Itseohjautuvuus on t\u00e4m\u00e4n ajan trendikk\u00e4impi\u00e4 asioita ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4 my\u00f6s meill\u00e4 Suomessa. Lukuisat organisaatiot niin julkisella kuin yksityisell\u00e4 sektorilla vannovat sen nimeen. Yleisesti tarkasteltuna itseohjautuvuudella tarkoitetaan lyhyesti m\u00e4\u00e4riteltyn\u00e4 ihmisen kyky\u00e4 toimia itsen\u00e4isesti ilman ulkopuolisen ohjauksen ja kontrollin tarvetta. K\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 t\u00e4m\u00e4 m\u00e4\u00e4ritelm\u00e4 tarkoittaa siis yksil\u00f6n kyky\u00e4 johtaa itse itse\u00e4\u00e4n. Itseohjautuvuuden yhteydess\u00e4 meill\u00e4 paljon puhutaan my\u00f6s yhteis\u00f6ohjautuvuudesta. T\u00e4ll\u00e4 taas tarkoitetaan lyhyesti ryhm\u00e4n kyky\u00e4 suorittaa kaikki tarvittavat teht\u00e4v\u00e4ns\u00e4 ilman ryhm\u00e4n ulkopuolisen auktoriteetin puuttumista siihen. K\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 n\u00e4iden k\u00e4sitteiden erottaminen toisistaan ei aina ole helppoa, sill\u00e4 meill\u00e4 Suomen kieless\u00e4 ilmaisu \u201ditseohjautuvuus\u201d sis\u00e4lt\u00e4\u00e4 sek\u00e4 yksil\u00f6n ett\u00e4 my\u00f6s ryhm\u00e4n kyvyn johtaa itse\u00e4\u00e4n. Esimerkiksi englannin kieless\u00e4 on mahdollista erottaa yksil\u00f6iden itseohjautuvuus (self-determination) ja tiimien itseohjautuvuus (self-organization ja self-governance) toisistaan.<\/p>\n
Olen kirjoittanut aikaisemmin organisaatioiden itseohjautuvuudesta useissa artikkeleissani, kuten esimerkiksi t\u00e4ss\u00e4<\/u> ja t\u00e4ss\u00e4<\/u>. T\u00e4ss\u00e4 kirjoituksessani olen p\u00e4\u00e4tt\u00e4nyt keskitty\u00e4 tiimien itseohjautuvuuteen eli yhteis\u00f6ohjautuvuuteen. Aikaisemmissa kirjoituksissani olen jo tuonut esille sen, ett\u00e4 itseohjautuvuuteen sek\u00e4 my\u00f6s yhteis\u00f6ohjautuvuuteen siirtymisen pit\u00e4\u00e4 olla jokaisessa organisaatiossa tarkkaan harkittu ja hyvin suunniteltu prosessi. Organisaation johdon pit\u00e4\u00e4 tiet\u00e4\u00e4 ja ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4, mit\u00e4 yhteis\u00f6ohjautuvuudella oikein tarkoitetaan ja mihin sill\u00e4 pyrit\u00e4\u00e4n. T\u00e4ss\u00e4 prosessissa voidaan erottaa seitsem\u00e4n vaihetta. Ensimm\u00e4isen vaiheen ydinasia on se, ett\u00e4 organisaation johto pys\u00e4htyy syv\u00e4llisesti pohtimaan itseohjautuvuuden perusajatuksia ja toiminnan perusteita l\u00e4htien liikkeelle oman organisaation tarpeista ja toiminnan tavoitteista. Jos n\u00e4iss\u00e4 keskusteluissa tulee esille, ett\u00e4 ty\u00f6n tuottavuuden, tehokkuuden ja asiakasl\u00e4ht\u00f6isyyden kannalta on j\u00e4rkev\u00e4mp\u00e4\u00e4 ja nopeampaa kyet\u00e4 tekem\u00e4\u00e4n p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 mahdollisimman l\u00e4hell\u00e4 asiakaspintaa, kannattaa vakavasti pohtia p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon