Jokaisen johtajan t\u00e4rkein teht\u00e4v\u00e4 ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n on saada aikaan p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, jotka sitten kyet\u00e4\u00e4n viem\u00e4\u00e4n k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6ihin. P\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteko ei koskaan ole \u201dpiece of cake\u201d \u2013juttu, sill\u00e4 jokaiseen p\u00e4\u00e4t\u00f6kseen liittyy paitsi vallank\u00e4ytt\u00f6\u00e4, niin my\u00f6s vastuuta p\u00e4\u00e4t\u00f6ksen tekemisest\u00e4 ja sen seurauksista. Sit\u00e4 paitsi p\u00e4\u00e4t\u00f6kset ovat hyvin erilaisia. Hyvi\u00e4 ja helppoja p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 on aina mukavaa tehd\u00e4 ja niit\u00e4 jokainen johtaja mieluiten tekisikin, mutta johtaminen ei kuitenkaan aina ole pelkk\u00e4\u00e4 ruusuilla tanssimista ja tyytyv\u00e4isten ihmisten selk\u00e4\u00e4n taputtelua. Johtajan pit\u00e4\u00e4 kyet\u00e4 joskus tekem\u00e4\u00e4n my\u00f6s vaikeita ja haastavia p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, joista ehk\u00e4 kukaan ei pid\u00e4, ei ehk\u00e4 h\u00e4n itsek\u00e4\u00e4n. Vaikeiden p\u00e4\u00e4t\u00f6sten seurauksena johtaja usein joutuu ihmisten sylkykupiksi tai jopa heid\u00e4n vihan kohteeksi, vaikka ehk\u00e4 pitk\u00e4n ajan p\u00e4\u00e4st\u00e4 todetaankin, ett\u00e4 h\u00e4nen tekem\u00e4ns\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6s oli aivan oikea. N\u00e4iss\u00e4 vaikeissa p\u00e4\u00e4t\u00f6ksiss\u00e4 todellinen johtajuus punnitaan ja hyv\u00e4t johtajat erottuvat huonoista sek\u00e4 keskinkertaisista johtajista.<\/p>\n
Jotta kyet\u00e4\u00e4n tekem\u00e4\u00e4n oikeita p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 oikeaan aikaan, on hyv\u00e4 selvitt\u00e4\u00e4 mit\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoprosessi oikein tarkoittaa ja mit\u00e4 siin\u00e4 tapahtuu. Yleisesti voidaan sanoa, ett\u00e4 ihmisten p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteko perustuu useimmiten ns. \u201dfast thinking\u201d \u2013periaatteeseen. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitetaan sit\u00e4, ett\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6kset tehd\u00e4\u00e4n usein l\u00e4hes vaistonvaraisesti, intuition ja \u201dmutu\u201d -periaatteen pohjalta. Lis\u00e4ksi on havaittu, ett\u00e4 my\u00f6s organisaatioissa johtajien tekem\u00e4t p\u00e4\u00e4t\u00f6kset syntyv\u00e4t turhan usein liian spontaanisti, ilman perinpohjaista keskustelua ja p\u00e4\u00e4t\u00f6sten vaikutusten punnintaa. N\u00e4in intuitiolla on t\u00e4rke\u00e4 merkitys organisaatioidenkin p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteossa. Sill\u00e4 usein saadaan my\u00f6s hyvi\u00e4 tuloksia, mutta toisinaan p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteossa pit\u00e4isi k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 enemm\u00e4n harkintaa sis\u00e4lt\u00e4v\u00e4\u00e4 \u201dslow thinking\u201d \u2013periaatetta. T\u00e4m\u00e4 organisaatioiden kohdalla tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoa ja p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoprosessia k\u00e4sitell\u00e4\u00e4n suunnitellusti. Yleisesti ja asiantuntijaslangia k\u00e4ytt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 voidaankin