Kriisitilanteissa johtamisen laatu ja johtajan todelliset kyvyt toimia johtajana tulevat parhaiten esiin. Johtaminen olisikin mukavaa ja helppoa, jos johtaminen olisi aina kuin ruusuilla tanssisi johtajan tehdess\u00e4 aina vain hyvi\u00e4 ja kaikkien pit\u00e4mi\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4. El\u00e4m\u00e4 kuitenkin ei aina ole ruusunpunaista, vaan siihen mahtuu mukaan paljon my\u00f6s haasteita ja kriisej\u00e4, jotka vaativat johtajilta paljon enemm\u00e4n kuin pelkki\u00e4 rutiinip\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4. T\u00e4h\u00e4n eiv\u00e4t kaikki johtajat pysty, vaan heist\u00e4 monilla menee haastavissa tilanteissa sisu kaulaan heid\u00e4n pahimmissa tapauksissa lamaantuessa tai joutuessa paniikin valtaan. T\u00e4ll\u00f6in johtajien joukosta nousevat esiin ne johtajat, jotka kykenev\u00e4t tekem\u00e4\u00e4n suuria ja usein jopa eritt\u00e4in vaikeita p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4. N\u00e4ist\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksist\u00e4 ei v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 kukaan pid\u00e4, mutta loppujen lopuksi juuri nuo p\u00e4\u00e4t\u00f6kset johtavat parhaimmassa tapauksessa kriisin voittamiseen.<\/p>\n
Kriisej\u00e4 on monenlaisia ja on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 muistaa, ett\u00e4 jokaisella kriisill\u00e4 on omat yksil\u00f6lliset piirteens\u00e4. Ne voivat kohdistua niin yhteiskuntiin kuin my\u00f6s yksitt\u00e4isiin organisaatioihin. Nyt on hyv\u00e4 ensin m\u00e4\u00e4ritell\u00e4, mit\u00e4 kriisill\u00e4 tarkoitetaan. Yleisesti ottaen kriisi\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 yhten\u00e4 ajankohtana tapahtumien sarjasta, joka on saanut alkunsa jostain muutoksesta. Muutos voi tapahtua joko yhteiskunnan tai organisaation ulkopuolella tai sen sis\u00e4ll\u00e4. T\u00e4m\u00e4n vuoksi kriisi voidaan ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 joko ulkoisena tai sis\u00e4isen\u00e4 poikkeamana ns. normaalitilanteesta. T\u00e4m\u00e4n poikkeaman seurauksena aiheutuu erilaisia h\u00e4iri\u00f6it\u00e4 yhteiskunnan tai organisaation toimintaprosesseihin ja n\u00e4m\u00e4 h\u00e4iri\u00f6t voivat jopa asettaa niiden olemassaolon kyseenalaiseksi. Ulkoisia yhteiskuntaan kohdistuvia h\u00e4iri\u00f6tekij\u00f6it\u00e4 voivat olla esimerkiksi sota, terroristi-isku, luonnonkatastrofi tai suuri epidemia, kuten nyt koronapandemia on t\u00e4ll\u00e4 hetkell\u00e4. Sis\u00e4isi\u00e4 h\u00e4iri\u00f6tekij\u00f6it\u00e4 ovat esimerkiksi talouskriisin puhkeaminen, suuret ja v\u00e4kivaltaiset mielenosoitukset sek\u00e4 vakava hallituskriisi. Organisaatiotasolla ulkoisia h\u00e4iri\u00f6tekij\u00f6it\u00e4 voivat olla mm. t\u00e4rke\u00e4n asiakkaan menett\u00e4minen, kilpailuaseman menett\u00e4minen ja rahoituskriisi. Sis\u00e4isi\u00e4 h\u00e4iri\u00f6tekij\u00f6it\u00e4 ovat esimerkiksi huono johtaminen, ty\u00f6n ja tuotteiden huono laatu, ep\u00e4selv\u00e4 visio, strategian ep\u00e4onnistuminen, ep\u00e4onnistunut viestint\u00e4 ja heikko yrityskulttuuri.<\/p>\n
