt\u00e4 on kahdenlaista eli hyv\u00e4\u00e4 ja huonoa ylpeytt\u00e4\u201d<\/h3>\n

Vaikka kerroin aikaisemmin ylpeytt\u00e4 olevan kahdenlaista eli hyv\u00e4\u00e4 ja huonoa ylpeytt\u00e4, keskityn t\u00e4ss\u00e4 artikkelissani otsikon mukaisesti enemm\u00e4n negatiiviseen ylpeyteen. Ennen sit\u00e4 haluan kuitenkin lyhyesti avata positiivista ylpeytt\u00e4 kertomalla, ett\u00e4 ihminen kokee positiivista ylpeytt\u00e4 esimerkiksi silloin, kun h\u00e4n on tehnyt paljon t\u00f6it\u00e4 saavuttaakseen jonkin el\u00e4m\u00e4ns\u00e4 suuren tavoitteen. T\u00e4m\u00e4n tavoitteen sitten saavutettuaan h\u00e4n hyv\u00e4st\u00e4 syyst\u00e4 kokee ylpeytt\u00e4 omasta suorituksestaan. Toinen esimerkki positiivisesta ylpeydest\u00e4 liittyy niin sanottuun ammattiylpeyteen. Ihminen arvostaa omaa ty\u00f6t\u00e4\u00e4n, osaamistaan, asiakkaitaan ja ty\u00f6nantajaansa paljon sek\u00e4 kokee ylpeytt\u00e4 hyv\u00e4st\u00e4 ty\u00f6nj\u00e4ljest\u00e4\u00e4n. Kolmantena esimerkkin\u00e4 ylpeydest\u00e4 hyv\u00e4ss\u00e4 mieless\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 sit\u00e4, kun ihminen on ylpe\u00e4 omista saavutuksistaan omassa el\u00e4m\u00e4ss\u00e4\u00e4n tai ammatissaan. Lis\u00e4ksi positiivinen ylpeys voi kohdistua my\u00f6s muihin ihmisiin, kuten esimerkiksi omien lasten tai muiden l\u00e4heisten ihmisten saavutuksiin el\u00e4m\u00e4s\u00e4\u00e4n.<\/p>\n

Negatiivisia esimerkkej\u00e4 ylpeydest\u00e4 on helppo l\u00f6yt\u00e4\u00e4, jopa paljon enemm\u00e4n kuin positiivisia esimerkkej\u00e4. V\u00e4\u00e4r\u00e4nlainen ylpeys voi est\u00e4\u00e4 ihmist\u00e4 auttamasta l\u00e4heisi\u00e4 ihmisi\u00e4 heid\u00e4n kohdattuaan onnettomuuksia tai vaikeuksia el\u00e4m\u00e4ss\u00e4\u00e4n. Negatiivinen ylpeys n\u00e4kyy my\u00f6s silloin, kun ihminen korottaa itsens\u00e4 muiden yl\u00e4puolelle ja haluaa korostaa omaa paremmuuttaan arvostelemalla muiden suorituksia tai jopa alentamalla puheillaan heid\u00e4n ihmisarvoaan. Lis\u00e4ksi huono ylpeys paistaa ihmisest\u00e4 l\u00e4pi silloin, kun h\u00e4n mittaa muiden suorituksia ja saavutuksia vertaamalla niit\u00e4 omiin aikaisempiin saavutuksiinsa.<\/p>\n

\u201dYlpeydess\u00e4 on usein kyse pyrkimyksest\u00e4 s\u00e4ilytt\u00e4\u00e4 er\u00e4\u00e4nlainen \u201dkauhun\u201d tasapaino positiivisen ja negatiivisen ylpeyden v\u00e4lill\u00e4\u201d<\/h3>\n