hajauttamista ty\u00f6ntekij\u00e4- ja tiimitasolle ja siirty\u00e4 esimerkiksi itse- ja yhteis\u00f6ohjautuvuuteen. Monissa organisaatioissa t\u00e4t\u00e4 siirtymist\u00e4 helpottaa viel\u00e4 se, ett\u00e4 niiss\u00e4 on jo usein spontaanisti ja oma-aloitteisesti syntynyt jopa pitk\u00e4lle yhteisty\u00f6t\u00e4\u00e4n kehitt\u00e4neit\u00e4 itseohjautuvia tiimej\u00e4. T\u00e4llaiset spontaanit tiimit ovat usein eritt\u00e4in tehokkaita, koska niiden j\u00e4senet ovat l\u00f6yt\u00e4neet keskin\u00e4isen yhteisty\u00f6ns\u00e4 pohjaksi selke\u00e4t yhteiset suoritushaasteet, jotka ovat rohkaisseet tiimej\u00e4 etsim\u00e4\u00e4n n\u00e4ihin haasteisiin hyvi\u00e4 ratkaisuja.<\/p>\n
Prosessin l\u00e4htiess\u00e4 liikkeelle sen toisessa vaiheessa keskityt\u00e4\u00e4n viestint\u00e4\u00e4n ja muutosvastarinnan kohtaamiseen. Jokaisen organisaation pit\u00e4\u00e4 rakentaa muutosvastarinnan pienent\u00e4miseksi sek\u00e4 tiimimy\u00f6nteisyyden luomiseksi selke\u00e4 suunnitelma siit\u00e4, miten itseohjautuvuutta tuodaan esille organisaation henkil\u00f6st\u00f6lle. Avainasiana t\u00e4ss\u00e4 on viestinn\u00e4n avoimuus ja reaaliaikaisuus. T\u00e4rkeimpin\u00e4 keinoina voidaan pit\u00e4\u00e4 esimerkiksi informaation jakamista organisaation sis\u00e4isiss\u00e4 viestint\u00e4kanavissa kuten intrassa, organisaation avainhenkil\u00f6iden valmentamista toimimaan sis\u00e4isin\u00e4 tiimikonsultteina ja tukihenkil\u00f6in\u00e4 sek\u00e4 j\u00e4rjest\u00e4m\u00e4ll\u00e4 organisaation eri osastoilla keskustelu- ja infotilaisuuksia, joissa erityisesti pyrit\u00e4\u00e4n kuuntelemaan henkil\u00f6st\u00f6n ajatuksia ja my\u00f6s mahdollista kritiikki\u00e4 itse- ja yhteis\u00f6ohjautuvuuden haasteista. Avoimuus on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, sill\u00e4 sen avulla voidaan rakentaa luottamusta johdon ja henkil\u00f6st\u00f6n v\u00e4lill\u00e4, mik\u00e4 on ehdoton edellytys toimivan itseohjautuvan organisaation luomiseksi.<\/p>\n
Sen j\u00e4lkeen, kun itseohjautuvuuden ja tiimiorganisaation luomiseen johtaneet syyt sek\u00e4 yhteis\u00f6ohjautuvuuden yleiset periaatteet ovat henkil\u00f6st\u00f6lle selv\u00e4t, liiallinen muutosvastarinta on taklattu sek\u00e4 itseohjautuvuuden perusta on luotu, voidaan prosessin kolmannessa vaiheessa siirty\u00e4 rakentamaan toiminnallisia tiimej\u00e4. Kuten jo aikaisemmin mainitsin, monissa organisaatioissa osa itseohjautuvista tiimeist\u00e4 on jo vahvan yhteisen suoritushaasteen kautta syntynyt luonnostaan. N\u00e4ille tiimeille ja niiden j\u00e4senille itseohjautuvuus on luonnollisen kehityksen tulos. Kaikissa tilanteissa yhteis\u00f6ohjautuvuuteen siirtyminen ei kuitenkaan ole n\u00e4in yksinkertaista, sill\u00e4 osa tiimeist\u00e4 rakennetaan organisaatioissa vasta yhteis\u00f6ohjautuvuuteen siirtymisest\u00e4 tehdyn