Organisaation n\u00e4k\u00f6kulmasta tarkasteltuna useimmat siihen kohdistuvat kriisit eiv\u00e4t aiheudu synny pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n yhden tekij\u00e4n ansiosta, vaan h\u00e4iri\u00f6tilanteet eskaloituvat kriisiksi usean tekij\u00e4n yhteisvaikutuksesta. N\u00e4iss\u00e4 tapauksissa alkuper\u00e4inen h\u00e4iri\u00f6n l\u00e4hde laukaisee monen eri syyn ja seurauksen ketjureaktion organisaatiossa, joka lopulta johtaa kriisiin. Voidaan sanoa, ett\u00e4 organisaation kriisiytyminen on seuraus dominoefektist\u00e4, joka v\u00e4hitellen etenee prosessien l\u00e4pi lis\u00e4ten kriisin vaikutuksia. N\u00e4in siis tapahtuu ns. normikriistilanteissa. Nyt p\u00e4\u00e4ll\u00e4 oleva koronakriisi ei mahdu mukaan t\u00e4h\u00e4n ajatuskuvioon. T\u00e4m\u00e4nhetkinen kriisi on ollut poikkeuksellinen sen kehitytty\u00e4 niin nopeasti ja sen vaikutusten ollessa niin pys\u00e4ytt\u00e4vi\u00e4, ett\u00e4 organisaatiot eiv\u00e4t ehtineet reagoimaan kriisiin, puhumattakaan sen ennakoimisesta, ennen kuin kriisi oli jo jym\u00e4ht\u00e4nyt p\u00e4\u00e4lle sek\u00e4 seisauttanut monilla aloilla l\u00e4hes kaiken toiminnan.\u00a0 T\u00e4m\u00e4n vuoksi koronakriisi on vaikuttanut rajusti my\u00f6s moniin ns. terveell\u00e4 taloudellisella pohjalla toimiviin yrityksiin asettaen jopa niiden olemassaolon uhatuksi.<\/p>\n
Millaista johtajaa sitten kriisitilanteissa tarvitaan? Olen joissakin aikaisemmissa kirjoituksissani tyypitellyt johtajia erilaisiin kategorisiin tyyppeihin. Tietenkin t\u00e4llaiset tyypittelyt ovat l\u00e4hinn\u00e4 vain suuntaa antavia, sill\u00e4 kukaan johtaja ei kuulu vain yhteen ryhm\u00e4\u00e4n. Ihmiset ovat erilaisia sek\u00e4 johtamistilanteet ja tilanteiden vaatimukset vaihtelevat. Er\u00e4\u00e4ss\u00e4 amerikkalaisessa kriisijohtamista k\u00e4sittelev\u00e4ss\u00e4 johtamisen perusteoksessa kuvattiin kriisijohtamista n\u00e4in: \u201d Organisaation ollessa kriisiss\u00e4, jaetun johtajuuden johtamismallit on siirrett\u00e4v\u00e4 sivuun. Kriisitilanteessa on tarvetta luottamukseen perustuvalla vahvalla johtajuudella. T\u00e4ll\u00f6in ei ole aikaa pohtia ja keskustella loputtomasti, vaan johtajan pit\u00e4\u00e4 toimia ja ottaa henkil\u00f6kohtainen vastuu kaikesta siit\u00e4, mit\u00e4 on tapahtumassa.\u201d Kriisit ovat erilaisia ja erilaiset kriisitilanteet edellytt\u00e4v\u00e4t erilaista johtamista, mutta se kuitenkin on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, ett\u00e4 kriisitilanteissa edellytet\u00e4\u00e4n vahvaa johtajuutta sek\u00e4 nopeaa ja selke\u00e4\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoa. T\u00e4m\u00e4 tarkoittaa vahvaa ja keskitetty\u00e4 johtamista, mik\u00e4 perustuu luottamuksen luomiseen eri sidosryhmien kanssa. Poikkeustilanne vaatii siis poikkeustilanteeseen sopivaa johtajuutta. Kriisin menness\u00e4 ohi, johtaja voi taas l\u00f6ysent\u00e4\u00e4 ohjaksia sek\u00e4 antaa vallan valua alasp\u00e4in hierarkiassa.<\/p>\n
