Onko johtajuus synnynn\u00e4ist\u00e4 vai voiko siin\u00e4 kehitty\u00e4? T\u00e4t\u00e4 asiaa on aina silloin t\u00e4ll\u00f6in hyv\u00e4 pohtia. Mielipiteit\u00e4 olen kuullut puoleen ja toiseen. Amerikkalainen johtamisen asiantuntija ja kirjailija Warren G. Bennis sanoi mielest\u00e4ni viisaasti jo kymmeni\u00e4 vuosia sitten: \u201dVaarallisin johtamiseen liitetty myytti on se, ett\u00e4 johtajaksi synnyt\u00e4\u00e4n. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitetaan siis sit\u00e4, ett\u00e4 johtajuuteen vaikuttaisi geneettiset tekij\u00e4t. T\u00e4m\u00e4 on p\u00f6typuhetta! Tosi asiassa asia on aivan p\u00e4invastoin. Johtajaksi kasvetaan eik\u00e4 synnyt\u00e4!\u201d T\u00e4m\u00e4 alan pioneerin toteamus korostaa siis sit\u00e4, ett\u00e4 johtajuuteen on mahdollista kasvaa vain kehitt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 omia taitojaan ja osaamistaan. Tietenkin joku voisi sanoa t\u00e4h\u00e4n, ett\u00e4 perinn\u00f6llisyystekij\u00f6iden vaikutus n\u00e4kyy ehk\u00e4 siin\u00e4, ett\u00e4 joillekin t\u00e4m\u00e4 kehittyminen on helpompaa ja joillekin taas vaikeampaa, ja on olemassa jopa sellaisia, joille se on jopa mahdotonta.<\/p>\n
Yksi t\u00e4rke\u00e4 ominaisuus, mik\u00e4 johtajan on ymm\u00e4rrett\u00e4v\u00e4 omassa kehitt\u00e4misprosessissaan, on tiedostaa johtajan l\u00e4sn\u00e4olon merkitys. Johtajan l\u00e4sn\u00e4olosta keskustelu onkin viime vuosina lis\u00e4\u00e4ntynyt tosi paljon organisaatioissa ymp\u00e4ri maailmaa. Koronapandemian jyll\u00e4tess\u00e4 ja siit\u00e4 aiheutuvan et\u00e4ty\u00f6n r\u00e4j\u00e4hdysm\u00e4isen lis\u00e4\u00e4ntymisen takia t\u00e4m\u00e4 onkin aivan luonnollista. Ty\u00f6ntekij\u00f6iden ollessa l\u00e4hity\u00f6ss\u00e4, johtajan l\u00e4sn\u00e4olo on paljon mutkattomampaa ja helpompaa sek\u00e4 antaa ett\u00e4 kokea. Ihmisten ollessa et\u00e4ty\u00f6ss\u00e4 esimiehen l\u00e4sn\u00e4olon tarve ei mitenk\u00e4\u00e4n v\u00e4hene, vaan itse asiassa se jopa korostuu enemm\u00e4n, mutta l\u00e4sn\u00e4olon osoittaminen on l\u00e4hijohtamista haastavampaa ja edellytt\u00e4\u00e4 johtajalta enemm\u00e4n itsens\u00e4 likoon laittamista sek\u00e4 uusien et\u00e4johtamisen menetelmien omaksumista.<\/p>\n
Mit\u00e4 johtajan l\u00e4sn\u00e4ololla oikein tarkoitetaan? Aloitan asian l\u00e4pik\u00e4ymisen siten, ett\u00e4 otan ensin esille kolmen toisilleen varsin l\u00e4heisen k\u00e4sitteen m\u00e4\u00e4rittelyn. N\u00e4m\u00e4 k\u00e4sitteet ovat johtajan l\u00e4sn\u00e4olo sek\u00e4 auktoriteetti ja karisma. Ensimm\u00e4iseksi avaan johtajan l\u00e4sn\u00e4olo -k\u00e4sitett\u00e4. Johtajan l\u00e4sn\u00e4olo perustuu