sanoa, ett\u00e4 organisaatiotasolla p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoprosessia voidaan pit\u00e4\u00e4 tarkistus- ja tasapainoj\u00e4rjestelm\u00e4n\u00e4, jonka tarkoituksena on organisaation arvot huomioiden edesauttaa organisaation kasvua niin vertikaalisesti kuin lineaarisesti. T\u00e4m\u00e4 tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoprosessissa pit\u00e4\u00e4 olla selke\u00e4t p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4t. N\u00e4m\u00e4 p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4t ovat ennalta-asetettuja tulostavoitteita, organisaation teht\u00e4vi\u00e4 sek\u00e4 sen julkilausuttu visio. Saavuttaakseen n\u00e4m\u00e4 p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4t, organisaatio voi joutua kohtaamaan lukuisia hallinnollisia, operatiivisia ja markkinointiin liittyvi\u00e4 esteit\u00e4. T\u00e4llaisia ongelmia on tarkoitus selvitell\u00e4 kokonaisvaltaisen p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoprosessin aikana. Mik\u00e4\u00e4n p\u00e4\u00e4t\u00f6s ei ole erillinen asia, koska p\u00e4\u00e4t\u00f6s voi johtaa uusiin ratkaistaviin ongelmiin. Kun yksi ongelma on ratkaistu, syntyy toinen ongelma ja niin edelleen. N\u00e4in p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoprosessi on, kuten jo aikaisemmin on tullut esille, jatkuva ja dynaaminen.<\/p>\n
Monissa m\u00e4\u00e4ritelmiss\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoprosessiin sis\u00e4ltyy seitsem\u00e4n eri vaihetta. Ensimm\u00e4isess\u00e4 vaiheessa pit\u00e4\u00e4 tunnistaa tarve p\u00e4\u00e4t\u00f6ksen tekemiselle<\/strong>. Jotta p\u00e4\u00e4t\u00f6s voitaisiin tehd\u00e4, on ensiksi tunnistettava ongelma, mik\u00e4 vaatii ratkaisua tai tiedostettava kysymys, mihin tarvitaan vastaus. T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 muistaa, ett\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6s on tarkoin m\u00e4\u00e4ritelt\u00e4v\u00e4. Jos ratkaistavaksi valittu ongelma on v\u00e4\u00e4rin tunnistettu tai ongelma on liian laveasti m\u00e4\u00e4ritelty, teht\u00e4v\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6s ei osu maaliinsa. Lis\u00e4ksi jos p\u00e4\u00e4t\u00f6ksell\u00e4 on tarkoitus saavuttaa m\u00e4\u00e4riteltyj\u00e4 tavoitteita, on sen oltava oikea-aikainen ja sen seurauksia tulisi kyet\u00e4 mitata. Ainoastaan t\u00e4ll\u00f6in voidaan olla varmoja tavoitteiden toteutumisesta.<\/p>\n Toiseksi, p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon pohjaksi pit\u00e4\u00e4 ker\u00e4t\u00e4 laaja-alaista ja tosipohjaista tietoa<\/strong>. Sen j\u00e4lkeen kun p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon tarve on tunnistettu, pit\u00e4\u00e4 ker\u00e4t\u00e4 juuri sit\u00e4 tietoa, mik\u00e4 on oleellista p\u00e4\u00e4t\u00f6ksen tekemiseksi. T\u00e4ll\u00f6in on hyv\u00e4 tehd\u00e4 organisaation sis\u00e4inen selvitys siit\u00e4, miss\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon piiriin kuuluvissa alueissa organisaatiossa on onnistuttu ja miss\u00e4 taas on ep\u00e4onnistuttu. Lis\u00e4ksi p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon pohjaksi on hyv\u00e4 hankkia tietoa my\u00f6s ulkoisista l\u00e4hteist\u00e4, kuten esimerkiksi tutkimuksista, markkinakyselyist\u00e4 ja toisinaan my\u00f6s ulkopuolisten asiantuntijoiden tekemist\u00e4 selvityksist\u00e4. Nyky\u00e4\u00e4n on tietenkin tiedostettava se, ett\u00e4 tiedon ker\u00e4\u00e4misess\u00e4 ongelmana ei v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 ole pula tiedosta vaan enemm\u00e4nkin sen ylitarjonta. T\u00e4m\u00e4n vuoksi tietotulvassa on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 oppia valitsemaan juuri sit\u00e4 tietoa, mik\u00e4 on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksen tekemisess\u00e4.