Yksi johtajan t\u00e4rkeimpi\u00e4 teht\u00e4vi\u00e4 on jatkuvasti varmistaa oman organisaationsa kriisikest\u00e4vyyden. T\u00e4m\u00e4n takia on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, ett\u00e4 kriisej\u00e4 jatkuvasti arvioidaan ja analysoidaan. Tulevaisuutta ei voi tietenk\u00e4\u00e4n t\u00e4ysin ennustaa, mutta moniin ilmi\u00f6ihin on mahdollista varautua etuk\u00e4teen analysoimalla systemaattisesti niit\u00e4 tekij\u00f6it\u00e4, joista voi potentiaalisesti olla uhkaa organisaatiolle. Riskienhallinnalla on suuri merkitys kriisien est\u00e4misess\u00e4 ja niiden vaikutusten v\u00e4hent\u00e4misess\u00e4. Riskienhallinnan p\u00e4\u00e4teht\u00e4v\u00e4n\u00e4 on j\u00e4rjestelm\u00e4llisesti m\u00e4\u00e4ritell\u00e4 yritystoiminnassa seurauksiltaan merkitt\u00e4vi\u00e4 kielteisi\u00e4 tapahtumia niin, ett\u00e4 niihin kyet\u00e4\u00e4n varautumaan.<\/p>\n
Nyt sitten p\u00e4\u00e4st\u00e4\u00e4nkin niihin ominaisuuksiin, joita hyv\u00e4lt\u00e4 kriisijohtajalta edellytet\u00e4\u00e4n. Seuraavassa tarkastelen asioita enemm\u00e4nkin organisaation n\u00e4k\u00f6kulmasta, mutta samat asiat pit\u00e4\u00e4 olla kunnossa my\u00f6s muilla kriisijohtajilla. Tutkimusten mukaan kaikilla hyvill\u00e4 kriisijohtajilla on seuraavat kahdeksan ominaisuutta. Ensinn\u00e4kin, hyv\u00e4n kriisijohtajan on kyett\u00e4v\u00e4 ratkaisemaan ongelmia<\/strong>. H\u00e4nen on kyett\u00e4v\u00e4 sopeutumaan moniin erilaisiin olosuhteisiin.\u00a0 H\u00e4nen on ymm\u00e4rrett\u00e4v\u00e4, ett\u00e4 moniin ongelmiin ei ole pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n vain yht\u00e4 vaihtoehtoa, vaan niit\u00e4 voi olla useita. N\u00e4ist\u00e4 ratkaisuvaihtoehdoista h\u00e4nen sitten pit\u00e4\u00e4 valita se, mik\u00e4 olisi paras tilanteeseen sopiva vaihtoehto.<\/p>\n Toiseksi, Hyv\u00e4 kriisijohtaja kykenee ennakoimaan tulevaa<\/strong>. H\u00e4n ei tuudittaudu makaamaan laakereillaan, vaan h\u00e4nell\u00e4 on realistinen kuva ep\u00e4varmasta tulevaisuudesta ja mahdollisista kriiseist\u00e4. H\u00e4n ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4, ett\u00e4 t\u00e4m\u00e4 edellytt\u00e4\u00e4 jatkuvaa valmistautumista kohtaamaan n\u00e4it\u00e4 potentiaalisia kriisitilanteita.<\/p>\n Kolmanneksi, hyv\u00e4 kriisijohtaja on perusolemukseltaan rauhallinen ja optimistinen<\/strong>. H\u00e4nell\u00e4 on oltava hyv\u00e4 paineensietokyky. N\u00e4in h\u00e4n pystyy toimimaan rauhallisesti my\u00f6s hankalissa kriisitilanteissa. H\u00e4nell\u00e4 on selke\u00e4t tavoitteet kriisin voittamisessa, jotka taas auttavat kriisin voittamisessa.