{"id":334,"date":"2024-01-13T20:58:28","date_gmt":"2024-01-13T18:58:28","guid":{"rendered":"http:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/?p=334"},"modified":"2024-01-13T20:58:28","modified_gmt":"2024-01-13T18:58:28","slug":"johtamisella-on-valia-hyva-johtaminen-havittaa-tyopaikan-pelot","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/?p=334","title":{"rendered":"Johtamisella on v\u00e4li\u00e4 \u2013 Hyv\u00e4 johtaminen h\u00e4vitt\u00e4\u00e4 ty\u00f6paikan pelot"},"content":{"rendered":"

Edellisess\u00e4 blogikirjoituksessani kirjoitin pelolla johtamisesta ja sen ilmenemismuodoista ty\u00f6paikoilla<\/em>. T\u00e4ll\u00e4 kertaa ajattelin jatkaa pelkoteemalla eteenp\u00e4in, mutta nyt toisesta n\u00e4k\u00f6kulmasta tarkastellen. Pelolla johtaminen on tietenkin yksi pelkoa aiheuttava tekij\u00e4 ty\u00f6paikoilla, mutta voi siell\u00e4 olla muitakin pelon aiheuttajia. N\u00e4ill\u00e4 peloilla on merkityst\u00e4, sill\u00e4 ne aiheuttavat stressi\u00e4 paitsi pelk\u00e4\u00e4j\u00e4lle itselleen, niin my\u00f6s h\u00e4nen v\u00e4lityksell\u00e4\u00e4n h\u00e4nen ty\u00f6kavereilleen, esimiehille tai miksei jopa alaisille. Ty\u00f6h\u00f6n liittyv\u00e4t stressit sin\u00e4ns\u00e4 ovat hyvin yleist\u00e4, sill\u00e4 niit\u00e4 kokevat meist\u00e4 varmaankin jokainen jossain vaiheessa ty\u00f6uraamme. Jos n\u00e4m\u00e4 stressit ovat lyhytaikaista, ne eiv\u00e4t v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 ole vahingollisia, mutta pitkittyess\u00e4\u00e4n niill\u00e4 voi olla paljonkin haittavaikutuksia. Jatkuva ahdistus ty\u00f6paikalla voi lopulta johtaa alisuoriutumiseen, aiheuttaa ongelmia jaksamisessa sek\u00e4 vaikuttaa negatiivisesti ty\u00f6yhteis\u00f6n ihmissuhteisiin.<\/p>\n

Monissa mm. amerikkalaisissa tutkimuksissa on saatu selville, ett\u00e4 ty\u00f6paikoilla ihmiset voivat kokea monenlaisia ty\u00f6h\u00f6n ja ty\u00f6ymp\u00e4rist\u00f6\u00f6n liittyvi\u00e4 pelkoja. Tied\u00e4n, ett\u00e4 asioiden ryhmittelyt ovat toisinaan hankalia ja jopa keinotekoisia, mutta t\u00e4st\u00e4 huolimatta olen seuraavassa jakanut n\u00e4it\u00e4 ty\u00f6paikkaan liittyvi\u00e4 pelkoja seitsem\u00e4\u00e4n ryhm\u00e4\u00e4n. Tarkoituksenani on t\u00e4ss\u00e4 jaottelussa se, ett\u00e4 t\u00e4m\u00e4 voisi helpottaa niiden tunnistamista. Tuon esille my\u00f6s keinoja, joilla n\u00e4it\u00e4 pelkoja on mahdollista v\u00e4hent\u00e4\u00e4 tai jopa p\u00e4\u00e4st\u00e4 niist\u00e4 kokonaan eroon.<\/p>\n

Yhten\u00e4 pelkona voidaan pit\u00e4\u00e4 h\u00e4pe\u00e4n kokemista<\/strong>. H\u00e4pe\u00e4n asteet vaihtelevat nolostumisesta syv\u00e4\u00e4n h\u00e4pe\u00e4\u00e4n asti, mutta tosiasia on, ett\u00e4 kukaan meist\u00e4 ei halua joutua kokemaan tilannetta, jossa me tunnemme h\u00e4pe\u00e4\u00e4.\u00a0 Etenkin ty\u00f6paikalla t\u00e4m\u00e4 tunteen kokeminen on erityisen inhottavaa. Mitk\u00e4 siis ovat sellaisia asioita, jotka meit\u00e4 ty\u00f6paikalla h\u00e4vett\u00e4v\u00e4t? T\u00e4llaisia voisi olla esimerkiksi, jos j\u00e4\u00e4mme kiinni jonkun muun ty\u00f6n tai toisen<\/p>\n