ihmisen persoonaan sek\u00e4 h\u00e4nen henkil\u00f6kohtaiseen l\u00e4sn\u00e4oloonsa<\/strong>. Itse asiassa t\u00e4t\u00e4 asiaa ei ole helppo teoriassa m\u00e4\u00e4ritell\u00e4, mutta k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 sen vaikutukset ovat varsin helppo tunnistaa. Henkil\u00f6kohtaisen \u201dpresenssin\u201d omaavat ihmiset heijastavat ymp\u00e4rilleen er\u00e4\u00e4nlaista \u201dauraa\u201d, mink\u00e4 takia heid\u00e4t nopeasti huomataan melkein tilanteessa kuin tilanteessa. Itse asiassa tullakseen huomatuiksi heid\u00e4n ei v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 tarvitse edes puhua sanaakaan! Voi jopa sanoa, ett\u00e4 he kantavat itse\u00e4\u00e4n ja olemustaan tavalla, joka k\u00e4\u00e4nt\u00e4\u00e4 muiden ihmisten p\u00e4\u00e4t. Kun he sitten puhuvat, muut kuuntelevat heit\u00e4. Kun he kysyv\u00e4t, ihmiset vastaavat heille. Kun he johtavat, ihmiset luonnostaan seuraavat heit\u00e4. T\u00e4m\u00e4 viimeinen kohta liittyykin johtajan l\u00e4sn\u00e4oloon<\/strong>. T\u00e4llaisella johtajalla on kyky ottaa johtovastuu itselleen, sopeuttaa johtamistyyli\u00e4\u00e4n erilaisille ihmisille ja erilaisiin tilanteisiin sopivaksi, jakaa ajatuksensa ja mielipiteens\u00e4 luottamusta her\u00e4tt\u00e4v\u00e4ll\u00e4 tavalla sek\u00e4 l\u00f6yt\u00e4\u00e4 oikea tasapaino puhumisen ja kuuntelemisen v\u00e4lill\u00e4. H\u00e4n osaa omalla ytimekk\u00e4\u00e4ll\u00e4 puheellaan sek\u00e4 sit\u00e4 tukevalla kehonkielell\u00e4\u00e4n johtaa vakuuttavasti muita ihmisi\u00e4 niin kokouksissa, organisaatioissa kuin jopa sota- ja kriisitilanteissa. N\u00e4in toimimalla h\u00e4n pystyy luomaan luottamusta kollegoissa siit\u00e4, ett\u00e4 h\u00e4neen ja h\u00e4nen ammattitaitoonsa voidaan kaikissa tilanteissa luottaa. Toisin sanoen, t\u00e4llaisen johtajan p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4n\u00e4 on tuoda esille omat kykyns\u00e4 johtaa ja saada my\u00f6s kollegat ja ty\u00f6ntekij\u00e4t uskomaan h\u00e4nen johtamiskykyyns\u00e4 niin hyvin, ett\u00e4 h\u00e4nen l\u00e4sn\u00e4olonsa ja ohjauksensa vaikuttavat my\u00f6s silloin, kun h\u00e4n ei itse ole fyysisesti paikalla. H\u00e4nen johdettavansa ik\u00e4\u00e4n kuin kokevat h\u00e4nen olevan se vahva selk\u00e4noja, mink\u00e4 tukeen he voivat kaikissa tilanteissa luottaa.