<\/p>\n Nelj\u00e4nneksi, hyv\u00e4ll\u00e4 kriisijohtajalla on terve itseluottamus<\/strong>. Hieman yksinkertaistaen voi sanoa, ett\u00e4 jos johtajalla on hyv\u00e4 itseluottamus, kykenee h\u00e4n hallitsemaan tilanteen kuin tilanteen. Ty\u00f6ntekij\u00e4t seuraavat mielell\u00e4\u00e4n sellaista johtajaa, joka tiet\u00e4\u00e4 mit\u00e4 h\u00e4n tekee. He luottavat h\u00e4neen ja tukevat h\u00e4nt\u00e4.<\/p>\n Viidenneksi, hyv\u00e4 kriisijohtaja kykenee tekem\u00e4\u00e4n my\u00f6s vaikeita p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4<\/strong>. Kriisijohtajan on otettava tilanne hallintaansa sek\u00e4 kohdattava kriisin mukanaan tuomat haasteet. H\u00e4nen pit\u00e4\u00e4 kyet\u00e4 tekem\u00e4\u00e4n p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, jotka ottavat huomioon sek\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden ett\u00e4 muiden organisaation sidosryhmien hyvinvoinnin. Toisinaan on olemassa my\u00f6s sellaisia p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, joista kukaan ei pid\u00e4. H\u00e4n kuitenkin tiedostaa sen, ett\u00e4 t\u00e4st\u00e4 huolimatta ne on teht\u00e4v\u00e4, jotta kriisist\u00e4 on mahdollista p\u00e4\u00e4st\u00e4 eroon.<\/p>\n Kuudenneksi, hyv\u00e4n kriisijohtajan on oltava neuvottelu- ja viestint\u00e4taitoinen<\/strong>. H\u00e4nen on yll\u00e4pidett\u00e4v\u00e4 jatkuvaa keskustelu- ja neuvotteluyhteytt\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6ihin, osakkeenomistajiin, asiakkaisiin sek\u00e4 muihin sidosryhmiin kyet\u00e4kseen parantamaan ja muotoilemaan mahdollisimman kokonaisvaltaista kriisisuunnitelmaa. Johtajan pit\u00e4\u00e4 innostaa ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4 huolehtimaan omasta osuudestaan kriisihallinnasta sek\u00e4 tehokkaasti viestim\u00e4\u00e4n vaadittavista toimenpiteist\u00e4.<\/p>\n Seitsem\u00e4nneksi, hyv\u00e4 kriisijohtaja on yhteisty\u00f6kykyinen<\/strong>. Kriisitilanteessa johtajalla pit\u00e4\u00e4 olla hyv\u00e4t ja sujuvat suhteet kaikkiin kriisin voittamisessa tarvittaviin osapuoliin. T\u00e4m\u00e4 on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, sill\u00e4 kriisit tapahtuvat usein odottamatta. Organisaation jokaisen osapuolen tulee olla valmistautunut toimimaan sujuvassa yhteisty\u00f6ss\u00e4 toistensa kanssa. T\u00e4ll\u00f6in yhteyksien on oltava kunnossa kaikkiin kriisinhallinnassa mukana oleviin ihmisiin.<\/p>\n Kahdeksanneksi, hyv\u00e4 kriisijohtaja toimii oman organisaationsa parhaana PR-edustajana<\/strong>. H\u00e4n tuntee hyvin oman organisaationsa, sen prosessit sek\u00e4 liiketoiminnan riskit. Kriisitilanteissa h\u00e4n kykenee edustamaanvakuuttavasti omaa organisaatiotaan, tarvittaessa vastaamaan selke\u00e4sti median kysymyksiin haastatteluissa sek\u00e4 yleens\u00e4kin antamaan luotettavan ja varman kuvan sek\u00e4 itsest\u00e4\u00e4n ett\u00e4 organisaatiostaan.