\u201dKukaan meist\u00e4 ei halua joutua tilanteeseen, jossa me joutuisimme kokemaan h\u00e4pe\u00e4\u00e4\u201d<\/h3>\n

henkil\u00f6n kirjoituksen suorasta kopioinnista, v\u00e4\u00e4r\u00e4n tai liioitellun tiedon antamisesta asiakkaalle, oman osaamisemme liiallisesta kehumisesta, taitojemme yliarvioimisesta tai jos koemme joutuneemme esimiehemme nolaamaksi muiden ihmisten l\u00e4sn\u00e4 ollessa. N\u00e4ist\u00e4 asioista kiinni j\u00e4\u00e4minen ja siit\u00e4 aiheutuva h\u00e4pe\u00e4n tunne tuntuu meist\u00e4 tosi pahalta, jopa pahemmalta kuin jos kokisimme h\u00e4pe\u00e4\u00e4 jostakin asiasta vapaa-aikanamme tai perheemme parissa. T\u00e4m\u00e4 siksi, koska kukaan meist\u00e4 ei halua menett\u00e4\u00e4 kasvojaan oman esimiehemme tai kollegojemme edess\u00e4. T\u00e4llaiseen tilanteeseen joutumisen est\u00e4miseksi ihmiset pyrkiv\u00e4t mahdollisimman tarkoin v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4\u00e4n kaikkia riskej\u00e4 ajautua tilanteisiin, jotka voisivat aiheuttaa h\u00e4pe\u00e4\u00e4. Jokainen meist\u00e4 yritt\u00e4\u00e4 pysy\u00e4 siis \u201dturvallisella keskitiell\u00e4\u201d v\u00e4ltt\u00e4en turhiksi kokemiemme riskien ottamista. T\u00e4llainen asenne kuitenkin voi est\u00e4\u00e4 meilt\u00e4 kaiken uuden oppimisen ja kokemisen. Lis\u00e4ksi monissa psykologisissa tutkimuksissa on todettu, ett\u00e4 h\u00e4pe\u00e4st\u00e4 ei aina v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 seuraa negatiivisia asioita.\u00a0 Useiden tutkijoiden mukaan t\u00e4rkeint\u00e4 ei ole niink\u00e4\u00e4n se, ett\u00e4 ihminen kokee h\u00e4pe\u00e4\u00e4, vaan se miten h\u00e4n itse suhtautuu kokemaansa sek\u00e4 miten ihmiset h\u00e4nen ymp\u00e4rill\u00e4\u00e4n tuon suhtautumisen ottavat vastaan. Joissakin tilanteissa nimitt\u00e4in h\u00e4pe\u00e4 voi johtaa niinkin yll\u00e4tt\u00e4v\u00e4\u00e4n asiaan kuin luottamuksen lis\u00e4\u00e4ntymiseen ty\u00f6paikan ihmissuhteissa. Tutkimuksissa on selvitetty, ett\u00e4 monet ihmiset kokevat suurempaa luottamusta sellaista ihmist\u00e4 kohtaan, joka selv\u00e4sti katuu omia \u201dmokiaan\u201d sek\u00e4 kykenee n\u00e4ytt\u00e4m\u00e4\u00e4n katumuksensa my\u00f6s muille. T\u00e4m\u00e4 voi johtaa siihen, ett\u00e4 muut haluavat oppia tuntemaan t\u00e4llaisen ihmisen paremmin sek\u00e4 toimia my\u00f6s yhteisty\u00f6ss\u00e4 h\u00e4nen kanssaan.<\/p>\n

