{"id":332,"date":"2024-01-13T20:52:40","date_gmt":"2024-01-13T18:52:40","guid":{"rendered":"http:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/?p=332"},"modified":"2024-01-13T20:52:40","modified_gmt":"2024-01-13T18:52:40","slug":"tyopaikan-henkea-tuhoava-energiasyoppo-pelolla-johtaminen-imee-ihmisista-kaikki-tehot","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/?p=332","title":{"rendered":"Ty\u00f6paikan henke\u00e4 tuhoava energiasy\u00f6pp\u00f6 \u2013 Pelolla johtaminen imee ihmisist\u00e4 kaikki tehot"},"content":{"rendered":"

Ensin hyvi\u00e4 uutisia! Viimeisten ty\u00f6olobarometrien mukaan suomalainen ty\u00f6el\u00e4m\u00e4 on kehittynyt aikaisempaa parempaan suuntaan. Lis\u00e4ksi barometreiss\u00e4 on tullut esille, ett\u00e4 johtaminen on kehittynyt yh\u00e4 enemm\u00e4n ihmisi\u00e4 huomioonottavan valmentavan johtamisen suuntaan. Hyv\u00e4 n\u00e4in! Nyt varmaan olen pessimisti, kun totean, ett\u00e4 t\u00e4st\u00e4 my\u00f6nteisest\u00e4 kehityksest\u00e4 huolimatta meill\u00e4 on viel\u00e4 paljon petrattavaa. Nimitt\u00e4in on olemassa ainakin yksi t\u00e4rke\u00e4 osa-alue, miss\u00e4 meill\u00e4 on viel\u00e4 paljon tekemist\u00e4. T\u00e4ll\u00e4 ajan takaa sit\u00e4, ett\u00e4 meid\u00e4n on vihdoinkin ymm\u00e4rrett\u00e4v\u00e4, ett\u00e4 tunteilla, niiden hyv\u00e4ksymisell\u00e4, niist\u00e4 puhumisella sek\u00e4 niiden hallinnalla on suuri merkitys my\u00f6s ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4. Lis\u00e4ksi johtajien ja esimiesten on kyett\u00e4v\u00e4 kehitt\u00e4m\u00e4\u00e4n omia tunnejohtamisen taitojaan. Olen omassa ty\u00f6ss\u00e4ni havainnut, ett\u00e4 suomalainen ty\u00f6el\u00e4m\u00e4 ja johtaminen keskittyv\u00e4t yh\u00e4 viel\u00e4 tiukasti asiajohtamiseen unohtaen liian usein ihmisyyden t\u00e4rke\u00e4n puolen eli tunteet l\u00e4hes kokonaan. Suomalainen johtaja on kuin kala vedess\u00e4 latoessaan kovia faktoja, numeroita ja muita asiajohtamiseen kuuluvia sin\u00e4ns\u00e4 t\u00e4rkeit\u00e4 asioita, mutta puhuttaessa tunteista, niin omista kuin muiden, vaikenee h\u00e4n yh\u00e4 viel\u00e4kin liian usein. T\u00e4ll\u00f6in h\u00e4n viel\u00e4kin kokee menett\u00e4v\u00e4ns\u00e4 asioiden hallinnan. Teknokraattijohtamisen ies on selv\u00e4sti kiinni tukevasti monissa suomalaisissa johtajissa, vaikka muutosta parempaan ihmisten johtamisen suuntaan onneksi onkin jo pikkuhiljaa n\u00e4kym\u00e4ss\u00e4.<\/p>\n

\u201dTy\u00f6paikoilla pelot liittyv\u00e4t etenkin johtamisen laatuun, erityisesti huonoon ja autorit\u00e4\u00e4riseen johtamiseen\u201d<\/h3>\n