p\u00e4\u00e4t\u00f6ksen j\u00e4lkeen. Tiimien rakentamisessa on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 muistaa tiimien toiminnallisuus sek\u00e4 niiden j\u00e4senien henkil\u00f6kemioiden merkitys tiimin tehokkuuteen. Itseohjautuvissa tiimiorganisaatioissa pit\u00e4\u00e4 muistaa ja hyv\u00e4ksy\u00e4 my\u00f6s se, ett\u00e4 tiimit voivat toimia itseohjautuvuuden eri tasoilla. Osassa tiimej\u00e4 ollaan jo pitk\u00e4ll\u00e4 itseohjautuvuudessa, osan ollessa vasta kehitysasteella. Lis\u00e4ksi on tiedostettava my\u00f6s, ett\u00e4 jokaisessa organisaatiossa on olemassa my\u00f6s ty\u00f6teht\u00e4vi\u00e4, joita ei voi tehd\u00e4 itseohjautuvissa tiimeiss\u00e4.<\/p>\n
Seuraavaksi siirryt\u00e4\u00e4n tiimien toiminnan sis\u00e4iseen kehitt\u00e4miseen. Nelj\u00e4nten\u00e4 portaana yhteis\u00f6ohjautuvuuteen siirtymisess\u00e4 on se, ett\u00e4 jokaisessa tiimiss\u00e4 luodaan omalle tiimille mielek\u00e4s p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4. T\u00e4m\u00e4n p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4n on oltava samansuuntainen koko organisaation p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4rien kanssa. Tiimin p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4rien sopimisen j\u00e4lkeen prosessin nelj\u00e4nness\u00e4 vaiheessa tiimeiss\u00e4 m\u00e4\u00e4ritell\u00e4\u00e4n n\u00e4iden p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4rien toteutumista tukevat yhteiset tavoitteet. P\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4rien ja tavoitteiden aikaansaaminen edellytt\u00e4\u00e4 tietenkin sit\u00e4, ett\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6 on ymm\u00e4rt\u00e4nyt ja sis\u00e4ist\u00e4nyt oman organisaationsa vision, strategian ja tavoitteet.<\/p>\n
Prosessin kuudennetta vaihetta voidaan hyv\u00e4ll\u00e4 syyll\u00e4 pit\u00e4\u00e4 koko yhteis\u00f6ohjautuvuusprosessin t\u00e4rkeimp\u00e4n\u00e4 vaiheena. T\u00e4ss\u00e4 vaiheessa sovitaan valta- ja vastuusuhteista niin tiimin ja tiimitoiminnan johdon v\u00e4lill\u00e4 kuin my\u00f6s tiimin sis\u00e4ll\u00e4. T\u00e4m\u00e4n vaiheen merkityst\u00e4 korostaa se, ett\u00e4 usein t\u00e4rkein asia, mik\u00e4 vie itse- ja yhteis\u00f6johtajuutta karille, on ep\u00e4selv\u00e4t valta- ja vastuusuhteet. Tiimitoiminnan johdon ja tiimin v\u00e4lisiss\u00e4 valta- ja vastuusuhteissa usein suurin dilemma on siin\u00e4, ett\u00e4 johto on kyll\u00e4 halukas jakamaan vastuuta toiminnasta tiimeille vaikka kuinka paljon, mutta sen sijaan vallan jakamisessa ollaan eritt\u00e4in kitsaita. Kuitenkin fakta on, ett\u00e4 tiimeille jaetun vallan ja vastuun pit\u00e4\u00e4 olla t\u00e4ydellisess\u00e4 tasapainossa. Lis\u00e4ksi t\u00e4rke\u00e4\u00e4 toiminnan kannalta on my\u00f6s se, ett\u00e4 organisaation ylin johto sitoutuu kantamaan lopullisen vastuun tiimitoiminnasta. Tiimien