Toinen peloista liittyy ep\u00e4onnistumiseen ja pettymyksen kokemiseen<\/strong>. \u00a0Kaikki me haluaisimme onnistua omassa ty\u00f6ss\u00e4mme ja menesty\u00e4 erilaisissa ty\u00f6teht\u00e4viss\u00e4mme, mutta se ei aina ole mahdollista. Me emme el\u00e4 maailmassa, jossa kaikki tapahtuu kuin Str\u00f6ms\u00f6ss\u00e4. Myyntitavoitteet eiv\u00e4t aina voi toteutua, parhaatkaan projektisuunnitelmat eiv\u00e4t aina voi onnistua, laskelmat voivat joskus pett\u00e4\u00e4, meist\u00e4 riippumattomista tekij\u00f6ist\u00e4 johtuvia yll\u00e4tyksi\u00e4 voi tapahtua tai parhaatkin suunnitelmat eiv\u00e4t aina voi olla t\u00e4ydellisi\u00e4.<\/p>\n

\u201dEp\u00e4varmuus itsest\u00e4mme, osaamisestamme sek\u00e4 puuttuva tuki esimiehilt\u00e4mme ja kollegoiltamme viev\u00e4t pois kaiken uskalluksen pieneenk\u00e4\u00e4n riskinottamiseen\u201d<\/h3>\n

Ep\u00e4varmuus itsest\u00e4mme, osaamisestamme sek\u00e4 puuttuva tuki esimiehilt\u00e4mme ja kollegoiltamme viev\u00e4t pois kaiken uskalluksen pieneenk\u00e4\u00e4n riskinottamiseen. T\u00e4ll\u00f6in usein on helpompi tukeutua totuttuihin rutiineihin tai olla tekem\u00e4tt\u00e4 mit\u00e4\u00e4n. \u201dJos ei tee mit\u00e4\u00e4n, ei tee my\u00f6sk\u00e4\u00e4n virheit\u00e4\u201d on t\u00e4ll\u00f6in usein toistamamme mantra. Tosin t\u00e4h\u00e4n voisi sanoa my\u00f6s \u201djos ei tee mit\u00e4\u00e4n, ei saa mit\u00e4\u00e4n aikaan.\u201d T\u00e4llaisessa ilmapiiriss\u00e4 ei tapahdu mit\u00e4\u00e4n uudistumista ja kehityst\u00e4, puhumattakaan innovaatioista. T\u00e4ll\u00f6in unohdetaan se, ett\u00e4 ep\u00e4onnistumisista ja virheist\u00e4 voidaan oppia. Parhaimmillaan ty\u00f6yhteis\u00f6iss\u00e4 on virheet \u201dsalliva\u201d kulttuuri, miss\u00e4 virheiden tekij\u00f6it\u00e4 ei syyllistet\u00e4, vaan virheiden syit\u00e4 analysoidaan sek\u00e4 niist\u00e4 pyrit\u00e4\u00e4n ottamaan opiksi. T\u00e4ll\u00f6in virheit\u00e4 ei pyrit\u00e4 peittelem\u00e4\u00e4n, vaan niist\u00e4 oppimalla luodaan kehityst\u00e4 sek\u00e4 oppimisen kulttuuria, joka vie paitsi yksil\u00f6n, niin my\u00f6s koko organisaation toimintaa eteenp\u00e4in.<\/p>\n