Samoin kuin yleisesti tarkasteluna, johtajuudessakin voi ylpeys tarkoittaa kahta aivan p\u00e4invastaista asiaa. T\u00e4m\u00e4 ilmenee jo siit\u00e4, ett\u00e4 synonyymej\u00e4 sanalle \u201dylpeys\u201d on lukuisia. Me voimme puhua ylpeytt\u00e4 tarkoittaessamme niin ilosta, voitosta, riemusta ja rinta rottingista olemisesta kuin my\u00f6s ylimielisyydest\u00e4, halveksunnasta, p\u00f6yhkeydest\u00e4, rehentelyst\u00e4, kopeudesta ja muiden v\u00e4heksymisest\u00e4. Itse asiassa ylpeydess\u00e4 on usein kyse pyrkimyksest\u00e4 l\u00f6yt\u00e4\u00e4 er\u00e4\u00e4nlainen \u201dkauhun\u201d tasapaino positiivisen ja negatiivisen ylpeyden v\u00e4lill\u00e4. Erityisesti johtajuudessa t\u00e4m\u00e4n tasapainon l\u00f6yt\u00e4mist\u00e4 tarvitaan. Totta kai johtajana, niin kuin ihmisen\u00e4 yleens\u00e4kin, meid\u00e4n pit\u00e4\u00e4 uskoa omiin kykyihimme ja osaamiseemme. T\u00e4m\u00e4 tukee meid\u00e4n muodostamaamme omakuvaa sek\u00e4 vahvistaa itseluottamustamme. Jos johtaja haluaa olla hyv\u00e4 johtaja, h\u00e4nell\u00e4 pit\u00e4\u00e4 olla hyv\u00e4, terve itseluottamus sek\u00e4 selke\u00e4 kuva itsest\u00e4\u00e4n, niin omista vahvuuksistaan kuin my\u00f6s kehitt\u00e4miskohteistaan. Hyv\u00e4st\u00e4 itsetuntemuksesta ja terveest\u00e4 itseluottamuksesta on kuitenkin lyhyt matka turmioon. Jos johtajan itseluottamus nousee yli realistisen tason, liiallinen ylpeys omasta itsest\u00e4\u00e4n, johtamistaidoistaan tai osaamisestaan voi johtaa ylimielisyyteen, uhoamiseen, p\u00f6yhkeyteen ja itsekkyyteen. N\u00e4m\u00e4 ovat juuri niit\u00e4 asioita, joista hyvin monet johtajat ovat langenneet kautta historian. Liika ylpeys voi johtaa pahimmillaan suureen tuhoon ja lopulta oman johtajuuden menett\u00e4miseen.<\/p>\n

\u201dVuonna 1812 Ranskan keisari Napoleon oli valtansa huipulla. L\u00e4hes koko Eurooppa oli h\u00e4nen valtapiiriss\u00e4\u00e4n. Ainoastaan Englanti oli Euroopan suurvalloista ainoa valtio, joka oli h\u00e4nen valtansa ulottumattomissa. Toinen suuri mahti, joka niskuroi Napoleonin mahtia vastaan, oli Ven\u00e4j\u00e4, joka kielt\u00e4ytyi osallistumasta Ranskan julistamaan Englantia vastaan julistamaan saartoon. T\u00e4m\u00e4n vuoksi Napoleon kokosi valtavan armeijan, 650\u00a0000 miest\u00e4, 950 tykki\u00e4 ja 35\u00a0000 kuormavankkuria, taivuttaakseen Ven\u00e4j\u00e4n tsaarin Aleksanteri I:n tahtonsa alle. Napoleonin Grande Armee hy\u00f6kk\u00e4si Ven\u00e4j\u00e4lle monista varoituksista huolimatta kes\u00e4kuun 24. p\u00e4iv\u00e4n\u00e4. Napoleon kuvitteli valtaavansa Ven\u00e4j\u00e4n nopeasti muutamassa viikossa eik\u00e4 t\u00e4m\u00e4n vuoksi varustanut joukkojaan talvivarusteilla. Kuinka k\u00e4vik\u00e4\u00e4n, tsaarit joukot eiv\u00e4t ryhtyneet taistelemaan Napoleonin joukkoja vastaan, vaan per\u00e4ytyiv\u00e4t strategisesti ja polttivat kaiken menness\u00e4\u00e4n. Napoleon saavutti kyll\u00e4 ven\u00e4l\u00e4isten polttaman Moskovan, mutta talven tulo yll\u00e4tti h\u00e4net ja h\u00e4nen armeijansa. Suuri armeija joutui pian l\u00e4htem\u00e4\u00e4n paluumatkalle Moskovasta kohti Ranskaa, mutta valtava Ven\u00e4j\u00e4, ven\u00e4l\u00e4isten lukuisat yll\u00e4tyshy\u00f6kk\u00e4ykset ja ankara talvi verottivat Napoleonin joukkoja niin paljon, ett\u00e4 ainoastaan pieni murto-osa h\u00e4nen mahtavasta armeijastaan selvisi takaisin Ranskaan. Napoleon muuten itse luikki sinne jo paljon aikaisemmin. Napoleonin tappio Ven\u00e4j\u00e4lle aloitti h\u00e4nen l\u00e4ht\u00f6laskentansa pois keisarin valtaistuimelta. Ja muuten historia toisti itse\u00e4\u00e4n vuonna 1941 Hitlerin hy\u00f6k\u00e4tty\u00e4 Neuvostoliittoon. H\u00e4nen ehk\u00e4 olisi kannattanut lukea paremmin historiankirjoista Napoleonin kohtalosta\u2026\u201d<\/em><\/p>\n

\u201dNegatiivinen ylpeys on kaatanut useampia johtajia kuin mik\u00e4\u00e4n muu johtajuuden synti\u201d<\/h3>\n