<\/p>\n Auktoriteett<\/strong>i ilmaisee enemm\u00e4n ihmisen asemaa hierarkiassa, johtajan l\u00e4sn\u00e4olo taas h\u00e4nen persoonaansa. Auktoriteetti ei automaattisesti saa ihmisi\u00e4 sitoutumaan johtajaansa eik\u00e4 inspiroi ihmisi\u00e4 h\u00e4nen ymp\u00e4rill\u00e4\u00e4n. Auktoriteetti antaa kyll\u00e4 johtajalle asemaan perustuvan vallan antaa m\u00e4\u00e4r\u00e4yksi\u00e4, mutta hyv\u00e4 johtaja ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4, ett\u00e4 johtamiseen vaaditaan paljon muutakin. T\u00e4ss\u00e4 kuvioon mukaan tuleekin johtajan l\u00e4sn\u00e4olo, joka kyll\u00e4 perustuu auktoriteettiin, mutta se ansaitaan omalla toiminnalla ja esimerkill\u00e4. N\u00e4in todellinen johtajuus pit\u00e4\u00e4 ansaita. Vasta sitten johtaja todella kykenee johtamaan muita ihmisi\u00e4. Lis\u00e4ksi t\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 pit\u00e4\u00e4 muistaa, ett\u00e4 nyky\u00e4\u00e4n yh\u00e4 enemm\u00e4n ihmisi\u00e4 toimii johtoteht\u00e4viss\u00e4 esimerkiksi tiimeiss\u00e4, vaikka heill\u00e4 ei ole siihen mit\u00e4\u00e4n hierakkiseen asemaan liittyv\u00e4\u00e4 auktoriteettia. T\u00e4ll\u00f6in johtajuuden p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4n\u00e4 on saada muut omasta tahdostaan sitoutumaan ja tekem\u00e4\u00e4n yhteisty\u00f6t\u00e4 ilman, ett\u00e4 he seuraisivat ohjeita ja m\u00e4\u00e4r\u00e4yksi\u00e4 vain siksi, ett\u00e4 johtaja k\u00e4skee heit\u00e4.<\/p>\n T\u00e4ss\u00e4 \u201dk\u00e4siterumbassa\u201d on hyv\u00e4 muistaa, ett\u00e4 yleisesti m\u00e4\u00e4riteltyn\u00e4 valta tarkoittaa kyky\u00e4 saada johdettavat tekem\u00e4\u00e4n tarvittaessa kaikkia keinoja k\u00e4ytt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 jotain tietty\u00e4 asiaa tietyll\u00e4 johtajan haluamalla tavalla. Johtajuudessa t\u00e4rke\u00e4\u00e4 on selke\u00e4n, mutta haasteellisen vision luominen, jota muut kykenev\u00e4t seuraamaan. Auktoriteettia omaa taas sellainen ihminen, jolla on oikeus antaa muille ihmisille k\u00e4skyj\u00e4 tai ohjeita. Auktoriteetti on per\u00e4isin vahvasta itsens\u00e4 tuntemisesta. Ne johtajat joilla on vahva l\u00e4sn\u00e4olo johtajuudessa, luottavat itseens\u00e4, koska he tiet\u00e4v\u00e4t, mit\u00e4 he kykenev\u00e4t saavuttamaan yhdess\u00e4 muiden ihmisten kanssa. Auktoriteetin heijastaminen ei kuitenkaan tarkoita omien henkil\u00f6kohtaisten rajojen huomioimatta ottamista. Hyv\u00e4 johtaja aina tiet\u00e4\u00e4 paitsi vahvuutensa niin my\u00f6s omat heikkoutensa.<\/p>\n Karisma<\/strong> ei ole synnynn\u00e4inen luonteenpiirre ihmisess\u00e4, vaan se enemm\u00e4nkin johtuu sosiaalisista vuorovaikutustilanteista. Joillekin ihmisille on syntynyt er\u00e4\u00e4nlainen taianomainen kyky johtaa tilanteita, keskusteluja ja muita ihmisi\u00e4 sek\u00e4 her\u00e4tt\u00e4\u00e4 huomiota ja innostusta muissa. Vaikka karisma ei olekaan synnynn\u00e4ist\u00e4, on kuitenkin olemassa tiettyj\u00e4 persoonallisuuspiirteit\u00e4, jotka tekev\u00e4t