Kolmas pelko liittyy ty\u00f6ss\u00e4 alisuoriutumiseen<\/strong>. Ty\u00f6ntekij\u00f6iden ty\u00f6suoritukset ovat aina subjektiivisia. Samoja mittareita ei voida soveltaa kaikkiin ihmisiin. Esimerkiksi koulutetun ja kokeneen ty\u00f6ntekij\u00e4n ty\u00f6suoritusta ei voida suoraan verrata uuden ja kokemattoman ty\u00f6ntekij\u00e4n ty\u00f6panokseen.\u00a0 Lis\u00e4ksi kaikki asiat eiv\u00e4t aina n\u00e4y p\u00e4\u00e4llep\u00e4in, kun ty\u00f6suorituksia arvioidaan. Esimerkiksi monen hyvi\u00e4, jopa loistavia, ty\u00f6suorituksia aikaansaavan ty\u00f6ntekij\u00e4n ty\u00f6suoritukseen voi vaikuttaa paljon my\u00f6s se, ett\u00e4 h\u00e4n k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 oman ty\u00f6ns\u00e4 pohtimiseen ja tekemiseen my\u00f6s vapaailtojaan ja viikonloppujaan. Toisaalta taas monen alisuoriutuvan ty\u00f6ntekij\u00e4n kehno ty\u00f6panos voi selitty\u00e4 sill\u00e4, ett\u00e4 he alisuoriutumisen pelossaan viett\u00e4v\u00e4t paljon unettomia \u00f6it\u00e4 n\u00e4in stressaten ja v\u00e4sytt\u00e4en itse\u00e4\u00e4n. N\u00e4iden syiden takia jokaisella ty\u00f6ntekij\u00e4ll\u00e4 tulisikin olla omat henkil\u00f6kohtaiset tavoitteet, joiden seuraamista ja toteutumista helpottaa paljon se, ett\u00e4 esimiehet antavat jatkuvaa ja luotettavaa palautetta ty\u00f6ntekij\u00f6illeen. N\u00e4in jokainen ty\u00f6ntekij\u00e4 kykenee tiedostamaan, miss\u00e4 h\u00e4n kulloinkin on suhteessa omien tavoitteittensa toteutumiseen. T\u00e4m\u00e4 voisi v\u00e4hent\u00e4\u00e4 sek\u00e4 alisuoriutumista pelk\u00e4\u00e4vien ty\u00f6ntekij\u00f6iden pelkoja ty\u00f6panoksensa laadusta ett\u00e4 my\u00f6s ylisuorittavien ty\u00f6ntekij\u00f6iden riskej\u00e4 kohdata l\u00e4hestyv\u00e4 burnout. N\u00e4in olisi mahdollista luoda sellainen ty\u00f6ymp\u00e4rist\u00f6, miss\u00e4 ty\u00f6hyvinvointiasiat toimivat, ty\u00f6ntekij\u00e4t viihtyv\u00e4t sek\u00e4 luottavat omiin kykyihins\u00e4 suorittaa ty\u00f6teht\u00e4v\u00e4ns\u00e4 mahdollisimman hyvin. Samalla t\u00e4m\u00e4 lis\u00e4\u00e4 my\u00f6s oma-aloitteisuutta ja innovatiivisuutta.<\/p>\n

Nelj\u00e4s pelko ty\u00f6paikoilla liittyy pelkoon joutumisesta muista eristetyksi<\/strong>. Me kaikki ihmiset olemme erilaisia. Osa meist\u00e4 on sosiaalisia, osa hiljaisempia, osa aktiivisempia ja osa passiivisempia sek\u00e4 osa \u201dhelpompia\u201d ja osa taas \u201dvaikeampia\u201d. T\u00e4llainen on tilanne my\u00f6s jokaisessa ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4. Me useimmat olemme my\u00f6s ryhm\u00e4henkisi\u00e4 ja meill\u00e4 on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 kuulua johonkin ryhm\u00e4\u00e4n yhten\u00e4 sen arvostettuna j\u00e4senen\u00e4. Yksi meid\u00e4n suurimpia pelkojamme on joutua oman sidosryhm\u00e4mme ulkokeh\u00e4lle tai jopa pudota kokonaan pois t\u00e4st\u00e4 ryhm\u00e4st\u00e4. Ty\u00f6paikalla ehk\u00e4 t\u00e4ll\u00f6in olemme kyll\u00e4 fyysisesti ryhm\u00e4ss\u00e4, mutta henkisesti olemme, tai ainakin koemme olevamme, eristettyn\u00e4 muista siihen kuuluvista ihmisist\u00e4. Esimerkiksi kiusaamisessa pahinta ei aina v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 ole suoranainen kiusaamisen kohteeksi joutuminen, vaan se ett\u00e4 muut ryhm\u00e4n j\u00e4senet erist\u00e4v\u00e4t kiusatun ryhm\u00e4n ulkopuolelle olemalla ns. neutraaleja puuttumatta kiusaamiseen mill\u00e4\u00e4n tavalla. Pahimmillaan kiusattu j\u00e4\u00e4 siis yksin ilman kenenk\u00e4\u00e4n seuraa ja tukea. Esimiehen yksi t\u00e4rkeimpi\u00e4 teht\u00e4vi\u00e4 on huolehtia siit\u00e4, ett\u00e4 jokainen ryhm\u00e4n j\u00e4sen kokee olevansa \u201dkotona\u201d t\u00e4ss\u00e4 ryhm\u00e4ss\u00e4 ja ett\u00e4 h\u00e4n kokee olonsa turvalliseksi ryhm\u00e4ss\u00e4. T\u00e4m\u00e4n<\/p>\n