sis\u00e4iset valta- ja vastuusuhteet ovat t\u00e4rke\u00e4\u00e4 my\u00f6s selvent\u00e4\u00e4. T\u00e4ll\u00e4 on merkityst\u00e4 mm. siksi, ett\u00e4 itseohjautuvissa tiimeiss\u00e4 ei ole varsinaisia hierarkkisessa asemassa muita tiimin j\u00e4seni\u00e4 korkeammalla olevia esimiehi\u00e4. N\u00e4in mahdollinen tiimiesimies on tiimiss\u00e4 toimiessaan yksi j\u00e4sen muiden joukossa. T\u00e4m\u00e4n takia, sek\u00e4 tietenkin my\u00f6s vapaamatkustamisen est\u00e4miseksi, tiimien j\u00e4senill\u00e4 pit\u00e4\u00e4 olla selke\u00e4 kuva siit\u00e4, mit\u00e4 valta ja vastuu merkitsev\u00e4t tiimin sis\u00e4isess\u00e4 ty\u00f6skentelyss\u00e4.<\/p>\n
Seitsem\u00e4nten\u00e4 portaana tiimiorganisaatioon siirtymisess\u00e4 on se, ett\u00e4 kukin tiimi luo omalle toiminnalleen yksil\u00f6llisen ja tarkoituksenmukaisen toimintamallin sek\u00e4 rakentaa oman tiimin ty\u00f6skentelyyn parhaiten sopivat pelis\u00e4\u00e4nn\u00f6t. Koska organisaation eri osastoille ja yksik\u00f6ihin sijoittautuvat tiimit toimivat erilaisissa toimintaymp\u00e4rist\u00f6iss\u00e4, voivat niiden toimintaa ja j\u00e4senten k\u00e4ytt\u00e4ytymist\u00e4 ohjaavat pelis\u00e4\u00e4nn\u00f6t olla hyvinkin erityyppisi\u00e4. T\u00e4rkeint\u00e4 kuitenkin on se, ett\u00e4 kaikissa tiimeiss\u00e4 l\u00f6ydet\u00e4\u00e4n juuri ne kutakin tiimi\u00e4 koskevat toimintamallit ja pelis\u00e4\u00e4nn\u00f6t, jotka tukevat parhaiten kunkin tiimin toimintaa.<\/p>\n
Yhteis\u00f6johtajuudessa korostuu kaksi asiaa, mill\u00e4 itseohjautuvuuden \u201dsyvyydell\u00e4\u201d tiimiss\u00e4 toimitaan sek\u00e4, millainen rooli esihenkil\u00f6ll\u00e4 on tiimiss\u00e4. Kuten jo aikaisemmin mainitsin kirjoituksessani, tiimien tehokkaassa toiminnassa on kaksi p\u00e4\u00e4periaatetta. Ensimm\u00e4isen periaatteen mukaan vallan ja vastuun pit\u00e4\u00e4 olla tasapainossa. Toinen periaate on se, ett\u00e4 vaikka organisaatiossa kuinka paljon puhutaan yhteis\u00f6ohjautuvuudesta, lopullinen vastuu toiminnasta on aina ylimm\u00e4ll\u00e4 johdolla. Tiimien itseohjautuvuuden asteita voidaan tunnistaa ainakin viisi. Ensimm\u00e4ist\u00e4 voidaan kutsua kehitystiimiksi<\/strong>. T\u00e4llainen tiimi keskittyy p\u00e4\u00e4osin keskin\u00e4isen yhteisty\u00f6n ja oman toiminnan kehitt\u00e4miseen ja tekee niihin liittyvi\u00e4 pieni\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4. Kyseen ollessa isommista asioista tiimi tekee niist\u00e4 esityksi\u00e4 johdolle, joka sen j\u00e4lkeen hyv\u00e4ksyy tiimin esitykset. Taloudellista valtaa kehitystiimill\u00e4 ei ole. Toisesta tiimityypist\u00e4 voidaan k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 nime\u00e4 yhteistoiminnallinen tiimi<\/strong>. Yhteistoiminnallisella tiimill\u00e4 on p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekovaltaa ja vastuuta osaan toiminnastaan, mutta sill\u00e4 ei kuitenkaan