<\/p>\n Kolmannessa vaiheessa on opittava tunnistamaan oikeat p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekovaihtoehdot<\/strong>. Kun p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoon tarvittava tieto on hallussa, seuraavassa vaiheessa on l\u00f6ydett\u00e4v\u00e4 parhaimmat vaihtoehdot ongelman ratkaisemiseksi. Yleens\u00e4 tavoitteiden toteuttamiseksi l\u00f6ytyy enemm\u00e4n kuin yksi mahdollinen vaihtoehto. T\u00e4m\u00e4n takia tulisikin l\u00f6yt\u00e4\u00e4 kaikki mahdolliset vaihtoehdot ennen p\u00e4\u00e4t\u00f6ksen tekemist\u00e4.<\/p>\n Nelj\u00e4nneksi pit\u00e4\u00e4 punnita vaihtoehtojen vaikutukset ongelman ratkaisemiseen<\/strong>. Kun kaikki sopivat vaihtoehdot ovat l\u00f6ytyneet, on t\u00e4rke\u00e4 erilaisten faktojen kautta l\u00f6yt\u00e4\u00e4 n\u00e4iden vaihtoehtojen hyv\u00e4t ja huonot puolet ongelman ratkaisussa. T\u00e4ss\u00e4 vaiheessa on hyv\u00e4 selvitt\u00e4\u00e4, miten muut organisaatiot ovat toimineet vastaavissa tilanteissa sek\u00e4 mitk\u00e4 ovat oman organisaation mahdollisuudet ja resurssit toimia, jotta voitaisiin onnistua. T\u00e4m\u00e4n takia jokainen vaihtoehto tulisi k\u00e4yd\u00e4 tarkkaan l\u00e4pi, jotta l\u00f6ydett\u00e4isiin niit\u00e4 asioita, jotka voisivat edist\u00e4\u00e4 tavoitteiden toteutumista. Samalla pit\u00e4\u00e4 selvitt\u00e4\u00e4 my\u00f6s potentiaalisia vaaroja, jotka voisivat johtaa ep\u00e4onnistumiseen.<\/p>\n Viidenneksi, vaihtoehdoista valitaan se sopivin vaihtoehto<\/strong>. T\u00e4ss\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoprosessin vaiheessa valitaan se sopivin, ja toivottavasti my\u00f6s paras, vaihtoehto toimenpiteiden pohjaksi.\u00a0 Jotta t\u00e4m\u00e4 vaihe onnistuisi, on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, ett\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoa edellytt\u00e4v\u00e4 ongelma on oikein tunnistettu, kaikki p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoon vaadittava relevantti tieto on ker\u00e4tty sek\u00e4 parhaat vaihtoehdot on l\u00f6ydetty. Jos n\u00e4in on, varsinainen p\u00e4\u00e4t\u00f6ksen tekeminen on riitt\u00e4v\u00e4n hyvin pohjustettu.<\/p>\n Kuudennessa vaiheessa aloitetaan p\u00e4\u00e4t\u00f6ksen toteuttaminen k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6\u00f6n<\/strong>. Kun p\u00e4\u00e4t\u00f6s on tehty, on ryhdytt\u00e4v\u00e4 toimimaan. Joskus se voi olla haastavaa, mutta siit\u00e4 huolimatta se on teht\u00e4v\u00e4. T\u00e4ss\u00e4 vaiheessa on kehitett\u00e4v\u00e4 suunnitelma, jotta p\u00e4\u00e4t\u00f6s saadaan mahdollisimman konkreettiseksi ja yksiselitteiseksi sen k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6\u00f6n saamiseksi. Usein tehokkaaksi havaittu keino on luoda p\u00e4\u00e4t\u00f6ksen pohjalle projektisuunnitelma sek\u00e4 sen valmistuttua delegoida teht\u00e4v\u00e4t projektitiimin j\u00e4senien toteutettaviksi. Erityisen t\u00e4rke\u00e4 asia p\u00e4\u00e4t\u00f6ksen toteuttamisessa on reaaliaikainen, hyvin suunniteltu ja selke\u00e4 viestint\u00e4.