\u201dEsimiehen pit\u00e4\u00e4 oppia tuntemaan yksil\u00f6kohtaisesti jokainen ryhm\u00e4ns\u00e4 j\u00e4sen\u201d<\/h3>\n

takia esimiehen pit\u00e4\u00e4 oppia tuntemaan yksil\u00f6kohtaisesti jokainen ryhm\u00e4ns\u00e4 j\u00e4sen ja huolehdittava siit\u00e4, ett\u00e4 he kaikki voivat tulla keskustelemaan h\u00e4nen kanssa avoimesti kaikista asioista. Samalla h\u00e4nen on seurattava tarkasti ryhm\u00e4n dynamiikkaa ja tarvittaessa puututtava v\u00e4litt\u00f6m\u00e4sti, jos h\u00e4n havaitsee merkkej\u00e4 jonkin sen j\u00e4senen erist\u00e4ytymisest\u00e4 tai yrityksest\u00e4 erist\u00e4\u00e4 h\u00e4nt\u00e4. Tietenkin on totta, ett\u00e4 ryhm\u00e4n ilmapiiri on kaikkien sen j\u00e4senten vastuulla, mutta esimies omalla esimerkill\u00e4\u00e4n ja toiminnallaan antaa perustan ryhm\u00e4n ilmapiirille.<\/p>\n

Viidenten\u00e4 pelkona voidaan mainita muutokseen ja siihen liittyv\u00e4\u00e4n ep\u00e4varmuuteen liittyv\u00e4t pelot<\/strong>. Ihminen kaipaa turvallisuutta ja pysyvyytt\u00e4 ymp\u00e4rilleen. El\u00e4mme kuitenkin t\u00e4ll\u00e4 hetkell\u00e4 jatkuvasti muuttuvassa maailmassa, jossa mik\u00e4\u00e4n muu kuin muutos ei tunnu olevan varmaa. T\u00e4m\u00e4n takia my\u00f6s organisaatiot ovat jatkuvien ja hektisten muutosten kourissa. Ongelmana jatkuvassa muutoskierteess\u00e4 on lis\u00e4ksi viel\u00e4 se, ett\u00e4 etenkin suuret organisaatiomuutokset tulevat ty\u00f6ntekij\u00f6iden tietoisuuteen yleens\u00e4 yll\u00e4tyksin\u00e4. T\u00e4m\u00e4n takia yht\u00e4kkiset ja nopeat muutokset luonnollisesti aiheuttavat ty\u00f6ntekij\u00f6iss\u00e4 huolta ja ep\u00e4varmuutta omasta tulevaisuudestaan. Ep\u00e4varmuus tulevasta ja tiedon puute lis\u00e4\u00e4v\u00e4t ep\u00e4luuloisuutta kaikkea muutosta ja uudistuksia kohtaan. N\u00e4in muutosvastarinnasta voi muodostua suuri hidaste, jopa este, niit\u00e4kin uudistuksia kohtaan, jotka ovat hy\u00f6dyllisi\u00e4 ja tarpeellisia asioiden saamiseksi raiteilleen. Kaikki muutosvastarinta ei tietenk\u00e4\u00e4n ole<\/p>\n