<\/p>\n Ovatko samat ominaisuudet t\u00e4rkeit\u00e4 kriisijohtajalle my\u00f6s koronakriisin hoitamisessa vai tuoko korona lis\u00e4yksi\u00e4 tai muutoksia edell\u00e4 kerrottuun listaan? Kysyn t\u00e4t\u00e4 siksi, ett\u00e4 toisinaan, ainakin minulle, kuulostaa varsin omituiselta, ett\u00e4 jotkut arvostetutkin asiantuntijat vertaavat nykyist\u00e4 koronakriisi\u00e4 1990-luvun suureen lamaan. Minun mielest\u00e4ni vertaus ontuu, sill\u00e4 eih\u00e4n silloin ns. normaaliel\u00e4m\u00e4, eik\u00e4 my\u00f6sk\u00e4\u00e4n taloudellinen toiminta, pys\u00e4htynyt kuin sein\u00e4\u00e4n kuten nyt on tapahtunut. T\u00e4m\u00e4n vuoksi koronakriisin hoitaminenkin vaatii johtajiltamme eritt\u00e4in paljon venymist\u00e4. Hollantilainen tutkija Arjen Boin on tutkinut johtamista, erityisesti poliittista johtamista, kriisitilanteissa. H\u00e4nen mukaansa tehokkaassa kriisijohtamisessa johtajan on huomioitava monia eri asioita. Ensimm\u00e4iseksi on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 nopeasti tunnistaa kriisin vakavuus. T\u00e4m\u00e4n j\u00e4lkeen, tai parhaimmassa tapauksessa jo samaan aikaan, pit\u00e4isi mahdollisimman paljon ker\u00e4t\u00e4 tietoa kriisist\u00e4 ja sen vaikutuksista. Kriisin hoitovaiheessa johtajan pit\u00e4\u00e4 tarkkaan harkita kuinka paljon on mahdollista luottaa ihmisten vapaaehtoiseen yhteisty\u00f6h\u00f6n, mik\u00e4 tietenkin olisi ideaaliasia. Jos taas johtaja joutuu hoitamaan kriisi\u00e4 m\u00e4\u00e4r\u00e4ysten ja k\u00e4skyjenavulla, on hyv\u00e4 selvitt\u00e4\u00e4, miten se tehd\u00e4\u00e4n mahdollisimman \u201dtyylikk\u00e4\u00e4sti\u201d ilman, ett\u00e4 ihmisi\u00e4 loukataan.\u00a0 Jos nimitt\u00e4in\u00a0 n\u00e4in ei tehd\u00e4, asia voi kostautua tehokkaassa kriisinhallinnassa.<\/p>\n Kaikkien n\u00e4iden pohdintojen taustalla on se, miten kriisin aiheuttamia tuhoja voidaan mahdollisimman paljon rajoittaa. Lis\u00e4ksi johtajan viestinn\u00e4ll\u00e4 on eritt\u00e4in suuri merkitys sille, miten h\u00e4n kykenee saavuttamaan suuren yleis\u00f6n tuen toimilleen kriisin hoitamisessa. Arjen Boin korostaa kriisin alkuvaiheessa etenkin ensimm\u00e4isen viestin merkityst\u00e4. H\u00e4n sanoo, ett\u00e4 johtajan ensimm\u00e4inen viesti kriisist\u00e4 pit\u00e4\u00e4 tulla mahdollisimman nopeasti, jotta voitaisiin v\u00e4ltt\u00e4\u00e4 \u201dtyhji\u00f6t\u00e4 t\u00e4ytt\u00e4vien\u201d ristiriitaisten tai jopa haitallisten viestien vaikutus. Kriisitilanteessa johtajan viestien pit\u00e4\u00e4 olla selkeit\u00e4 ja yksiselitteisi\u00e4. Lis\u00e4ksi niiden tulee t\u00e4ytt\u00e4\u00e4 viisi tavoitetta. Viestiss\u00e4 pit\u00e4\u00e4 antaa 1. uskottava selitys siihen, mit\u00e4 on tapahtunut, 2. sen pit\u00e4\u00e4 tarjota opastusta, 3. sen on juurrutettava toivoa ihmisiin, 4. siin\u00e4 on osoitettava empatiaa sek\u00e4 5. siin\u00e4 on tuotava esiin se, ett\u00e4 johtajat hallitsevat tilanteen. N\u00e4iden viiden tavoitteen pit\u00e4\u00e4 toteutua kaikissa muissakin johtajan viesteiss\u00e4 Jos johtaja ep\u00e4onnistuu yhdess\u00e4k\u00e4\u00e4n edell\u00e4 mainituista tavoitteista, h\u00e4n alkaa menett\u00e4\u00e4 ihmisten silmiss\u00e4 luottamusta itseens\u00e4 ja toimiinsa. Hyv\u00e4n viestinn\u00e4n merkitys korostuu erityisesti suurten kriisien, kuten nyt koronakriisin, yhteydess\u00e4.