toisista ihmisist\u00e4 karismaattisempia kuin toisista. Karismaattiset ihmiset ovat usein pitk\u00e4j\u00e4nteisempi\u00e4 strategisia suunnittelijoita kuin v\u00e4hemm\u00e4n karismaattiset ihmiset, jotka taas enemm\u00e4n keskittyv\u00e4t asioiden k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n tekemiseen. Karismaattiset ihmiset ovat my\u00f6s hyvin vakuuttavia ihmisi\u00e4, jotka kykenev\u00e4t taitavasti suostuttelemaan muita ihmisi\u00e4 tekem\u00e4\u00e4n tahtonsa mukaisesti. T\u00e4m\u00e4 tietenkin voi pahimmassa tapauksessa johtaa ihmisten manipulointiin.<\/p>\n Karismaattinen johtajuus taas tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 johtaja k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 hyvi\u00e4 viestint\u00e4taitojaan ja vieh\u00e4tysvoimaansa vaikuttaakseen muihin ihmisiin, heid\u00e4n mielipiteisiins\u00e4 ja toimintamalleihinsa. He inspiroivat ja motivoivat seuraajiaan saavuttamaan huipputuloksia sek\u00e4 sitoutumaan omaan organisaatioon tai asiaan. Karismaattiset johtajat ovat erityisen arvokkaita niiss\u00e4 tilanteissa, joissa organisaatio on kriisiss\u00e4 ja taistelee p\u00e4\u00e4st\u00e4kseen kriisist\u00e4 ulos ja toiminnassaan eteenp\u00e4in. Karismaattisen johtajuuden ja johtajan l\u00e4sn\u00e4olon ero on siin\u00e4, ett\u00e4 karismaattinen johtajuus pohjautuu ulkoiseen vieh\u00e4tysvoimaan, valtaan ja suostuttelutaitoon, kun taas johtajan l\u00e4sn\u00e4olo liittyy ihmisen sis\u00e4iseen kokonaisuuteen, identiteetin tunteeseen sek\u00e4 tarkoitukseen. N\u00e4m\u00e4 sitten heijastuvat ihmisest\u00e4 ulosp\u00e4in.<\/p>\n Johtajan l\u00e4sn\u00e4olo perustuu luottamukseen. Organisaatiossa pit\u00e4\u00e4 olla vahva keskin\u00e4isen luottamuksen kulttuuri. T\u00e4llaisen luottamukseen perustuvan toimintakulttuurin luomisessa on johtajan toiminnalla, k\u00e4ytt\u00e4ytymisell\u00e4 ja esimerkill\u00e4 suuri vaikutus. Johtajan esimerkki m\u00e4\u00e4r\u00e4\u00e4 sen, korostuuko kulttuurissa luottamus vai ovatko t\u00e4rkeimpi\u00e4 kulttuurin rakennuspalikoita yhteisty\u00f6t\u00e4 tuhoava keskin\u00e4inen kilpailu, vaikeneminen, pelko tai toisten kampittaminen. Erityisen haitallista on vaikenemisen kulttuurin syntyminen ty\u00f6yhteis\u00f6\u00f6n. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitetaan sit\u00e4, ett\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 vaietaan haastavista ja hankalista asioista, pyrit\u00e4\u00e4n piilottamaan virheet ja ep\u00e4onnistumiset sek\u00e4 ihmiset eiv\u00e4t tuo esille omia huolia, kritiikki\u00e4 ja ep\u00e4ilyj\u00e4 asioiden hoitamistavoista. Vaikenemisen kulttuurissa ihmiset kokevat, ett\u00e4 