\u201dEp\u00e4varmuus tulevasta ja tiedon puute lis\u00e4\u00e4 ep\u00e4luuloisuutta kaikkea muutosta ja uudistuksia kohtaan\u201d<\/h3>\n

haitallista, sill\u00e4 muutoskiimaa on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 tarkastella my\u00f6s kriittisesti. Tosiasia on kuitenkin se, ett\u00e4 jotta tarvittavat ja organisaation kannalta elint\u00e4rke\u00e4t muutokset saadaan viety\u00e4 hallitusti l\u00e4pi koko organisaation, tulee p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon olla mahdollisimman l\u00e4pin\u00e4kyv\u00e4\u00e4 sek\u00e4 tiedottamisen aktiivista ja hyvin suunniteltua. Johtajien on t\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 t\u00e4rke\u00e4\u00e4 muistaa, ett\u00e4 he itse ovat ehtineet usein jo hyvin valmistautua henkisesti muutokseen, kun taas ty\u00f6ntekij\u00f6ille asiat tulevat monasti kuin salama kirkkaalta taivaalta. T\u00e4m\u00e4n takia mahdollisimman avoin tiedottaminen, rakentavan kritiikin hyv\u00e4ksyminen ja kritiikkiin vastaaminen, p\u00e4\u00e4t\u00f6sten perusteleminen sek\u00e4 avoimien ovien politiikka ovat v\u00e4hint\u00e4, mit\u00e4 johtajat voivat tehd\u00e4 ep\u00e4varmuuden v\u00e4hent\u00e4miseksi ty\u00f6ntekij\u00f6iden keskuudessa. N\u00e4in kyet\u00e4\u00e4n voittamaan my\u00f6s muutosvastarinta ja luomaan muutosta tukeva ilmapiiri organisaatioon.<\/p>\n

Kuudentena pelkona voidaan pit\u00e4\u00e4 pelkoa tulla torjutuksi<\/strong>. T\u00e4m\u00e4 liittyy pitk\u00e4lle siihen, ett\u00e4 kokevatko ty\u00f6ntekij\u00e4t johtajien ja esimiesten arvostavan heid\u00e4n ty\u00f6t\u00e4\u00e4n, mielipiteit\u00e4\u00e4n ja ideoitaan. Jos ty\u00f6ntekij\u00e4t kokevat, ett\u00e4 heit\u00e4 ei arvosteta, eiv\u00e4t he tee ty\u00f6t\u00e4\u00e4n koko syd\u00e4mest\u00e4\u00e4n, vaan tekev\u00e4t ainoastaan sen vaadittavan minimin, jos sit\u00e4k\u00e4\u00e4n. Samoin he my\u00f6s ovat oppineet, ett\u00e4 koska heid\u00e4n mielipiteit\u00e4\u00e4n ei arvosteta, on parempi pit\u00e4\u00e4 suu kiinni.\u00a0 N\u00e4in monet hienot ty\u00f6t\u00e4 helpottavat ja kehitt\u00e4v\u00e4t innovaatiot j\u00e4\u00e4v\u00e4t tekem\u00e4tt\u00e4. Jotta t\u00e4llaisen tilanteen syntyminen kyett\u00e4isiin est\u00e4m\u00e4\u00e4n, johtajien tulisi edist\u00e4\u00e4 ihmisi\u00e4 arvostavan ja yhteisty\u00f6t\u00e4 korostavan kulttuurin syntymist\u00e4 organisaatioon. Heid\u00e4n tulee yh\u00e4 enemm\u00e4n opetella kuuntelemaan ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n sek\u00e4 heid\u00e4n ajatuksiaan. Heid\u00e4n on osoitettava arvostavansa kaikkien organisaatiossa ty\u00f6skentelevien ihmisten tekem\u00e4\u00e4 ty\u00f6t\u00e4 sek\u00e4 heid\u00e4n ty\u00f6panostaan. Ihmisi\u00e4 arvostava kulttuuri on my\u00f6s inspiroiva ja innovatiivinen kulttuuri.<\/p>\n