Napoleonin esimerkki kertoo varsin hyvin mit\u00e4 tapahtuu silloin, kun liiallinen ylpeys nousee hallitsevaksi tekij\u00e4ksi johtajuudessa. Itse asiassa negatiivinen ylpeys on kaatanut useampia johtajia kuin mik\u00e4\u00e4n muu johtajuuden synti. On olemassa lukuisia syit\u00e4, mitk\u00e4 tekev\u00e4t liiallisesta ylpeydest\u00e4 vaarallisen uhan johtajuudelle. Ensinn\u00e4kin, ylpeys voi saa johtajan yliarvioimaan itsens\u00e4 ja kykyns\u00e4<\/strong>. T\u00e4m\u00e4 vaikuttaa siihen, ett\u00e4 johtaja menett\u00e4\u00e4 kyvyn arvioida kykyj\u00e4\u00e4n ja osaamistaan suhteessa ymp\u00e4rist\u00f6\u00f6ns\u00e4 ja muihin ihmisiin. Se houkuttelee h\u00e4nt\u00e4 yliarvioimaan omaa merkityst\u00e4\u00e4n organisaationsa menestymisess\u00e4. N\u00e4in h\u00e4n alkaa pit\u00e4\u00e4 omia saavutuksiaan t\u00e4rke\u00e4mpin\u00e4 kuin muiden ihmisten saavutuksia. Voidaan sanoa, ett\u00e4 t\u00e4ll\u00f6in johtajalle \u201dpissa kihahtaa p\u00e4\u00e4h\u00e4n\u201d ja h\u00e4n kokee olevansa se kaiken kantava tukipilari, mik\u00e4 pit\u00e4\u00e4 koko organisaatiota pystyss\u00e4. H\u00e4n siis yliarvioi omat kykyns\u00e4, mik\u00e4 usein my\u00f6s johtaa mm. siihen, ett\u00e4 h\u00e4n yliarvioi oman markkina-arvonsa organisaatiossaan esitt\u00e4ess\u00e4\u00e4n ty\u00f6nantajilleen suhteettomia palkkavaatimuksia.<\/p>\n

\u201dVuonna 1979 Lee Iacocca valittiin \u201dpelastavana enkelin\u00e4\u201d p\u00e4\u00e4johtajaksi pelastamaan syv\u00e4ss\u00e4 kriisiss\u00e4 r\u00e4mpiv\u00e4\u00e4 autovalmistajaa Chrysleria. Iacocca onnistuikin saamaan hankalien neuvottelujen j\u00e4lkeen Chryslerille liittovaltion tukea niin, ett\u00e4 yritys pelastui konkurssilta. T\u00e4m\u00e4n j\u00e4lkeen Iacoccaa pidettiin suurena sankarina ja h\u00e4n sai l\u00e4hes t\u00e4htitieteellist\u00e4 palkkaa yrityksen omistajilta. Lis\u00e4ksi h\u00e4n kirjoitti johtajuudesta lukusia suosittuja kirjoja sek\u00e4 liihotteli hyvin palkattuna ja arvostettuna puhujana ymp\u00e4ri Yhdysvaltoja ja Eurooppaa. Maineensa huipulla ollessaan h\u00e4n harkitsi jopa ryhtymist\u00e4 presidenttiehdokkaaksi Yhdysvaltojen presidentinvaaleihin. Asiat eiv\u00e4t kuitenkaan menneet aivan putkeen, sill\u00e4 mit\u00e4 enemm\u00e4n h\u00e4n keskittyi oman uransa edist\u00e4miseen ja itsens\u00e4 markkinoimiseen sek\u00e4 mit\u00e4 suurempia summia h\u00e4n vaati palkkaa yritykselt\u00e4\u00e4n ja esiintymispalkkioita luennoistaan sit\u00e4 huonommin h\u00e4nen yrityksell\u00e4\u00e4n alkoi menn\u00e4. Silloin kun h\u00e4n vihdoin joutui j\u00e4tt\u00e4m\u00e4\u00e4n Chryslerin, useimmat h\u00e4nen saavutuksistaan olivat h\u00e4vinneet kuin tuhka tuuleen. Lopulta Chrysler joutui niin suureen ahdinkoon, ett\u00e4 yritys jouduttiin myym\u00e4\u00e4n toiselle suurelle autonvalmistajalle eli Fiat:lle.\u201d<\/em><\/p>\n