\u00a0 Tietenkin t\u00e4ss\u00e4 on hyv\u00e4 muistaa, ett\u00e4 Arjen Boin on poliittisen johtamisen tutkija, mutta kyll\u00e4 n\u00e4m\u00e4 h\u00e4nen kertomansa tavoitteet toimivat hyvin my\u00f6s liike-el\u00e4m\u00e4n kriisinhallinnassa.<\/p>\n Kuten jo otsikossa kirjoitin, \u201dkriiseiss\u00e4 johtajuus punnitaan\u201d. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitan sit\u00e4, ett\u00e4 kriisitilanteissa hyv\u00e4t johtajat erottuvat huonoista. Vanhassa englantilaisessa sananlaskussa sanotaan \u201dCometh the hour, cometh the man\u201d eli kun eritt\u00e4in vapaasti sananlaskua tulkitaan, voidaan kysy\u00e4, ett\u00e4 l\u00f6ytyyk\u00f6 kriisiss\u00e4 vastuunkantajia? T\u00e4ss\u00e4 kirjoitukseni loppuosassa ajattelin hieman tuoda esille omia havaintojani siit\u00e4, miten poliittiset ja elinkeinoel\u00e4m\u00e4n johtajat ovat mielest\u00e4ni onnistuneet koronakriisin johtamisessa. Tarkastelen ensiksi aikamme poliittisia johtajia. Ensimm\u00e4iseksi on pakko sanoa, ett\u00e4 molempien perinteisten supervaltojen johtajat ovat tuoneet minulle suuren pettymyksen. Selv\u00e4sti molemmat herrat ovat enemm\u00e4n keskittyneet oman poliittisen tulevaisuutensa p\u00f6nkitt\u00e4miseen kuin koronakriisin johtamiseen. Sek\u00e4 Trumpille ett\u00e4 Putinille tuntuvat tulevat presidentinvaalit olevan t\u00e4rke\u00e4mpi asia kuin oman kansansa hyvinvoinnista huolehtiminen. Koronaviestinn\u00e4ss\u00e4\u00e4n ja toimissaan l\u00e4ntisen supervallan johtaja on ep\u00e4looginen, poukkoileva, impulsiivinen ja toisinaan h\u00e4n tuo esille jopa vaarallisia ajatuksia l\u00e4\u00e4kehoidosta. It\u00e4isen suurvallan johtaja on taas omaksunut t\u00e4ysin vastakkaisen linjan. H\u00e4nen viestint\u00e4ns\u00e4 on l\u00e4hes olematonta ja varsin ponnetonta. H\u00e4n selv\u00e4sti siirt\u00e4\u00e4 vastuun niin koronatoimista kuin sen viestinn\u00e4st\u00e4 alemmas hierarkiassa. N\u00e4in kummallakaan suurvallalla ei ole olemassa yhten\u00e4ist\u00e4 koronastrategiaa, vaan p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteko ja vastuu on annettu aluehallinnon johtajille. Mielest\u00e4ni t\u00e4m\u00e4 on eritt\u00e4in vastuutonta molemmilta presidenteilt\u00e4, joiden ennemminkin pit\u00e4isi n\u00e4ytt\u00e4\u00e4 esimerkki\u00e4 muille maailman johtajille!