Seitsem\u00e4nten\u00e4 pelkona ty\u00f6paikoilla usein esiintyy pelkoa vastakkainasetteluista ja riidoista<\/strong>. N\u00e4m\u00e4 pelot voivat liitty\u00e4 joko ty\u00f6ntekij\u00f6iden keskin\u00e4isiin riitoihin tai kiistoihin esimiesten kanssa. Ty\u00f6yhteis\u00f6 on tiivis yhteis\u00f6, miss\u00e4 ihmiset ovat l\u00e4heisess\u00e4 kontaktissa toistensa kanssa. T\u00e4m\u00e4n takia kriisitilanteet, kuten esimerkiksi ihmissuhderiidat, kiusaamiset ja erimielisyydet, heijastuvat paitsi niiden kohteisiin niin my\u00f6s koko muuhun ty\u00f6yhteis\u00f6\u00f6n. Erityisesti mahdolliset riidat esimiesten kanssa k\u00e4rjist\u00e4v\u00e4t herk\u00e4sti koko ty\u00f6yhteis\u00f6n ilmapiiri\u00e4. Ty\u00f6ntekij\u00e4t tiedostavat asian ja t\u00e4m\u00e4n vuoksi he pelk\u00e4\u00e4v\u00e4t asioiden k\u00e4rjist\u00e4mist\u00e4 erimielisyyden tasolle, tai jos kiistoja syntyy joidenkin ihmisten kesken, pysyv\u00e4t muut mahdollisimman erill\u00e4\u00e4n ja \u201dpuolueettomina\u201d riitapukareista. T\u00e4m\u00e4n takia esimerkiksi ty\u00f6paikkakiusaaminen usein pystyy jatkumaan kauankin, koska muut ty\u00f6ntekij\u00e4t pysyv\u00e4t hiljaa ja ulkona koko tilanteesta. \u201dParempi pit\u00e4\u00e4 suu supussa kuin puuttua asioihin\u201d on heid\u00e4n mottonsa. N\u00e4iden syiden takia ty\u00f6ilmapiiri huononee, syntyy klikkej\u00e4, pomoilla rakentuu suosikkij\u00e4rjestelm\u00e4 sek\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 vallitseva uhkaava hiljaisuus pilaa lopunkin ty\u00f6nilon. Pelon ilmapiiri nostaa n\u00e4in j\u00e4lleen p\u00e4\u00e4t\u00e4\u00e4n. T\u00e4llaisen kehityksen est\u00e4\u00e4kseen organisaation johdon ja esimiesten pit\u00e4\u00e4 luoda omalla<\/p>\n

\u201dIlmapiiri on parhaimmillaan niin hyv\u00e4, ett\u00e4 asioista voidaan jopa riidell\u00e4 rakentavasti\u201d<\/h3>\n

esimerkill\u00e4\u00e4n avoimen keskusteluilmapiirin, jossa kaikkien ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4senten on oikeus ja mahdollisuus tuoda esille omia ajatuksiaan ja mielipiteit\u00e4\u00e4n. Ilmapiiri on parhaimmillaan niin hyv\u00e4, ett\u00e4 asioista voidaan jopa riidell\u00e4 rakentavasti, mutta niin, ett\u00e4 riidat eiv\u00e4t henkil\u00f6idy. T\u00e4llaisen kulttuurin syntyminen edellytt\u00e4\u00e4 syv\u00e4\u00e4 luottamusta ihmisten kesken. Esimiesten onkin huolehdittava, ett\u00e4 heid\u00e4n esimerkkins\u00e4 kantaa niin pitk\u00e4lle, ett\u00e4 t\u00e4m\u00e4 luottamus my\u00f6s s\u00e4ilyy jatkossakin.<\/p>\n

Kuten jo tekstini alussa kirjoitin, johtamisella ei aina v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 ole suoraa vaikutusta edell\u00e4 kertomieni pelkojen esiintymiseen ty\u00f6yhteis\u00f6iss\u00e4. Sen sijaan johtamisella on suuri v\u00e4lillinen merkitys asiaan. Huono johtaminen luo edellytykset pelon ilmapiirin<\/p>\n