on paljon turvallisempaa pyrki\u00e4 peitt\u00e4m\u00e4\u00e4n oma haavoittuvuus sek\u00e4 esitt\u00e4\u00e4 kaikille asioiden olevan kunnossa. T\u00e4m\u00e4 psykologinen turvattomuus est\u00e4\u00e4 t\u00e4ysin asioiden ja olosuhteiden kehitt\u00e4misen. Sen sijaan, jos ihmiset kokevat psykologista turvallisuutta, on sill\u00e4 suuri merkitys paitsi ilmapiirin kehitt\u00e4miselle niin my\u00f6s lopulta tehokkuuden nostamiselle ja hyvien tulosten aikaansaamiselle. T\u00e4ss\u00e4 psykologisen turvallisuuden luomisessa johtajan esimerkill\u00e4 on suuri merkitys. Johtajan toimintamallilla on suora vaikutus ty\u00f6ntekij\u00f6iden ja muiden h\u00e4nen l\u00e4hell\u00e4\u00e4n olevien ihmisten toimintatapaan ja -kykyyn Hieman yksinkertaisten voidaan kysy\u00e4, miten johtaja her\u00e4tt\u00e4\u00e4 turvallisuuden tunnetta ymp\u00e4rilleen? Jos johtaja uskaltaa itse kertoa omista virheist\u00e4\u00e4n, ep\u00e4onnistumisistaan sek\u00e4 n\u00e4ytt\u00e4\u00e4 muutenkin inhimillist\u00e4 puolta itsest\u00e4\u00e4n, on my\u00f6s muiden ihmisten helpompi tehd\u00e4 samoin. T\u00e4llainen k\u00e4ytt\u00e4ytyminen luo ja kehitt\u00e4\u00e4 ruokkii psykologista turvallisuutta.<\/p>\n Nyt erityisesti korona-aikana et\u00e4ty\u00f6n lis\u00e4\u00e4nnytty\u00e4 johtajan l\u00e4sn\u00e4olon merkitys on korostunut. Kaikki johtajat eiv\u00e4t t\u00e4t\u00e4 tarvetta ole kuitenkaan ymm\u00e4rt\u00e4neet. He olettavat, ett\u00e4 itseohjautuvuuden lis\u00e4\u00e4ntyminen sek\u00e4 teknisten apuv\u00e4lineiden kautta (esimerkiksi Teams ja Zoom) tapahtuva kommunikointi riitt\u00e4v\u00e4t. N\u00e4in ei kuitenkaan aina ole.<\/p>\n \u201dTomi (nimi muutettu) toimii johtajana keskisuuressa julkishallinnon organisaatiossa. H\u00e4n asuu eri paikkakunnalla, miss\u00e4 h\u00e4nen toimipaikkansa sijaitsee. T\u00e4m\u00e4n takia koronakriisin isketty\u00e4 ja et\u00e4ty\u00f6suosituksen alettua h\u00e4n on vuoden 2020 maaliskuusta saakka hoitanut ty\u00f6teht\u00e4v\u00e4ns\u00e4 p\u00e4\u00e4asiassa kotoaan k\u00e4sin. H\u00e4n on rakentanut sinne t\u00e4t\u00e4 tarkoitusta varten \u201dstudion\u201d, miss\u00e4 h\u00e4n valmistelee infol\u00e4hetyksens\u00e4 sek\u00e4 suorittaa Teams-palaverit oman henkil\u00f6st\u00f6ns\u00e4 sek\u00e4 muiden sidosryhmien kanssa. H\u00e4nen omasta mielest\u00e4\u00e4n yhteydenpito toimii hyvin ja h\u00e4n kokee pystyv\u00e4ns\u00e4 hoitamaan johtamisteht\u00e4v\u00e4ns\u00e4 hyvin. H\u00e4n on jopa kertonut, ett\u00e4 suurin osa henkil\u00f6st\u00f6st\u00e4 on tyytyv\u00e4inen h\u00e4nen johtamiseensa, vaikka joukossa on h\u00e4nen mielest\u00e4\u00e4n toki my\u00f6s joitakin vanhanaikaisia