Toiseksi, liiallinen ylpeys itsest\u00e4\u00e4n saa johtajan arvostamaan muita ihmisi\u00e4 liian v\u00e4h\u00e4n<\/strong>. Jokaisen johtajan pit\u00e4\u00e4 muistaa se tosiasia, ett\u00e4 kukaan meist\u00e4 ihmisist\u00e4 ei p\u00e4rj\u00e4\u00e4 yksin ilman muiden ihmisten apua ja tukea, eiv\u00e4t my\u00f6sk\u00e4\u00e4n ns. \u201dsupert\u00e4hdet\u201d. Hyv\u00e4t johtajat kasvattavat ymp\u00e4rilleen muita hyvi\u00e4 johtajia, huonot johtajat taas laiminly\u00f6v\u00e4t t\u00e4m\u00e4n. Monien tutkijoiden mielest\u00e4 esimerkiksi p\u00e4\u00e4syy Napoleonin vallasta putoamiseen oli se, ett\u00e4 h\u00e4n laiminl\u00f6i muiden johtajien nostamisen ty\u00f6skentelem\u00e4\u00e4n yhdess\u00e4 h\u00e4nen kanssaan. T\u00e4m\u00e4 yhteisty\u00f6kyvytt\u00f6myys sopii hyvin moniin historian autorit\u00e4\u00e4risiin johtajiin, kuten esimerkiksi Hitleriin, Staliniin, Mao Tse Tungiin ja Kim Jong-uniin. Diktaattorit ja muut autorit\u00e4\u00e4riset johtajat eiv\u00e4t ole mit\u00e4\u00e4n tiimipelaajia. Diktaattorit eiv\u00e4t kykene luottamaan muihin ihmisiin. He itse asiassa kuolemakseen pelk\u00e4\u00e4v\u00e4t muiden yritt\u00e4v\u00e4n anastamaan vallan heilt\u00e4 itselt\u00e4\u00e4n. Sama totuus sopii my\u00f6s moniin yritysmaailman autorit\u00e4\u00e4risiin johtajiin. Lis\u00e4ksi ylimieliset johtajat eiv\u00e4t anna kunniaa muille ihmisille heid\u00e4n saavutuksistaan. Sen sijaan heill\u00e4 on taipumusta ottaa kaikki kunnia menestymisest\u00e4 itselleen samalla, kun he vieritt\u00e4v\u00e4t syyn muille ihmisille kaikista ep\u00e4onnistumisista. T\u00e4m\u00e4 ei motivoi ket\u00e4\u00e4n heid\u00e4n alamaisiaan tekem\u00e4\u00e4n parastaan, vaan enemm\u00e4nkin johtaa siihen, ett\u00e4 parhaimmat ty\u00f6ntekij\u00e4t pyrkiv\u00e4t l\u00e4htem\u00e4\u00e4n muualle.<\/p>\n

Kolmanneksi, liiallinen ylpeys tekee johtajasta sokean omille heikkouksilleen<\/strong>. Ylpeys voi olla hyvin salakavalaa, sill\u00e4 se pahimmillaan aiheuttaa sen, ett\u00e4 paitsi johtaja ei n\u00e4e heikkouksia omissa suunnitelmissaan niin h\u00e4n sulkee samalla silm\u00e4ns\u00e4 toimintaymp\u00e4rist\u00f6st\u00e4 tuleville haasteille. T\u00e4llainen johtaja ei kykene ottamaan vastaan aitoa ja rehellist\u00e4 palautetta. Palautteiden vastaanottaminen edellytt\u00e4\u00e4 riitt\u00e4v\u00e4\u00e4 n\u00f6yryytt\u00e4 ja sit\u00e4 h\u00e4ness\u00e4 ei ole. Jos esimerkiksi Napoleon olisi kuunnellut omien neuvonantajiensa toistuvia varoituksia Ven\u00e4j\u00e4st\u00e4, h\u00e4n ehk\u00e4 olisi ymm\u00e4rt\u00e4nyt ottaa sotaretken suunnittelussa huomioon Ven\u00e4j\u00e4n valtavan koon, ven\u00e4l\u00e4isen temperamentin ja nopeasti l\u00e4hestyv\u00e4n talven. N\u00e4in h\u00e4n olisi ehk\u00e4 varustanut armeijansa paremmin pidemp\u00e4\u00e4 sotaretke\u00e4 varten. Jos h\u00e4n olisi kuunnellut neuvoja, ehk\u00e4 h\u00e4n ei olisi menett\u00e4nyt satojatuhansia miehi\u00e4 per\u00e4\u00e4ntymisen \u201dtalvihelvetiss\u00e4\u201d.<\/p>\n