Yksi ty\u00f6el\u00e4m\u00e4\u00e4n liittyv\u00e4 tunnealue, josta puhutaan viel\u00e4 liian v\u00e4h\u00e4n, on ty\u00f6h\u00f6n ja ty\u00f6paikkoihin liittyv\u00e4t pelot. Joku tietysti voi t\u00e4ss\u00e4 paikassa kysy\u00e4, ett\u00e4 miksi olen kirjoitukseni aiheeksi valinnut juuri pelon, kun tunteita on paljon muitakin? Vastaukseksi voin sanoa, ett\u00e4 pelko on pahimmillaan iso ja lamauttava tunne, joka vaikuttaa paitsi sit\u00e4 kokevaan ihmiseen itseens\u00e4, my\u00f6s h\u00e4nen ymp\u00e4rill\u00e4\u00e4n oleviin ihmisiin. T\u00e4m\u00e4n vuoksi ty\u00f6paikoillakin pelolla voi olla suuri merkitys paitsi viihtyvyyteen siell\u00e4, niin my\u00f6s tehokkuuteen ja tuottavuuteen. Otan t\u00e4ss\u00e4 ensin esille pelon m\u00e4\u00e4ritelm\u00e4n. Suomen Mielenterveys ry:n luonnehtii pelkoa mm. n\u00e4in: \u201dPelko on luonnollinen, selviytymist\u00e4 tukeva tunne. Pelot saavat ihmisen varautumaan vaaratilanteisiin. Ne voivat kanavoitua varovaisuudeksi, vastuullisuudeksi ja viisaudeksi, joita arjessa tarvitaan. Pelon voimakkuus voi vaihdella liev\u00e4st\u00e4 pelosta, kuten esimerkiksi ep\u00e4varmuudesta tai j\u00e4nnityksest\u00e4, aina paniikkiin asti. Pelkojen kohteet ovat monenlaisia. Pelko on hankala tunne eik\u00e4 sit\u00e4 ole helppoa kohdata. Jos pelk\u00e4\u00e4v\u00e4lt\u00e4 puuttuu riitt\u00e4vi\u00e4 keinoja kanavoida tai k\u00e4sitell\u00e4 pelkoa, se voi olla helpompaa torjua ja ty\u00f6nt\u00e4\u00e4 syrj\u00e4\u00e4n kuin kohdata sit\u00e4. Torjuttu pelko vaatii naamiokseen toisia vahvoja tunteita. Pelkoa on mahdollista tukahduttaa esimerkiksi voimakkaan vihamielisyyden taakse. Joskus pelon tunteet voivat taas k\u00e4tkeyty\u00e4 esimerkiksi ylihuolehtimisen ja ylihoivaamisen tai suorittamisen ja t\u00e4ydellisyyden tavoittelun taakse.\u201d Edell\u00e4 olevasta lainauksesta tuli esille yksi t\u00e4rke\u00e4 pelkoon liittyv\u00e4 asia: jos pelkoa ei osata kanavoida tai kohdata oikein, siit\u00e4 vaietaan ja se torjutaan! Eli siis asiasta ei puhuta. Ty\u00f6yhteis\u00f6iss\u00e4kin pelolla voi olla hyvin paljon vaikutusta. Ty\u00f6paikoilla pelot liittyv\u00e4t etenkin johtamisen laatuun, erityisesti huonoon ja autorit\u00e4\u00e4riseen johtamiseen. Pelolla johtaminen on viel\u00e4 turhankin usein monen organisaation arkip\u00e4iv\u00e4\u00e4. T\u00e4st\u00e4 aiheesta on meill\u00e4kin jo alettu puhua varsin paljon. Esimerkiksi Tampereen yliopiston johtamistieteiden laitoksen professori Marja Eriksson on sanonut osuvasti: \u201dPelon vaikutuksesta ty\u00f6yhteis\u00f6n luovuus ja kyky uudistua k\u00e4rsiv\u00e4t. Pelko lamauttaa ja on uhka yrityksen toimivuudelle sek\u00e4 tuottavuudelle.\u201d Jo t\u00e4m\u00e4kin tulkinta kertoo sen kuinka paljon pelko voi pahimmillaan vaikuttaa koko organisaation toimintaan ja sen taloudelliseen ja toiminnalliseen tulokseen.<\/p>\n

\u201dLuottamus ja pelko eiv\u00e4t voi el\u00e4\u00e4 yhdess\u00e4 samalla ty\u00f6paikalla\u201d<\/h3>\n

Pelkoon pohjautuvassa ty\u00f6paikassa pelko kuluttaa valtavia m\u00e4\u00e4ri\u00e4 ihmisten energiaa. Sen sijaan terveellisess\u00e4 ty\u00f6paikassa taas keskin\u00e4inen luottamus antaa lis\u00e4energiaa. T\u00e4rke\u00e4 tosiasia on se, ett\u00e4 luottamus ja pelko eiv\u00e4t voi el\u00e4\u00e4 yhdess\u00e4 samalla ty\u00f6paikalla. \u00a0Ihmiset jotka kuvittelevat niin, pelk\u00e4\u00e4v\u00e4t my\u00f6nt\u00e4\u00e4 sen tosiasian, ett\u00e4 pelko tukahduttaa luottamuksen joka ainoa kerta. Yksinkertainen totuus on, ett\u00e4 joko organisaation johto ja esimiehet luottavat ty\u00f6ntekij\u00f6ihins\u00e4 tai sitten he eiv\u00e4t. Jos t\u00e4t\u00e4 luottamusta ei kyet\u00e4 saamaan aikaan, sen puute korvataan jollain muulla tavalla, kuten esimerkiksi pakottamisella, k\u00e4skytt\u00e4misell\u00e4 ja mikromanageroimalla. T\u00e4m\u00e4 johtaa pelon ilmapiirin luomiseen. T\u00e4m\u00e4 taas johtaa siihen, ett\u00e4 jokainen ty\u00f6ntekij\u00e4, jolla on selk\u00e4rankaa ja ylip\u00e4\u00e4ns\u00e4 mahdollisuuksia vaikuttaa ty\u00f6tilanteeseensa ja el\u00e4m\u00e4\u00e4ns\u00e4 eiv\u00e4t suostu ty\u00f6skentelem\u00e4\u00e4n pelolla johdetussa organisaatiossa.<\/p>\n