<\/p>\n Viimeisess\u00e4 eli seitsem\u00e4nness\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoprosessin vaiheessa arvioidaan p\u00e4\u00e4t\u00f6ksen onnistuminen<\/strong>. T\u00e4m\u00e4 arviointiajankohta on jo etuk\u00e4teen m\u00e4\u00e4ritelty p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoprosessin ensimm\u00e4isess\u00e4 vaiheessa. T\u00e4ss\u00e4 vaiheessa on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 avoimesti ja rehellisesti k\u00e4yd\u00e4 l\u00e4pi p\u00e4\u00e4t\u00f6ksen onnistuminen ongelman ratkaisemisessa tai kysymykseen vastaamisessa. Lis\u00e4ksi on tarkasteltava, miten tavoitteet ovat toteutuneet. Jos t\u00e4ss\u00e4 vaiheessa havaitaan, ett\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6s ei ole ollut oikea, on pyritt\u00e4v\u00e4 joko perumaan tehty p\u00e4\u00e4t\u00f6s, muuttamaan sit\u00e4 tai tekem\u00e4\u00e4n kokonaan uusi p\u00e4\u00e4t\u00f6s saatujen kokemusten pohjalta.<\/p>\n Kuten jo tekstini alussa sanoin, p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteko on kivaa, jos p\u00e4\u00e4see tekem\u00e4\u00e4n vain helppoja ja mukavia p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4. Monet johtajan tekemist\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksist\u00e4 ovat kuitenkin vaikeita. P\u00e4\u00e4t\u00f6ksen tekee vaikeaksi monet asiat. Yksi vaikea asia on se, ett\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 joudutaan tekem\u00e4\u00e4n tilanteissa, joissa mukana on paljon ep\u00e4varmuutta. T\u00e4ll\u00f6in johtajalla ei ole p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 tehdess\u00e4\u00e4n tiedossa kaikkia faktoja ja nekin faktat jotka ovat tiedossa, voivat olla puutteellisia. Toiseksi, kaikki p\u00e4\u00e4t\u00f6kset eiv\u00e4t ole yksinkertaisia, vaan niihin vaikuttavat monet monimutkaiset ja toisiinsa vaikuttavat tekij\u00e4t, joiden merkityst\u00e4 pit\u00e4\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteossa harkita. Kolmanneksi, p\u00e4\u00e4t\u00f6ksill\u00e4 voi olla monia riskialttiita seurauksia. N\u00e4iss\u00e4 tapauksissa p\u00e4\u00e4t\u00f6s itsess\u00e4\u00e4n voi tuntua yksinkertaiselta, mutta sen seuraukset voivat olla valtavat. Nelj\u00e4nneksi, monissa tilanteissa p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon tekee vaikeaksi se, ett\u00e4 vaihtoehtoja on paljon. Lis\u00e4ksi n\u00e4ill\u00e4 jokaisella vaihtoehdolla voi olla monia ep\u00e4varmuustekij\u00f6it\u00e4, riskej\u00e4 ja seurauksia. Viides vaikea asia p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteossa on viel\u00e4 se, ett\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6kset vaikuttavat ihmisiin ja ihmisten v\u00e4lisiin suhteisiin. N\u00e4iss\u00e4 tilanteissa usein on vaikea ennakoida, miten eri ihmiset reagoivat kyseisiin p\u00e4\u00e4t\u00f6ksiin.