j\u00e4\u00e4ri\u00e4. Totuus on ollut kuitenkin toisenlainen. Syksyll\u00e4 julkaistun henkil\u00f6st\u00f6kyselyn arvioissa h\u00e4nen johtamistaan arvosteltiin varsin rankasti. Monet h\u00e4nen ty\u00f6ntekij\u00e4ns\u00e4 kokivat j\u00e4\u00e4neens\u00e4 heitteille h\u00e4nen et\u00e4ty\u00f6skentelyns\u00e4 takia. Jotkut jopa sanoivat, ett\u00e4 eiv\u00e4t ole h\u00e4nt\u00e4 pahemmin n\u00e4hneet maaliskuusta l\u00e4htien. Er\u00e4s Tomin alainen johtaja taas kertoi, ett\u00e4 k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 ty\u00f6t on jouduttu tekem\u00e4\u00e4n pitk\u00e4lle itsejohtoisesti Tomin poissa ollessa. Palautteiden ja arvioiden pohjalta voi siis sanoa, ett\u00e4 Tomin johtajuus on ollut kateissa ja h\u00e4nen l\u00e4sn\u00e4oloaan olisi tarvittu.\u201d<\/em><\/p>\n T\u00e4m\u00e4 esimerkki kertoo hyvin puheiden ja tekojen erot. Monet et\u00e4johtajat kokevat hoitavansa johtamisteht\u00e4v\u00e4ns\u00e4 kunnialla, mutta ty\u00f6ntekij\u00e4t taas kokevat j\u00e4\u00e4v\u00e4ns\u00e4 yksin, jopa heitteille. Miten sitten johtajan l\u00e4sn\u00e4oloa voisi kehitt\u00e4\u00e4 et\u00e4ty\u00f6ss\u00e4? Itse asiassa johtajan l\u00e4sn\u00e4olon perustana sek\u00e4 l\u00e4hi- ett\u00e4 et\u00e4johtamisessa ovat samat asiat, kuten johtajan aitous ja rehellisyys, kiireett\u00f6m\u00e4n hetken antaminen ty\u00f6ntekij\u00e4lle ja kyky kuunnella h\u00e4nt\u00e4, olla kiinnostunut ty\u00f6ntekij\u00e4n ty\u00f6st\u00e4, tarvittaessa tuen antaminen sek\u00e4 keskin\u00e4isen luottamuksen luominen. Ideaalitilanteena et\u00e4ty\u00f6ss\u00e4kin olisi ns. \u201dhybridiratkaisu\u201d, miss\u00e4 osa ty\u00f6st\u00e4 voitaisiin tehd\u00e4 my\u00f6s l\u00e4hity\u00f6ss\u00e4 omassa ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4. N\u00e4in l\u00e4hijohtamisen kautta my\u00f6s johtajan l\u00e4sn\u00e4olo olisi yksinkertaisempaa. Mutta jos ty\u00f6t\u00e4 joudutaan paljon tekem\u00e4\u00e4n et\u00e4n\u00e4, et\u00e4johtamisessa l\u00e4sn\u00e4oloon pit\u00e4\u00e4 kiinnitt\u00e4\u00e4 erityist\u00e4 huomiota. Ensimm\u00e4iseksi johtajan on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 varmistaa kaikkien et\u00e4ty\u00f6ss\u00e4 olevien teknisten v\u00e4lineiden ja ohjelmien toimivuus, yhteensopivuus sek\u00e4 niiden k\u00e4ytt\u00e4jien osaaminen. Jokaisella ty\u00f6ntekij\u00e4ll\u00e4 pit\u00e4\u00e4 olla varmuus siit\u00e4, ett\u00e4 yhteydet toimivat ja heill\u00e4 on tarpeeksi taitoa hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 n\u00e4it\u00e4 yhteyksi\u00e4.