<\/p>\n Onneksi kuitenkin koronakriisi on nostanut esiin my\u00f6s hyvi\u00e4 kriisijohtajia. Mielest\u00e4ni parhaimmin ovat onnistuneet Etel\u00e4-Korean presidentti Moon Jae-in sek\u00e4 Saksan jo v\u00e4istyv\u00e4ksi luultu liittokansleri Angela Merkel. He molemmat ovat nopeasti ottaneet tilanteen haltuunsa ja ovat antaneet vahvan tuen viranomaisten tekemille rankoillekin koronatoimille. N\u00e4in he ottavat my\u00f6s vastuun koronatoimista. Molempien viestint\u00e4 on ollut loogista ja yksiselitteist\u00e4 eiv\u00e4tk\u00e4 he ole unohtaneet sit\u00e4 t\u00e4rke\u00e4\u00e4 toivon antamista viesteiss\u00e4\u00e4n. Ei siis ihmek\u00e4\u00e4n, ett\u00e4 vahva kriisijohtajuus on tuonut my\u00f6s tuloksia molemmissa maissa koronan vastaisessa kamppailussa.<\/p>\n Suomalaisilla poliittisilla p\u00e4\u00e4tt\u00e4jill\u00e4 kriisijohtaminen on onnistunut mielest\u00e4ni vaihtelevasti. Ehk\u00e4 suurin syy t\u00e4h\u00e4n ep\u00e4tasaiseen toimimiseen on heid\u00e4n kokemattomuutensa johtajina sek\u00e4 varmasti syyn\u00e4 on my\u00f6s poliitikoilta usein puuttuva halu kantaa poliittista vastuuta tehdyist\u00e4 tai tekem\u00e4tt\u00f6mist\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksist\u00e4. Mielest\u00e4ni presidenttimme ja p\u00e4\u00e4ministerimme ovat varsin hyvin onnistuneet kriisijohtamisessaan ja -viestinn\u00e4ss\u00e4\u00e4n. Se on ollut selke\u00e4\u00e4 ja yksiselitteist\u00e4, tosin ero Marinin ja Niinist\u00f6n v\u00e4lill\u00e4 on ehk\u00e4 ollut siin\u00e4, ett\u00e4 presidentti kokemuksensa ja ik\u00e4ns\u00e4 tuomalla varmuudella on p\u00e4\u00e4ministeri\u00e4 enemm\u00e4n pyrkinyt luomaan kansalaisille uskoa tulevaisuuteen. Sen sijaan monilla ministereill\u00e4 on petraamista, etenkin sosiaali- ja terveysalan sek\u00e4 ty\u00f6- ja elinkeinoalan vastuuministereill\u00e4. Kun virkamiehet ovat tehneet selkeit\u00e4 virheit\u00e4 toiminnassaan, vastuunkantajia ministereiss\u00e4 ei tunnu mill\u00e4\u00e4n l\u00f6ytyv\u00e4n. Asioissa kierret\u00e4\u00e4n ja kaarretaan, mutta vastuuta ei haluta mielell\u00e4\u00e4n ottaa. No, kaiken kaikkiaan, pit\u00e4\u00e4 sanoa, ett\u00e4 nykyinen varsin kokematon hallitus on kuitenkin suhteellisen hyvin toiminut t\u00e4m\u00e4n todella hankalan kriisin hoitamisessa.<\/p>\n Miten elinkeinoel\u00e4m\u00e4ss\u00e4 ja organisaatioissa on onnistuttu koronakriisiss\u00e4? Mielest\u00e4ni t\u00e4ll\u00e4kin alueella on niin onnistujia kuin my\u00f6s ep\u00e4onnistujia. Koronakriisi on ollut toki odottamaton vaikutuksiltaan elinkeinoel\u00e4m\u00e4\u00e4n ja taloudelliseen toimintaan. T\u00e4m\u00e4n vuoksi ei ole ihmek\u00e4\u00e4n, ett\u00e4 reaktiot ja toimenpiteet kriisiin ovat toisinaan olleet hyvinkin dramaattisia. Monissa yrityksiss\u00e4 on menty mielest\u00e4ni jopa liiankin helposti toiminnan seisauttamisen, irtisanomisten ja lomautusten tiell\u00e4 miettim\u00e4tt\u00e4 onko muita mahdollisuuksia selvit\u00e4 kriisi\u00e4, kuten esimerkiksi pyrki\u00e4 kehitt\u00e4m\u00e4\u00e4n omaa toimintaansa.