<\/p>\n Miten p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoprosessi toimii kriisitilanteissa? Koronakriisi on tuonut hyvin esille sen, ett\u00e4 el\u00e4mme hyvin sekasortoisessa maailmassa, jossa on lukuisia ep\u00e4varmuustekij\u00f6it\u00e4. T\u00e4ll\u00e4 hetkell\u00e4 koronapandemian takia meid\u00e4n p\u00e4ivitt\u00e4iset rutiinimme ovat pirstaleina ja olemme t\u00e4ysin ep\u00e4tietoisia, milloin t\u00e4m\u00e4 poikkeustila p\u00e4\u00e4ttyy. Kriiseiss\u00e4 ihmiset my\u00f6s k\u00e4ytt\u00e4ytyv\u00e4t eri tavoin. Osa ihmisist\u00e4 joutuu paniikkiin, osa lamaantuu t\u00e4ysin sek\u00e4 osa taas kykenee s\u00e4ilytt\u00e4m\u00e4\u00e4n malttinsa ja toimimaan harkitusti. Johtajatkin ovat ihmisi\u00e4 ja samat asiat n\u00e4kyv\u00e4t my\u00f6s heiss\u00e4. Kriisitilanteissa osa johtajista tekee ep\u00e4toivoisia p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 ilman, ett\u00e4 he ajattelevat j\u00e4rkev\u00e4mpi\u00e4 vaihtoehtoja. Osa taas ei kykene tekem\u00e4\u00e4n p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 ollenkaan. Hyv\u00e4t ja harkitsevat johtajat kuitenkin v\u00e4ltt\u00e4v\u00e4t t\u00e4llaiset karikot ja kykenev\u00e4t tekem\u00e4\u00e4n p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, joita he eiv\u00e4t joudu katumaan j\u00e4lkeenp\u00e4in. Miten he kykenev\u00e4t toimimaan n\u00e4in?<\/p>\n Ensimm\u00e4iseksi, kriisitilanteiden p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteossa on hyv\u00e4 muistaa, ett\u00e4 johtaja ei saa joutua paniikkiin ja tehd\u00e4 liian h\u00e4t\u00e4isi\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 ajattelematta niiden seurauksia. H\u00e4nen pit\u00e4\u00e4 ensin rauhoittua, pys\u00e4hty\u00e4 ajattelemaan keskittyneesti tilannetta sek\u00e4 vasta t\u00e4m\u00e4n j\u00e4lkeen pyrki\u00e4 l\u00f6yt\u00e4m\u00e4\u00e4n ratkaisuja kriisiin. Rauhoittuminen laskee stressitasoja ja t\u00e4m\u00e4n j\u00e4lkeen johtaja on kypsempi pohtimaan kriisi\u00e4, l\u00f6yt\u00e4m\u00e4\u00e4n siihen vaihtoehtoisia ja rakentavia ratkaisuja sek\u00e4 tekem\u00e4\u00e4n harkittuja p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4.<\/p>\n Toiseksi, kriisitilanteessa on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 pyrki\u00e4 ker\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4n mahdollisimman nopeasti ja mahdollisimman paljon tietoa kriisist\u00e4 k\u00e4ytt\u00e4en hy\u00f6dyksi monia eri l\u00e4hteit\u00e4. Monipuolisten l\u00e4hteiden k\u00e4ytt\u00f6 helpottaa ajan tasalla pysymisen sek\u00e4 kriisin ymm\u00e4rt\u00e4misen. Samalla se my\u00f6s tuo esille sen, ett\u00e4 l\u00e4hes aina on olemassa my\u00f6s muitakin kohtalotovereita, jotka taistelevat saman ongelman keskell\u00e4. N\u00e4in on mahdollista l\u00f6yt\u00e4\u00e4 potentiaalisia yhteisty\u00f6kumppaneita.<\/p>\n Kolmanneksi, monipuoliset l\u00e4hteet sek\u00e4 hyvin rakennetut \u201dideariihet\u201d takaavat sen, ett\u00e4 sopivien vaihtoehtojen l\u00f6yt\u00e4minen kriisin ratkaisemiseksi on helpompaa. Vaihtoehtojen l\u00f6ytyess\u00e4 on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 tarkastella ja analysoida niit\u00e4 riitt\u00e4v\u00e4n kokonaisvaltaisesti, jotta niist\u00e4 olisi eniten hy\u00f6ty\u00e4 kriisinhallinnassa.<\/p>\n Nelj\u00e4nneksi, useimpiin kriiseihin on mahdollista jo etuk\u00e4teen varautua. T\u00e4m\u00e4 edellytt\u00e4\u00e4 hyv\u00e4\u00e4 suunnittelua, k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n harjoittelua suunnitelmien pohjalta sek\u00e4 suunnitelmien jatkuvaa arviointia ja niiden mahdollista korjaamista. T\u00e4rkeint\u00e4 etuk\u00e4teen varautumisessa on se, ett\u00e4 silloin ei saa pys\u00e4hty\u00e4 murehtimaan niit\u00e4 asioita, joihin ei ole mahdollista vaikuttaa. T\u00e4ll\u00f6in pit\u00e4\u00e4 keskitty\u00e4 vain niihin asioihin, jotka ovat omien mahdollisuuksien rajoissa.