<\/p>\n Toiseksi, et\u00e4johtajan pit\u00e4\u00e4 kehitt\u00e4\u00e4 keinoja, joiden avulla et\u00e4ty\u00f6ntekij\u00e4t kokevat h\u00e4nen l\u00e4sn\u00e4olonsa. L\u00e4hijohtajan on helppo kohdata ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n \u201dep\u00e4virallisemmin\u201d esimerkiksi j\u00e4tt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 ty\u00f6huoneensa oven hieman raolleen tai istumalla kahvihuoneessa ty\u00f6ntekij\u00f6iden kanssa samaan p\u00f6yt\u00e4\u00e4n. Et\u00e4ty\u00f6ss\u00e4 t\u00e4m\u00e4 on tietenkin mahdotonta, mutta johtaja voi kehitt\u00e4\u00e4 muita tapoja ollakseen ty\u00f6ntekij\u00f6ittens\u00e4 tavoitettavissa, esimerkiksi j\u00e4rjest\u00e4m\u00e4ll\u00e4 virtuaalisia kahvihetki\u00e4, s\u00e4\u00e4nn\u00f6llisi\u00e4 juttutuokioita esimerkiksi Zoomissa tai Teams:ss\u00e4 tai silloin t\u00e4ll\u00f6in ottamalla spontaanisti yhteytt\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6ihin ihan vain kysy\u00e4kseen heid\u00e4n vointiaan.<\/p>\n Kolmanneksi, et\u00e4johtajan pit\u00e4\u00e4 ilmaista selke\u00e4sti tunteensa ja ajatuksensa sek\u00e4 antaa et\u00e4ty\u00f6ntekij\u00f6iden tehd\u00e4 samoin. L\u00e4hity\u00f6ss\u00e4 on helppo lukea muiden ihmisten kehon kielt\u00e4, \u00e4\u00e4nenpainoja sek\u00e4 kasvojen ilmeit\u00e4. Et\u00e4ty\u00f6ss\u00e4 t\u00e4m\u00e4 on paljon haastavampaa tai usein jopa mahdotonta. T\u00e4m\u00e4n takia et\u00e4ty\u00f6skentelyss\u00e4 l\u00e4sn\u00e4olon vahvistamiseksi tunteet on kerrottava selke\u00e4sti, usein juuri sanallisessa muodossa, jotta kaikki ymm\u00e4rt\u00e4isiv\u00e4t ne oikein.<\/p>\n Nelj\u00e4nneksi, johtajan on hyv\u00e4 ottaa k\u00e4ytt\u00f6\u00f6n erilaisiin palavereihin, kokouksiin ja muihin tapaamisiin liittyvi\u00e4 taktiikoita osoittaakseen tapaamisten merkityksen, t\u00e4rkeyden ja osallistujien arvostuksen. N\u00e4m\u00e4 taktiikat voivat liitty\u00e4 mm. kameraty\u00f6skentelyyn, pukeutumiseen, et\u00e4ty\u00f6tilan sisustamiseen ja keskustelutekniikkaan.<\/p>\n Viidenten\u00e4 ja ehk\u00e4 t\u00e4rkeimp\u00e4n\u00e4 asiana, johtajan on pyritt\u00e4v\u00e4 olemaan oma, aito itsens\u00e4. Virtuaalinen yhteydenpito ei aina, eik\u00e4 ainakaan kaikille, ole helppoa. Johtajan l\u00e4sn\u00e4olon kehitt\u00e4misen tulos \u201dverkossa\u201d ei saa olla pelkk\u00e4 virtuaalinen versio h\u00e4nest\u00e4 itsest\u00e4\u00e4n. Sen sijaan sen pit\u00e4isi olla mahdollisimman paljon h\u00e4n itse virtuaalisessa tilassa. T\u00e4m\u00e4 ei tietenk\u00e4\u00e4n aina kaikille ole helppoa, mutta usein kokemus opettaa mestariksi.