\u00a0 No, t\u00e4ss\u00e4 on tietenkin pakko sanoa, ett\u00e4 ravintola-alan, matkailun ja tapahtumaj\u00e4rjest\u00e4jien vaikeudet ovat tietenkin oma lukunsa, sill\u00e4 hallitus on p\u00e4\u00e4t\u00f6ksill\u00e4\u00e4n pist\u00e4nyt stopin heid\u00e4n toiminnalleen. T\u00e4m\u00e4 tietenk\u00e4\u00e4n se ei est\u00e4 n\u00e4ill\u00e4k\u00e4\u00e4n aloilla toiminnan kehitt\u00e4mist\u00e4 ja uuden ideoimista, mit\u00e4 ilokseni on kyll\u00e4 tapahtunutkin joidenkin rohkeiden yritt\u00e4jien toimesta. Onnistujat ovatkin mielest\u00e4ni niit\u00e4, jotka ovat onnistuneet suuresta kriisist\u00e4 huolimatta onnistuneet luomaan jotain uutta. N\u00e4iss\u00e4 organisaatioissa yritysten johto on omaksunut kriisijohtamisen periaatteena, ett\u00e4 t\u00e4rkeimmist\u00e4 sidosryhmist\u00e4, kuten henkil\u00f6st\u00f6st\u00e4 ja asiakkaista, pyrit\u00e4\u00e4n pit\u00e4m\u00e4\u00e4n huolta viimeiseen asti. T\u00e4m\u00e4n huomioiminen on n\u00e4iss\u00e4 organisaatioissa johtanut uusiin tuotteisiin, tuotannon ja palvelujen uudistamiseen sek\u00e4 toisinaan my\u00f6s jopa hyv\u00e4ntekev\u00e4isyyden tekemiseen. N\u00e4ist\u00e4 koronakriisiaikana toiminnan uudistamiskykyisist\u00e4 yrityksist\u00e4 voisin t\u00e4ss\u00e4 mainita esimerkkin\u00e4 vaikkapa Kyr\u00f6 Distillery Companyn, joka alkoholin lis\u00e4ksi on ryhtynyt valmistamaan my\u00f6s k\u00e4sidesi\u00e4.<\/p>\n Kuten nyt viimeist\u00e4\u00e4n on tullut esille, kriisien hallintaan ja kriisijohtamiseen on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 valmistautua jokaisessa organisaatiossa. Pahinta on se, jos kriisi kohdataan ns. \u201dhousut nilkoissa\u201d. Edell\u00e4 kertomani kahdeksan jokaiselta hyv\u00e4lt\u00e4 kriisijohtajalta l\u00f6ytyv\u00e4\u00e4 ominaisuutta pit\u00e4v\u00e4t hyvin paikkansa my\u00f6s koronakriisiss\u00e4. Korona-aikana n\u00e4ist\u00e4 kahdeksasta ominaisuudesta erityisesti korostuvat kyky tehd\u00e4 haastavia p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, yhteisty\u00f6taidot sek\u00e4 kyky viesti\u00e4 selke\u00e4sti ja yksiselitteisesti. Hyv\u00e4n kriisijohtajan tunnistaa aina ja on ilo n\u00e4hd\u00e4 h\u00e4net toiminnassa. Tulokset n\u00e4kyv\u00e4t hyvin tehdyst\u00e4 ty\u00f6st\u00e4.<\/p>\n Esa Lehtinen<\/p>\n Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Kriisitilanteissa johtamisen laatu ja johtajan todelliset kyvyt toimia johtajana tulevat parhaiten esiin. Johtaminen olisikin mukavaa ja helppoa, jos johtaminen olisi aina kuin ruusuilla tanssisi johtajan tehdess\u00e4 aina vain hyvi\u00e4 ja kaikkien pit\u00e4mi\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4. El\u00e4m\u00e4 kuitenkin ei aina ole ruusunpunaista, vaan siihen mahtuu mukaan paljon my\u00f6s haasteita ja kriisej\u00e4, jotka vaativat johtajilta paljon enemm\u00e4n kuin pelkki\u00e4… Lue lis\u00e4\u00e4 \u201dKriiseiss\u00e4 johtajuus punnitaan\u201d \u2013 Miten kriisijohtajuus toimii parhaimmillaan?<\/span> \u201dHyv\u00e4n viestinn\u00e4n merkitys korostuu erityisesti suurten kriisien, kuten nyt koronakriisin, yhteydess\u00e4\u201d<\/h3>\n
\u201dKriiseiss\u00e4 johtajuus punnitaan\u201d.<\/h3>\n