<\/p>\n Viidenneksi, kriisitilanteissa on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, ett\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6stenteko ei lamaannu, vaan p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 saadaan aikaan. T\u00e4ll\u00f6in on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 muistaa, ett\u00e4 usein paljon pahempaa kuin tehd\u00e4 huono p\u00e4\u00e4t\u00f6s, on olla tekem\u00e4tt\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6st\u00e4 ollenkaan. Kriisit usein tuovat mukanaan suuria m\u00e4\u00e4ri\u00e4 erilaisia uhkia. Jos uhat n\u00e4ytt\u00e4v\u00e4t paljon suuremmilta kuin mahdollisuudet, tuntuu usein paljon helpommalta olla tekem\u00e4tt\u00e4 mit\u00e4\u00e4n p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, mutta t\u00e4llainen ajattelumalli johtaa usein turmioon. Lyhyesti sanottuna, parhaimmat kriisitilanteen p\u00e4\u00e4t\u00f6kset ovat nopeita, mutta silti harkittuja.<\/p>\n Kuudenneksi, pelkk\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6s ei kuitenkaan viel\u00e4 tuo helpotusta kriisiin, vaan ehdottoman t\u00e4rke\u00e4\u00e4 on se, ett\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6s toteutetaan voimallisesti ja nopeasti. T\u00e4m\u00e4 edellytt\u00e4\u00e4 mahdollisimman tehokasta ja hyvin suunniteltua kriisiviestint\u00e4\u00e4. Kriisitilanteessa p\u00e4\u00e4t\u00f6kset on nopeasti muutettava toimintasuunnitelmaksi. Lis\u00e4ksi on valittava oikeat ihmiset viem\u00e4\u00e4n p\u00e4\u00e4t\u00f6kset k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6\u00f6n. K\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n t\u00f6iden edetess\u00e4 ja tuloksia saapuessa on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 jatkuvasti arvioida tehtyj\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 ja niiden vaikutuksia. T\u00e4m\u00e4 on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 siksi, ett\u00e4 jokaisessa tilanteessa, mutta erityisesti kriisiss\u00e4, on paljon opittavia asioita, joita on mahdollista hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 tulevissa kriisip\u00e4\u00e4t\u00f6ksiss\u00e4.<\/p>\n Seitsem\u00e4nneksi, kun kriisi on mennyt ohi, on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 pohtia omia kokemuksia kriisiajasta sek\u00e4 arvioida kriisiajan p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoa. T\u00e4ss\u00e4 pohdinnassa pit\u00e4\u00e4 nostaa esille niin hyvi\u00e4 kuin my\u00f6s huonoja kokemuksia. Jokaisella kriisill\u00e4 on omat erityispiirteens\u00e4, mutta ne antavat paljon my\u00f6s oppia siit\u00e4, miten kriisitilanteissa p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 pit\u00e4\u00e4 tehd\u00e4 sek\u00e4 toisaalta my\u00f6s miten niit\u00e4 ei pid\u00e4 tehd\u00e4. N\u00e4m\u00e4 kokemukset ja opit antavat johtajalle hyv\u00e4n kokemus- ja tietopankin seuraavia kriisej\u00e4 varten.