<\/p>\n Jostain syyst\u00e4 usein viel\u00e4kin on vallalla ajatus, ett\u00e4 luottamus, turvallisuuden tunne ja johtajan l\u00e4sn\u00e4olon merkitys ovat ns. pehmeit\u00e4 arvoja korostavia asioita, joilla on v\u00e4h\u00e4n merkityst\u00e4 nykyisess\u00e4 tehokkuutta, vauhtia ja kovan tuloksen tekoa ihannoimassa maailmassa. Kuitenkin on kiistaton tosiasia, ett\u00e4 meid\u00e4n t\u00e4ytyy ensin saada arvostusta, kokea turvallisuuden tunnetta sek\u00e4 kyet\u00e4 tuntemaan olevamme ymp\u00e4rist\u00f6ss\u00e4, miss\u00e4 ihmisten v\u00e4linen vuorovaikutus perustuu luottamukseen, voidaksemme k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 monipuolisesti sek\u00e4 fyysisi\u00e4 ett\u00e4 henkisi\u00e4 voimavarojamme, ottaa riskej\u00e4 ja tehd\u00e4 asioita innovatiivisella tavalla.<\/p>\n Edell\u00e4 mainittujen asioiden takia tehokas ja hyvinvoiva organisaatio tarvitsee sek\u00e4 selke\u00e4t ja motivoivat tavoitteet, toimintaa ja kehittymist\u00e4 tukevan yrityskulttuurin ett\u00e4 psykologista turvallisuutta heijastavan luottamuksen ilmapiirin. Kaikkien n\u00e4iden luomisessa johtajalla ja h\u00e4nen esimerkill\u00e4\u00e4n on iso rooli. Kaiken voidaan katsoa alkavan l\u00e4sn\u00e4olosta, l\u00e4sn\u00e4olon alkaessa taas rauhoittumisesta ja pys\u00e4htymisest\u00e4. T\u00e4llaisia hetki\u00e4 varten kannattaa tarkastella huolella omia ty\u00f6kalentereitaan sek\u00e4 pyrki\u00e4 raivaamaan aikaa ja tilaa kiihke\u00e4n ty\u00f6arjen keskell\u00e4.<\/p>\n Esa Lehtinen<\/p>\n Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse: esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Onko johtajuus synnynn\u00e4ist\u00e4 vai voiko siin\u00e4 kehitty\u00e4? T\u00e4t\u00e4 asiaa on aina silloin t\u00e4ll\u00f6in hyv\u00e4 pohtia. Mielipiteit\u00e4 olen kuullut puoleen ja toiseen. Amerikkalainen johtamisen asiantuntija ja kirjailija Warren G. Bennis sanoi mielest\u00e4ni viisaasti jo kymmeni\u00e4 vuosia sitten: \u201dVaarallisin johtamiseen liitetty myytti on se, ett\u00e4 johtajaksi synnyt\u00e4\u00e4n. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitetaan siis sit\u00e4, ett\u00e4 johtajuuteen vaikuttaisi geneettiset tekij\u00e4t. T\u00e4m\u00e4… Lue lis\u00e4\u00e4 Mit\u00e4 johtajan l\u00e4sn\u00e4olo tarkoittaa ja miksi siihen pit\u00e4\u00e4 panostaa?<\/span> \u201dAuktoriteetti ei automaattisesti saa ihmisi\u00e4 sitoutumaan johtajaansa eik\u00e4 inspiroi ihmisi\u00e4 h\u00e4nen ymp\u00e4rill\u00e4\u00e4n\u201d<\/h3>\n
\u201dKarisma ei ole synnynn\u00e4inen luonteenpiirre ihmisess\u00e4, vaan se enemm\u00e4nkin johtuu sosiaalisista vuorovaikutustilanteista\u201d<\/h3>\n
\u201dJohtajan l\u00e4sn\u00e4olo perustuu luottamukseen\u201d<\/h3>\n
\u201dEt\u00e4johtamisessa l\u00e4sn\u00e4oloon pit\u00e4\u00e4 kiinnitt\u00e4\u00e4 erityist\u00e4 huomiota\u201d<\/h3>\n