Nelj\u00e4nneksi, liika ylpeys voi johtaa siihen, ett\u00e4 itse\u00e4\u00e4n t\u00e4ynn\u00e4 oleva johtaja ei halua pyyt\u00e4\u00e4 apua kenelt\u00e4k\u00e4\u00e4n<\/strong>. H\u00e4n kokee avun pyyt\u00e4misen joko h\u00e4pe\u00e4ksi itselleen ja arvolleen tai pit\u00e4\u00e4 sit\u00e4 pelkk\u00e4n\u00e4 ajanhukkana. Samoin ylpeys saa monet johtajat uskomaan, ett\u00e4 he ovat muita ihmisi\u00e4 parempia ja tekev\u00e4t n\u00e4in v\u00e4hemm\u00e4n virheit\u00e4 kuin muut. Itsens\u00e4 nostaminen jalustalle korostuu jopa niin, ett\u00e4 he kyll\u00e4 syytt\u00e4v\u00e4t muita heid\u00e4n tekemist\u00e4\u00e4n virheist\u00e4, mutta eiv\u00e4t kuitenkaan havaitse omia tekemi\u00e4ns\u00e4 vastaavanlaisia mokia niihin syyllistyess\u00e4\u00e4n. P\u00e4invastoin t\u00e4ll\u00f6in he usein vieritt\u00e4v\u00e4t virheist\u00e4\u00e4n syyt muille. Esimerkiksi Napoleon ei j\u00e4lkeenp\u00e4in my\u00f6nt\u00e4nyt omia virheit\u00e4\u00e4n ep\u00e4onnistuneesta sotaretkest\u00e4\u00e4n Ven\u00e4j\u00e4lle, vaan syytti katastrofista huonoja olosuhteita sek\u00e4 sotilaitaan. Napoleonin kaltainen egoistinen johtaja siis joko syytt\u00e4\u00e4 virheist\u00e4\u00e4n muita ihmisi\u00e4, katsoo ep\u00e4onnistumisen olleen jo ennalta tiedetyn tai sitten h\u00e4n kielt\u00e4ytyy jyrk\u00e4sti tunnustamasta virheen tai ep\u00e4onnistumisen edes tapahtuneen.<\/p>\n

Viidenneksi, liiallisella ylpeydell\u00e4 on taipumusta tehd\u00e4 johtajasta yliherk\u00e4n muiden esitt\u00e4m\u00e4\u00e4 kritiikki\u00e4 kohtaan<\/strong>. Yliherkkyys tulee esille toisinaan jopa hyvinkin negatiivisen reagoinnin muodossa sek\u00e4 kritiikki\u00e4 ett\u00e4 kritiikin antajaa kohtaan. T\u00e4m\u00e4 yliherkkyys est\u00e4\u00e4 h\u00e4nt\u00e4 ottamasta my\u00f6s muiden antamia hyv\u00e4\u00e4 tarkoittavia neuvoja ja ohjeita vastaan. T\u00e4st\u00e4 kaikesta seurauksena on lopulta se, ett\u00e4 kukaan ei halua antaa h\u00e4nelle kritiikki\u00e4 tai sitten muuttaa viestin johtajaa enemm\u00e4n miellytt\u00e4v\u00e4ksi. Pahinta asiassa on viel\u00e4 se, ett\u00e4 vaikka h\u00e4nell\u00e4 olisi kuinka osaava asiantuntijaverkosto l\u00e4hell\u00e4\u00e4n, h\u00e4n yksinkertaisesti sulkee korvansa n\u00e4iden asiantuntijoiden neuvoilta. T\u00e4m\u00e4 vain sen takia, ett\u00e4 h\u00e4n ei koe tarvitsevansa muiden neuvoja. Lopulta h\u00e4n el\u00e4\u00e4 ylpeyden kuplassa t\u00e4ysin omissa maailmoissaan.<\/p>\n

Kuudenneksi, ylpeys tekee johtajasta kyvytt\u00f6m\u00e4n kehitt\u00e4m\u00e4\u00e4n itse\u00e4\u00e4n<\/strong>. H\u00e4n pit\u00e4\u00e4 itse\u00e4\u00e4n niin osaavana, jopa t\u00e4ydellisen\u00e4, ettei h\u00e4n koe itsens\u00e4 kehitt\u00e4mist\u00e4 t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 asiana. H\u00e4nh\u00e4n on se t\u00e4ydellinen johtaja! \u201dT\u00e4ydellisen\u201d johtajan ego saa h\u00e4net vakuuttumaan omasta ylivertaisuudestaan verrattuna muihin. N\u00e4in h\u00e4n kielt\u00e4ytyy etsim\u00e4ss\u00e4 uusia ideoita ja ratkaisuja oman el\u00e4m\u00e4ns\u00e4 ja johtajuutensa haasteisiin. Kaikki tehd\u00e4\u00e4n vanhojen oppien mukaan.<\/p>\n