<\/p>\n Kulunutta sanontaa lainatakseni, p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoj\u00e4rjestelm\u00e4 on yht\u00e4 vahva kuin sen heikoin lenkki. P\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoprosessi on, nimens\u00e4 mukaan, jatkuva prosessi, joka ei ole koskaan t\u00e4ydellisen valmis. T\u00e4m\u00e4n takia sit\u00e4 pit\u00e4\u00e4 jatkuvasti testata, uudistaa ja harjoituttaa. P\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoprosessi kriisitilanteissa ei sin\u00e4ns\u00e4 poikkea paljon ns. normaalitilanteen p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteosta. Kriisiss\u00e4 pit\u00e4\u00e4 muistaa vain se, ett\u00e4 prosessin osa-alueita pit\u00e4\u00e4 tehostaa, nopeuttaa sek\u00e4 n\u00e4iden osa-alueiden toimintaa on arvioitava ja mahdollisesti korjattava mahdollisimman hyvin ja oikea-aikaisesti. Jos joitain p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoprosessin osa-alueita haluaa korostaa, niin kriisitilanteissa ehdottomasti nousevat esille p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekij\u00f6iden hallittu kokonaiskuvan luominen kriisist\u00e4, mahdollisimman tarkkojen ja realististen tietol\u00e4hteiden k\u00e4ytt\u00e4minen, nopeiden, mutta samalla my\u00f6s harkittujen p\u00e4\u00e4t\u00f6sten tekeminen sek\u00e4 jatkuva ja hyvin suunniteltu kriisiviestint\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon jokaisessa vaiheessa. Tosiasia on my\u00f6s se, ett\u00e4 organisaatioiden p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoprosessien todellinen kunto testataan kriisitilanteissa. K\u00e4rjistettyn\u00e4 voi sanoa, ett\u00e4 jos se jo normaalitilanteissa osoittaa rapistumisen merkkej\u00e4, niin kriisitilanteissa se romahtaa hetkess\u00e4. T\u00e4m\u00e4n takia p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoj\u00e4rjestelm\u00e4\u00e4 ja -prosessia pit\u00e4\u00e4 jatkuvasti huoltaa. Kriisitilanteet sitten osoittavat, mitk\u00e4 organisaatiot ovat n\u00e4m\u00e4 huollot tehneet hyvin ja mitk\u00e4 taas huonosti.<\/p>\n Esa Lehtinen<\/p>\n Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Jokaisen johtajan t\u00e4rkein teht\u00e4v\u00e4 ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n on saada aikaan p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, jotka sitten kyet\u00e4\u00e4n viem\u00e4\u00e4n k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6ihin. P\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteko ei koskaan ole \u201dpiece of cake\u201d \u2013juttu, sill\u00e4 jokaiseen p\u00e4\u00e4t\u00f6kseen liittyy paitsi vallank\u00e4ytt\u00f6\u00e4, niin my\u00f6s vastuuta p\u00e4\u00e4t\u00f6ksen tekemisest\u00e4 ja sen seurauksista. Sit\u00e4 paitsi p\u00e4\u00e4t\u00f6kset ovat hyvin erilaisia. Hyvi\u00e4 ja helppoja p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 on aina mukavaa tehd\u00e4 ja niit\u00e4 jokainen johtaja mieluiten… Lue lis\u00e4\u00e4 Organisaation p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoprosessin todellinen kunto testataan kriisitilanteissa<\/span> \u201dP\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteko on kivaa, jos p\u00e4\u00e4see tekem\u00e4\u00e4n vain helppoja ja mukavia p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4\u201d<\/h3>\n
\u201dKriisitilanteissa on hyv\u00e4 muistaa, ett\u00e4 johtaja ei saa joutua paniikkiin ja tehd\u00e4 liian h\u00e4t\u00e4isi\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 ajattelematta niiden seurauksia\u201d<\/h3>\n
\u201dP\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoprosessi ei ole koskaan t\u00e4ydellisen valmis\u201d<\/h3>\n