Pelolla hallitussa ty\u00f6paikassa on selke\u00e4sti n\u00e4ht\u00e4viss\u00e4 monia merkkej\u00e4 ja mittareita, jotka paljastavan sen m\u00e4d\u00e4ntyneen kulttuurin ja pelonsekaisen ilmapiirin. Yleisesti ottaen voidaan sanoa, ett\u00e4 niit\u00e4 johdetaan tiukan ja yksityiskohtiin ulottuvan valvonnan alla sek\u00e4 kiinnitt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 huomiota asioihin, joilla ei ole paljoakaan merkityst\u00e4 ty\u00f6n ja sen tulosten kannalta. T\u00e4ss\u00e4 seuraavassa tuon esille kymmenen tyypillist\u00e4 pelon kulttuuriin liitett\u00e4v\u00e4\u00e4 asiaa.<\/p>\n

    \n
  1. Pelon sy\u00f6vytt\u00e4m\u00e4ss\u00e4 kulttuurissa johtajat, henkil\u00f6st\u00f6hallinto ja esimiehet tyypillisesti keskittyv\u00e4t k\u00e4skytt\u00e4miseen, tulosten pikkutarkkaan mittaamiseen, virheist\u00e4 rankaisemiseen sek\u00e4 s\u00e4\u00e4nt\u00f6jen ja normien luomiseen yll\u00e4pit\u00e4miseen<\/strong>. He eiv\u00e4t koe t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 vuoropuhelua ja ongelmien ratkaisua yhdess\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden kanssa, yhteisten onnistumisten juhlistamista tai yh\u00e4 paremman tulevaisuuden visiointia kuten heid\u00e4n kollegansa keskittyv\u00e4t tekem\u00e4\u00e4n terveiss\u00e4 organisaatioissa.<\/li>\n
  2. Pelolla johdetussa organisaatiossa johtajat kyll\u00e4 usein puhuvat yhteisty\u00f6n kehitt\u00e4misest\u00e4, itseohjautuvuuden lis\u00e4\u00e4misest\u00e4 tai siiloista luopumisesta, mutta k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 t\u00e4llaista puhetta kukaan jo johtoon uskonsa menett\u00e4nyt ty\u00f6ntekij\u00e4 ei ota tosissaan<\/strong>. Monet ajattelevat suoraan, ett\u00e4 \u201dtuuli taas pomojen suuta heiluttaa, mutta k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 mit\u00e4\u00e4n ei tapahdu\u201d tai \u201dpomot ovat taas olleet jossain kursseilla, jossa joku guru on uusia ajatuksia heid\u00e4n p\u00e4\u00e4h\u00e4ns\u00e4 sy\u00f6tt\u00e4nyt\u201d. N\u00e4in ajatellessaan he itse asiassa ovat aivan oikeassa, sill\u00e4 pelolla johtavien puheet ovat enemm\u00e4nkin imagohakuisia \u201dtussahduksia\u201d kuin totuuden siemeni\u00e4.<\/li>\n
  3. Pelko aiheuttaa sen, ett\u00e4 jokainen ty\u00f6ntekij\u00e4 keskittyy pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n suorittamaan p\u00e4ivitt\u00e4ist\u00e4 ty\u00f6teht\u00e4v\u00e4\u00e4ns\u00e4<\/strong> ilman, ett\u00e4 he alkaisivat pohtia ty\u00f6ns\u00e4 kehitt\u00e4mist\u00e4, innovaatioiden luomista tai organisaationsa suurempien tavoitteiden toteutumista. He tiet\u00e4v\u00e4t, ett\u00e4 jos he eiv\u00e4t suoriudu p\u00e4iv\u00e4n teht\u00e4vist\u00e4\u00e4n kunnialla,, seurauksena voi olla pomo haukkumiset tai pahimmassa tapauksessa jopa potkut. Pelolla johtaminen ei todellakaan ruoki mit\u00e4\u00e4n tulevaisuuden pohtimista!<\/li>\n