Seitsem\u00e4nneksi, liiallinen ylpeys est\u00e4\u00e4 johtajaa hyv\u00e4ksym\u00e4st\u00e4 muutoksia<\/strong>. Kehitys ja uudistus ovat h\u00e4nelle kirosanoja. Ylpeys saa johtajan j\u00e4m\u00e4ht\u00e4m\u00e4\u00e4n j\u00e4\u00e4r\u00e4p\u00e4isesti s\u00e4ilytt\u00e4m\u00e4\u00e4n status quon autuutta ennemmin kuin hyv\u00e4ksym\u00e4\u00e4n mit\u00e4\u00e4n muutoksia. N\u00e4in tapahtuu erityisesti silloin, kun muutokset uhkaavat muuttamaan h\u00e4nen itse huolellisesti rakentamaansa ja hiomaansa j\u00e4rjestelm\u00e4\u00e4. Koska johtajalla on mielest\u00e4\u00e4n vahva oikeutus oman ty\u00f6ns\u00e4 hedelmiin, pit\u00e4\u00e4 h\u00e4n parempana el\u00e4m\u00e4\u00e4 rikkin\u00e4isess\u00e4 j\u00e4rjestelm\u00e4ss\u00e4 kuin yritt\u00e4\u00e4 muuttaa sit\u00e4.<\/p>\n

Kahdeksanneksi, ylpeys tuo johtajassa esille huonojen luonteenpiirteiden vahvistumisen<\/strong>. P\u00f6yhkeys tai tiet\u00e4m\u00e4tt\u00f6myys, tai miksei kummatkin, saavat johtajan oikaisemaan s\u00e4\u00e4nn\u00f6iss\u00e4 erityisesti niiss\u00e4 asioissa, jotka asettavat kyseenalaiseksi h\u00e4nen asemansa. H\u00e4n joko kokee olevansa s\u00e4\u00e4nt\u00f6jen yl\u00e4puolella tai sitten h\u00e4n kuvittelee, ettei j\u00e4\u00e4 kiinni n\u00e4ist\u00e4 rikkeist\u00e4\u00e4n. T\u00e4m\u00e4 ajattelutapa voi ehk\u00e4 jonkin aikaa onnistua, mutta lopulta siin\u00e4 k\u00e4y huonosti ja johtaja menett\u00e4\u00e4 paitsi arvostuksensa, niin lopulta my\u00f6s oman asemansa. Yhteisist\u00e4 peli- ja moraalis\u00e4\u00e4nn\u00f6ist\u00e4 poikkeaminen h\u00e4vitt\u00e4\u00e4 poikkeuksetta johtajan arvovallan h\u00e4nen seuraajiensa tai ty\u00f6ntekij\u00f6idens\u00e4 silmiss\u00e4.<\/p>\n

Yhdeks\u00e4nneksi, ylpeys est\u00e4\u00e4 johtajaa l\u00f6yt\u00e4m\u00e4st\u00e4 omien mahdollisuuksiensa rajoja<\/strong>. Jotta johtaja saavuttaisi oman potentiaalinsa rajat, pit\u00e4\u00e4 h\u00e4nen olla tietoinen, mitk\u00e4 ovat h\u00e4nen vahvuutensa ja miss\u00e4 asioissa h\u00e4nell\u00e4 on mahdollisuuksia viel\u00e4 kehitt\u00e4\u00e4 itse\u00e4\u00e4n. Valitettavasti ylpeys est\u00e4\u00e4 t\u00e4m\u00e4nlaisen rehellisen itsearvioinnin tekemisen sek\u00e4 est\u00e4\u00e4 johtajaa l\u00f6yt\u00e4m\u00e4st\u00e4 sopivia polkuja kehitt\u00e4\u00e4 itse\u00e4\u00e4n niin ihmisen\u00e4 kuin johtajana. H\u00e4n siis joko j\u00e4m\u00e4ht\u00e4\u00e4 paikoilleen kehityksess\u00e4\u00e4n tai jopa taantuu niin ihmisen\u00e4 kuin johtajana.<\/p>\n

Kymmenenneksi, liika ylpeys tuhoaa johtajan hyv\u00e4t ihmissuhteet<\/strong>. Muiden ihmisten rakastamisen vastakohtana ei ole niink\u00e4\u00e4n ihmisten vihaaminen, vaan enemm\u00e4nkin ihmisen oleminen t\u00e4ynn\u00e4 itse\u00e4\u00e4n. Kun ihmisen el\u00e4m\u00e4 py\u00f6rii oman napansa ymp\u00e4rill\u00e4, ei h\u00e4n kykene nauttimaan omaan el\u00e4m\u00e4\u00e4ns\u00e4 l\u00e4heisesti liittyvist\u00e4 ihmissuhteista. Jos johtajan oma horisontti on keskitetty n\u00e4kem\u00e4\u00e4n vain oman itsens\u00e4 ja erinomaisuutensa, ei h\u00e4n kykene luomaan rehellisi\u00e4 ja aitoja ihmissuhteita omiin seuraajiinsa tai ty\u00f6ntekij\u00f6ihins\u00e4. H\u00e4n ei opi tuntemaan ja ymm\u00e4rt\u00e4m\u00e4\u00e4n sellaisia t\u00e4rkeit\u00e4 asioita kuten empatia, luottamus, aitous ja rehellisyys suhteessa muihin ihmisiin. Itsekeskeisyys ja ylpeys tappavat ylpe\u00e4n johtajan ihmissuhteet.<\/p>\n