suoraa taloudellista valtaa. Tiimi tekee esityksi\u00e4 taloudellisista p\u00e4\u00e4t\u00f6ksist\u00e4 johdolle. Kolmantena tiimin itseohjautuvuuden asteena voidaan pit\u00e4\u00e4 osittain itseohjautuvasti ja tulosvastuullisesti toimivaa tiimi\u00e4<\/strong>. N\u00e4in toimivalla tiimill\u00e4 on p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekovaltaa ja vastuuta osaan toiminnastaan johdon kanssa sovitun budjetin puitteissa. Nelj\u00e4nten\u00e4 tiimiasteena ovat ne tiimit, joilla on toiminnassaan laaja itseohjautuvuus ja tulosvastuu<\/strong>. P\u00e4\u00e4osa t\u00e4llaisten tiimien toiminnallisesta ja taloudellisesta vallasta ja vastuusta on tiimill\u00e4 itsell\u00e4\u00e4n. Viidenten\u00e4 tiimityyppin\u00e4 voidaan viel\u00e4 mainita ne tiimit, jotka toimivat t\u00e4ysin itseohjautuvina ja tulosvastuullisina yksikk\u00f6in\u00e4<\/strong>. T\u00e4llaiset tiimit toimivat kuin itsen\u00e4iset yritykset konsernissa. Niill\u00e4 on l\u00e4hes kaikki toiminnallinen ja taloudellinen vastuu omasta toiminnastaan. Johto hoitaa vain organisaation yhteiseen hallintoon kuuluvat ”pakolliset kuviot” sek\u00e4 kantaa lopullisen vastuun toiminnasta.<\/p>\n Organisaation ylimm\u00e4n johdon suunnitellessa siirtymist\u00e4 itseohjautuvuuteen, johdon on hyv\u00e4ksytt\u00e4v\u00e4 se, ett\u00e4 kaikki tiimit eiv\u00e4t v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 kykene toimimaan samalla itseohjautuvuuden asteella. Osalle sopii toimiminen kehitystiimin\u00e4 osan halutessa toimia jopa t\u00e4ysin itseohjautuvina tiimein\u00e4. Johdon on pakko pohtia kuinka paljon valtaa ja vastuuta he ovat valmiita antamaan tiimeille ja toisaalta tiimien on omalta osaltaan pohdittava, kuinka paljon valtaa ja vastuuta he ovat valmiita ottamaan vastaan. Etenkin taloudellisen vastuun lis\u00e4\u00e4ntyminen tuo mukanaan lis\u00e4haasteita tiimien toimintaan. Lis\u00e4ksi monien tiimien on hyv\u00e4 ensin harjoittaa j\u00e4sentens\u00e4 keskin\u00e4ist\u00e4 yhteisty\u00f6t\u00e4 kehitystiimein\u00e4. Keskin\u00e4isen luottamuksen ja toiminnallisten kykyjen kasvaessa ne voivat sitten tiivist\u00e4\u00e4 yhteisty\u00f6t\u00e4\u00e4n ja syvent\u00e4\u00e4 itseohjautuvuuttaan sek\u00e4 siirty\u00e4 kehitystiimist\u00e4 enemm\u00e4n valtaa ja vastuuta omaaviin tiimityyppeihin. T\u00e4ss\u00e4 siirtymisprosessissa johdon pit\u00e4\u00e4 olla tiimien tukena ja toiminnan mahdollistajana.<\/p>\n Esihenkil\u00f6n rooli ja johtajuus muuttuu my\u00f6s tiimin kehittyess\u00e4 perinteisest\u00e4 ty\u00f6ryhm\u00e4st\u00e4 kohti yhteis\u00f6ohjautuvaa tiimi\u00e4. Perinteisess\u00e4 ty\u00f6ryhm\u00e4ss\u00e4 johdon nimitt\u00e4m\u00e4 esihenkil\u00f6 on ryhm\u00e4n keskeisin ihminen, er\u00e4\u00e4nlainen sentrifugi. Hieman yksinkertaisesti sanottuna h\u00e4n suunnittelee, organisoi, jakaa ty\u00f6t sek\u00e4 valvoo ryhm\u00e4n