\u201dHyv\u00e4 johtaminen taas h\u00e4lvent\u00e4\u00e4 pelkoja sek\u00e4 luo kannustavan ja ihmisi\u00e4 arvostavan kulttuurin ty\u00f6yhteis\u00f6\u00f6n\u201d<\/h3>\n

muodostumiseen. Hyv\u00e4 johtaminen taas h\u00e4lvent\u00e4\u00e4 pelkoja sek\u00e4 luo kannustavan ja ihmisi\u00e4 arvostavan kulttuurin ty\u00f6yhteis\u00f6\u00f6n. Johtamisen laadulla on merkityst\u00e4 jo senkin takia, ett\u00e4 luottamus, luovuus sek\u00e4 kriittinen ja toimintaa kehitt\u00e4v\u00e4 ajattelu viev\u00e4t pohjan pois pelon kulttuurilta ja ilmapiirilt\u00e4. N\u00e4m\u00e4 kolme tekij\u00e4\u00e4 luovat edellytyksi\u00e4 ty\u00f6tyytyv\u00e4isyydelle sek\u00e4 sit\u00e4 kautta my\u00f6s toiminnan tehokkuudelle ja organisaation tuottavuudelle. T\u00e4m\u00e4n takia johtamisen laadun kehitt\u00e4miseen sek\u00e4 siit\u00e4 seuraavaan turhien pelkojen v\u00e4hent\u00e4miseen kannattaa organisaatioissa panostaa. Tietenkin johtamisen kehitt\u00e4mist\u00e4 sek\u00e4 ty\u00f6paikan pelkojen v\u00e4hent\u00e4mist\u00e4 on pidett\u00e4v\u00e4 t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 kaikille ty\u00f6ss\u00e4 oleville ihmisille, mutta erityisen t\u00e4rke\u00e4\u00e4 ne ovat nuorimmille Y- ja Z-sukupolvien ty\u00f6ntekij\u00f6ille, jotka arvostavat saamaansa ohjausta sek\u00e4 keskin\u00e4ist\u00e4 yhteisty\u00f6t\u00e4 t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 osana ty\u00f6paikan kulttuuria. Nuorille johtajuus ei perustu pelkk\u00e4\u00e4n hierarkkiseen asemaan organisaatiossa, vaan johtajien on ansaittava auktoriteettinsa heid\u00e4n silmiss\u00e4\u00e4n esimerkkins\u00e4 ja asiantuntijuutensa avulla. Hyv\u00e4 johtaja luo esimerkill\u00e4\u00e4n avointa keskustelukulttuuria, rakentaa luottamusta ihmisten v\u00e4lille, ohjaa ja opastaa ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n tarvittaessa sek\u00e4 tekee p\u00e4\u00e4t\u00f6ksens\u00e4 mahdollisimman l\u00e4pin\u00e4kyv\u00e4sti. N\u00e4m\u00e4 kaikki asiat saavat aikaan sen, ett\u00e4 pelon ilmapiiri saadaan pysym\u00e4\u00e4n mahdollisimman kaukana t\u00e4llaisesta ty\u00f6paikasta.<\/p>\n

Esa Lehtinen<\/p>\n

Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n

 <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Edellisess\u00e4 blogikirjoituksessani kirjoitin pelolla johtamisesta ja sen ilmenemismuodoista ty\u00f6paikoilla. T\u00e4ll\u00e4 kertaa ajattelin jatkaa pelkoteemalla eteenp\u00e4in, mutta nyt toisesta n\u00e4k\u00f6kulmasta tarkastellen. Pelolla johtaminen on tietenkin yksi pelkoa aiheuttava tekij\u00e4 ty\u00f6paikoilla, mutta voi siell\u00e4 olla muitakin pelon aiheuttajia. N\u00e4ill\u00e4 peloilla on merkityst\u00e4, sill\u00e4 ne aiheuttavat stressi\u00e4 paitsi pelk\u00e4\u00e4j\u00e4lle itselleen, niin my\u00f6s h\u00e4nen v\u00e4lityksell\u00e4\u00e4n h\u00e4nen ty\u00f6kavereilleen, esimiehille tai… Lue lis\u00e4\u00e4 Johtamisella on v\u00e4li\u00e4 \u2013 Hyv\u00e4 johtaminen h\u00e4vitt\u00e4\u00e4 ty\u00f6paikan pelot<\/span> <\/use><\/svg><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":23447,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[3,2,6,5,1],"tags":[28,126,164],"yoast_head":"\nJohtamisella on v\u00e4li\u00e4 \u2013 Hyv\u00e4 johtaminen h\u00e4vitt\u00e4\u00e4 ty\u00f6paikan pelot - Konsultin jaarituksia<\/title>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\t\n