Yhdenneksitoista, liiallinen ylpeys v\u00e4\u00e4rist\u00e4\u00e4 johtajan todellisuudenkuvan<\/strong>. Jos johtaja jatkuvasti katsoo ymp\u00e4rill\u00e4 olevaa el\u00e4m\u00e4\u00e4 itsekyytt\u00e4 korostavien linssien l\u00e4pi, supistaa se h\u00e4nen maailmankuvaansa ja ihmiskuvaansa eritt\u00e4in paljon. Esimerkiksi monet ongelmat liike-el\u00e4m\u00e4ss\u00e4 aiheutuvat siit\u00e4, kun liian suuret egot vaikuttavat liikaa arvostelu- ja p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekokykyyn. N\u00e4in monet selv\u00e4t ja j\u00e4rkev\u00e4t ratkaisut voivat peitty\u00e4 itsekkyyden ja omien asioiden ajamisen pilven taakse. Hyv\u00e4 johtajuus edellytt\u00e4\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteossa my\u00f6s toisten huomioon ottamista sek\u00e4 usein my\u00f6s valmiutta joustamiseen sek\u00e4 yhteisesti hyv\u00e4ksytt\u00e4vien kompromissien tekemiseen.<\/p>\n

\u201dJohtajiksi valikoituu toisinaan ihmisi\u00e4, joilla kerta kaikkiaan ev\u00e4\u00e4t eiv\u00e4t johtajuuteen riit\u00e4\u201d<\/h3>\n

Miksi liiallisesta ylpeydest\u00e4 on tullut, ja tulee yh\u00e4, monen johtajan \u201dAkilleen kantap\u00e4\u00e4\u201d? Jos kerran positiivisen ja negatiivisen ylpeyden raja on kuin veteen piirretty viiva, miksi se on niin helppo ylitt\u00e4\u00e4 negatiiviselle puolelle? Syit\u00e4 ylpeyden nousemiseen suureksi johtajien kompastuskiveksi on varmaankin monia. Yksi syy liittyy todenn\u00e4k\u00f6isesti siihen, ett\u00e4 johtajiksi valikoituu toisinaan ihmisi\u00e4, joilla kerta kaikkiaan ev\u00e4\u00e4t eiv\u00e4t johtajuuteen riit\u00e4. Heill\u00e4 usein on v\u00e4\u00e4r\u00e4nlainen asenne johtajuuteen, liian huono, tai miksei my\u00f6s usein, liian hyv\u00e4 omanarvontunto ja itseluottamus sek\u00e4 huonosti valitut neuvonantajat tai heill\u00e4 ei edes ole ket\u00e4\u00e4n luotettua neuvonantajaa. Toinen syy liittyy varmasti vallan ja vastuun ep\u00e4tasapainoon varsinkin silloin, jos valtaa kertyy liikaa vastuun j\u00e4\u00e4dess\u00e4 takavasemmalle. Usein monilla sananlaskuilla on t\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 vinha per\u00e4. \u201dValta sokaisee\u201d, \u201dValta turmelee haltijansa\u201d jne. Valta tarvitsee vastapainoksi vastuuta. Kolmas syy ylpeyden korostumiseen johtajuudessa liittyy usein olosuhteisiin. Olosuhteet ja tilanteet muuttuvat jatkuvasti. Toisinaan valtaan nousee ehk\u00e4 johtaja, joka k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 sopivan tilanteen hyv\u00e4kseen. Olosuhteiden j\u00e4lleen muuttuessa t\u00e4m\u00e4 aikaisemmin sopiva johtaja ei ehk\u00e4 en\u00e4\u00e4 kykene tai suostu muuttumaan vaan j\u00e4m\u00e4ht\u00e4\u00e4 menneeseen. Nelj\u00e4nten\u00e4 syyn\u00e4 on ehk\u00e4 puhdas sattuma ja huono tuuri, joka johtaa v\u00e4\u00e4r\u00e4nlaisen johtajan valintaan.<\/p>\n

\u201dJohtajakin voi vaikuttaa aktiivisesti omaan ylpeyden tunteeseensa kehitt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 itse\u00e4\u00e4n\u201d<\/h3>\n