toimintaa. Siirrytt\u00e4ess\u00e4 esihenkil\u00f6n johtamaan tiimiin esihenkil\u00f6\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 ryhm\u00e4n keskipisteen\u00e4, joka vaikka jakaa rajoitetusti valtaa ja vastuuta tiimin j\u00e4senille, pit\u00e4\u00e4 langat k\u00e4siss\u00e4\u00e4n. Tiimin sis\u00e4ll\u00e4 toimivat pienryhm\u00e4t saavat toisinaan hiukan suurempia ja itsen\u00e4isempi\u00e4 vastuualueita. Koko tiimi\u00e4 tarkasteltaessa esihenkil\u00f6 valvoo tarkasti toimintaa ja antaa ty\u00f6skentely\u00e4 varten ohjeita. Mit\u00e4 enemm\u00e4n tiimiss\u00e4 siirryt\u00e4\u00e4n kohti itseohjautuvaa tiimi\u00e4, sit\u00e4 enemm\u00e4n esihenkil\u00f6n johtaminen alkaa muistuttaa valmentavaa johtamista. Osittain itseohjautuvassa tiimiss\u00e4 ty\u00f6parien ja tiimin sis\u00e4isten pienryhmien itsen\u00e4isyys lis\u00e4\u00e4ntyy. Esihenkil\u00f6 sopii pienryhmien kanssa teht\u00e4v\u00e4kokonaisuuksista, tavoitteista ja aikatauluista. Esihenkil\u00f6 ei puutu n\u00e4iden pienryhmien toimintaan, mutta tarvittaessa antaa ohjausta ja neuvoja niille. Pienryhm\u00e4t toimivat niin itsen\u00e4isesti, ettei jatkuvaa seurantaa tarvita. Pitk\u00e4lle itseohjautuvassa tiimiss\u00e4 tiimi ottaa t\u00e4yden vastuun tiimin teht\u00e4vist\u00e4. Tiimin teht\u00e4v\u00e4t tulevat prosessista eli asiakkailta eiv\u00e4tk\u00e4 vain esihenkil\u00f6lt\u00e4. T\u00e4ll\u00f6in esihenkil\u00f6n rooli muuttuu radikaalisti. H\u00e4n joko siirtyy tiimin ulkopuolelle varmistamaan tiimille mahdollisimman hyv\u00e4t ty\u00f6skentelyolosuhteet ja tiimin toiminnassa tarpeellisten tietojen hankkimisen tai sitten esimies toimii yhtens\u00e4 tiimin j\u00e4senen\u00e4 keskittyen omiin teht\u00e4viins\u00e4 koordinoiden tiimin toimintaa ja huolehtien viestinn\u00e4n sujuvasta kulusta niin tiimin sis\u00e4ll\u00e4 kuin my\u00f6s sielt\u00e4 ulos ja sinne sis\u00e4\u00e4n.<\/p>\n Kuten jo kirjoitukseni alussa sanoin, tiimien itseohjautuvuus on t\u00e4m\u00e4n hetken suurimpia trendej\u00e4 ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n ja organisaatioiden kehitt\u00e4misess\u00e4. Trendikkyys ei kuitenkaan saa h\u00e4lvent\u00e4\u00e4 sit\u00e4 tosiasiaa, ett\u00e4 yhteis\u00f6ohjautuvuuteen ei voi siirty\u00e4 johdon mahtik\u00e4skyll\u00e4 sormia napsauttamalla, vaan se on haastava prosessi. T\u00e4m\u00e4 prosessin haastavuus ei kuitenkaan saa liikaa pelottaa, sill\u00e4 kiist\u00e4m\u00e4tt\u00e4 tiimien itseohjautuvuudella on my\u00f6s paljon etuja. Erilaisten tutkimusten ja monien positiivisten esimerkkien perusteella on helppo p\u00e4\u00e4tell\u00e4, ett\u00e4 itseohjautuvien tiimien arvo organisaatioiden tuottavuuden ja tehokkuuden kasvattamisessa voi olla hyvinkin merkitt\u00e4v\u00e4. Itseohjautuvuutta rakennettaessa on kuitenkin t\u00e4rke\u00e4\u00e4 muistaa, ett\u00e4 itseohjautuvuudellakin on rajansa. Itseohjautuvan