Kaikki edell\u00e4 kerrottu ei kuitenkaan tarvitse olla pysyv\u00e4\u00e4, sill\u00e4 johtajakin voi vaikuttaa aktiivisesti omaan ylpeyden tunteeseensa pyrkim\u00e4ll\u00e4 jatkuvasti kehitt\u00e4m\u00e4\u00e4n itse\u00e4\u00e4n ihmisen\u00e4 ja johtajana. H\u00e4nen ensimm\u00e4inen askeleensa ylpeyden suitsimisessa on tunnistaa oma negatiivinen ylpeyden tunteensa. Toinen askel kehitt\u00e4\u00e4 itse\u00e4\u00e4n t\u00e4ll\u00e4 osa-alueella on se, ett\u00e4 jos h\u00e4n kokee sen negatiiviseksi, h\u00e4nen pit\u00e4\u00e4 my\u00f6nt\u00e4\u00e4 asia itselleen. Kolmantena askeleena johtajan on sitten muutettava omia k\u00e4ytt\u00e4ytymismallejaan positiivisempaan suuntaan. Yksinkertaisesti sanottuna h\u00e4nen pit\u00e4\u00e4 opetella n\u00f6yryytt\u00e4. T\u00e4m\u00e4n j\u00e4lkeen viimeisen\u00e4 askeleena h\u00e4nen on opittava palvelemaan muita ihmisi\u00e4. T\u00e4m\u00e4 kaikki ehk\u00e4 kirjoitettuna n\u00e4ytt\u00e4\u00e4 helpolta, mutta runsaasti t\u00f6it\u00e4 n\u00e4m\u00e4 askeleet kyll\u00e4 vaativat. T\u00e4m\u00e4n haasteen etenemist\u00e4 johtaja pystyy seuramaan testaamalla, kykeneek\u00f6 h\u00e4n aidosti nauramaan itselleen. Vanha kiinalainen viisaus ilmaisee asian n\u00e4in: \u201dSiunattu on ihminen, joka kykenee nauramaan itselleen, sill\u00e4 h\u00e4nell\u00e4 ei ole el\u00e4m\u00e4ss\u00e4\u00e4n yht\u00e4\u00e4n tyls\u00e4\u00e4 p\u00e4iv\u00e4\u00e4\u201d. T\u00e4ss\u00e4 sananlaskussa on paljon ajatusta, sill\u00e4 itselleen nauramisen taito on merkki terveest\u00e4 itsetunnosta ja oikeanlaisesta n\u00f6yryydest\u00e4. T\u00e4ll\u00f6in ihminen tiet\u00e4\u00e4 olevansa my\u00f6s oikealla tiell\u00e4 kohti positiivisen ylpeyden ymm\u00e4rt\u00e4mist\u00e4 ja sis\u00e4ist\u00e4mist\u00e4. T\u00e4h\u00e4n loppuun on hyv\u00e4 viel\u00e4 todeta vanha totuus, ett\u00e4 johtajuus on jatkuvaa kasvamista ja itsens\u00e4 kehitt\u00e4mist\u00e4. Johtaja, joka t\u00e4m\u00e4n totuuden unohtaa, j\u00e4m\u00e4ht\u00e4\u00e4 paikoilleen ja lopulta on vaarassa menett\u00e4\u00e4 johtajuutensa.<\/p>\n

Esa Lehtinen<\/p>\n

Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse: esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n

 <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

T\u00e4ss\u00e4 kirjoitussarjassa pyrin tuomaan esille niit\u00e4 johtajuuden karikoita, joita johtajat voivat kohdata omassa johtajuudessaan. Ensimm\u00e4isen\u00e4 karikkona on vuorossa ylpeys. Ylpeys on katolisen kirkon oppien mukaan seitsem\u00e4n kuolemansynnin joukossa kaikkein suurin synti. Ylpeys k\u00e4sitteen\u00e4 on l\u00e4heisesti yhteydess\u00e4 muinaiskreikan hybris -k\u00e4sitteeseen. \u00a0Kun nykyaikana hybris tarkoittaa liioiteltua itsevarmuutta ja -luottamusta, joka lopulta usein johtaa ansaittuun rangaistukseen, niin Antiikin… Lue lis\u00e4\u00e4 Johtamisen karikot, osa 1: Ylpeys \u201dYlpeys k\u00e4y lankeemuksen edell\u00e4\u201d<\/span> <\/use><\/svg><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":23447,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[3,2,1],"tags":[78,129,183],"yoast_head":"\nJohtamisen karikot, osa 1: Ylpeys \u201dYlpeys k\u00e4y lankeemuksen edell\u00e4\u201d - Konsultin jaarituksia<\/title>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\t\n