tiimin potentiaalin t\u00e4ysim\u00e4\u00e4r\u00e4inen hy\u00f6dynt\u00e4minen ei todellakaan tarkoita sit\u00e4, ett\u00e4 jokaiselle tiimin j\u00e4senelle annetaan t\u00e4ysi autonomia. Tuo voisi pahimmissa tapauksissa johtaa kaaokseen. T\u00e4rkeint\u00e4 on varmistaa, ett\u00e4 kaikki ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4t oikein ja sis\u00e4ist\u00e4v\u00e4t hyvin organisaation p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4n ja tavoitteet. Sen j\u00e4lkeen on vain luotettava siihen, ett\u00e4 itseohjautuvat tiimit l\u00f6yt\u00e4v\u00e4t tehokkaimmat tavat saavuttaa t\u00e4m\u00e4n p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4n. Lis\u00e4ksi organisaatioiden johdon pohtiessa yhteis\u00f6ohjautuvuuteen siirtymist\u00e4 on heid\u00e4n t\u00e4rke\u00e4\u00e4 muistaa, ett\u00e4 yhteis\u00f6ohjautuvuus ei v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 sovi kaikkiin organisaatioihin tai niiss\u00e4 teht\u00e4viin ty\u00f6teht\u00e4viin. P\u00e4\u00e4t\u00f6kset yhteis\u00f6ohjautuvuuteen siirtymisest\u00e4 on t\u00e4ydellisesti teht\u00e4v\u00e4 oman organisaation l\u00e4ht\u00f6kohtiin perustuen.<\/p>\n Parhaimmillaan yhteis\u00f6ohjautuvuus on kuitenkin eritt\u00e4in loistava keino organisoida toimintaa. Hyvin rakennettu itseohjautuvuus lis\u00e4\u00e4 ty\u00f6- ja asiakastyytyv\u00e4isyytt\u00e4, parantaa ty\u00f6n laatua sek\u00e4 lis\u00e4\u00e4 toiminnan tehokkuutta. Matka yhteis\u00f6ohjautuvuuteen voi olla pitk\u00e4 ja haastava, mutta samalla se voi olla my\u00f6s antoisa kokemus.<\/p>\n Esa Lehtinen<\/p>\n Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse: esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Itseohjautuvuus on t\u00e4m\u00e4n ajan trendikk\u00e4impi\u00e4 asioita ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4 my\u00f6s meill\u00e4 Suomessa. Lukuisat organisaatiot niin julkisella kuin yksityisell\u00e4 sektorilla vannovat sen nimeen. Yleisesti tarkasteltuna itseohjautuvuudella tarkoitetaan lyhyesti m\u00e4\u00e4riteltyn\u00e4 ihmisen kyky\u00e4 toimia itsen\u00e4isesti ilman ulkopuolisen ohjauksen ja kontrollin tarvetta. K\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 t\u00e4m\u00e4 m\u00e4\u00e4ritelm\u00e4 tarkoittaa siis yksil\u00f6n kyky\u00e4 johtaa itse itse\u00e4\u00e4n. Itseohjautuvuuden yhteydess\u00e4 meill\u00e4 paljon puhutaan my\u00f6s yhteis\u00f6ohjautuvuudesta. T\u00e4ll\u00e4 taas… Lue lis\u00e4\u00e4 Matka yhteis\u00f6ohjautuvuuteen voi olla pitk\u00e4 ja haastava, mutta samalla my\u00f6s antoisa kokemus<\/span> \u201dJohdon on hyv\u00e4ksytt\u00e4v\u00e4 se, ett\u00e4 kaikki tiimit eiv\u00e4t toimi samalla itseohjautuvuuden asteella\u201d<\/h3>\n
\u201dYhteis\u00f6ohjautuvuuteen ei voi siirty\u00e4 johdon mahtik\u00e4skyll\u00e4 sormia napsauttamalla, vaan se on haastava prosessi\u201d<\/h3>\n