  4. Pelko toimii hyv\u00e4n\u00e4 sytykkeen\u00e4 ty\u00f6paikan tehokkaassa \u201dhuhumyllyss\u00e4\u201d.<\/strong> Ihmiset eiv\u00e4t kykene luottamaan oman ty\u00f6paikkansa viralliseen tiedottamiseen, vaan he pit\u00e4v\u00e4t organisaation sis\u00e4ll\u00e4 ep\u00e4virallisia kanavia pitkin liikkuvia tietoja paljon uskottavimpina tietoina kuin ns. virallista totuutta. N\u00e4in usein todellinen tieto muuttuu \u201dmutu-tiedoksi\u201d tai pahimmissa tapauksissa \u201dmutu\u201d korvaa kokonaan todellisen faktoihin perustuvan tiedon. Usein tapahtuu jopa niin, ett\u00e4 organisaation sis\u00e4ll\u00e4 liikkuu samaan aikaan monia erilaisia \u201dtotuuksia\u201d.<\/li>\n
  5. Kukaan ty\u00f6ntekij\u00e4 ei voi olla varma ty\u00f6suhteensa jatkumisesta pelolla johdetussa organisaatiossa<\/strong>. He eiv\u00e4t voi olla varmoja tulevaisuudestaan edes silloin, kun organisaatio saa aikaan hyvi\u00e4 tuloksia ja menestyy. Ihmiset tekev\u00e4t ty\u00f6t\u00e4\u00e4n jatkuvan ep\u00e4varmuuden alla ja t\u00e4m\u00e4 sy\u00f6 ihmisen energiaa. T\u00e4m\u00e4 voi aiheuttaa ongelmia jaksamisessa, johtaa sairauspoissaoloihin sek\u00e4 kyvykk\u00e4impien ty\u00f6ntekij\u00f6iden hakeutumiseen muualle t\u00f6ihin.<\/li>\n
  6. Pelolla johtaminen perustuu pitk\u00e4lti jo antiikin roomalaisilta periytyv\u00e4\u00e4n \u201dhajota ja hallitse\u201d \u2013taktiikkaan<\/strong>. Pelolla hallitsevilla johtajilla on omat suosikkij\u00e4rjestelm\u00e4ns\u00e4, jossa he ovat jakaneet ihmiset \u201dseuraajiin\u201d ja \u201drupusakkiin\u201d. T\u00e4m\u00e4 n\u00e4kyy hyvin esimerkiksi silloin, kun tarkastellaan ihmisten uralla etenemist\u00e4. Urallaan eiv\u00e4t etene v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 ne, jotka ovat kyvykk\u00e4impi\u00e4 vaan ne, jotka ovat pomojen suosiossa. N\u00e4in jokainen tiet\u00e4\u00e4, ett\u00e4 jos haluaa edet\u00e4 urallaan omassa organisaatiossaan, edellytt\u00e4\u00e4 se \u201dlipev\u00e4\u00e4 puhetta ja ruskeaa kielt\u00e4\u201d.<\/li>\n
  7. Pelon hallitsemassa ty\u00f6paikassa ajatellaan toista ja puhutaan toista<\/strong>. Totuutta organisaation todellisuudesta ei haluta kertoa kenellek\u00e4\u00e4n, sill\u00e4 jokainen tiet\u00e4\u00e4, ett\u00e4 lavertelu johtaa siihen, ett\u00e4 totuudenpuhujia rangaistaan. T\u00e4m\u00e4n vuoksi turvallisinta on pysy\u00e4 hiljaa asioiden todellisista puolista tai sitten muka my\u00f6t\u00e4ill\u00e4 pelolla johtavia esimiehi\u00e4\u00e4n.<\/li>\n
  8. Pelon sy\u00f6vytt\u00e4m\u00e4ss\u00e4 kulttuurissa tehdyist\u00e4, ja jopa tekem\u00e4tt\u00f6mist\u00e4, virheist\u00e4 rangaistaan, mutta niist\u00e4 ei opita eiv\u00e4tk\u00e4 ne johda toiminnan kehittymiseen<\/strong>.. T\u00e4m\u00e4n takia ty\u00f6ntekij\u00e4t yritt\u00e4v\u00e4t kaikin keinoin v\u00e4ltt\u00e4\u00e4 virheiden tekemist\u00e4, koska pelk\u00e4\u00e4v\u00e4t virheiden johtavan heid\u00e4n syyllist\u00e4miseens\u00e4 ja rankaisemiseensa. N\u00e4in he pyrkiv\u00e4t noudattamaan kaikkia mahdollisia s\u00e4\u00e4nt\u00f6j\u00e4, ohjeita ja ukaaseja aivan pilkulleen, jotta virheit\u00e4 ei tapahtuisi. Toinen toimintamalli heill\u00e4 on se, ett\u00e4 he eiv\u00e4t tee koskaan mit\u00e4\u00e4n, mit\u00e4 ei k\u00e4sket\u00e4. T\u00e4llainen syyllist\u00e4misen ja rankaisemisen ilmapiiri tyrehdytt\u00e4\u00e4 kaiken yhteisty\u00f6n muiden kanssa, kokeilemisen kulttuurin syntymisen sek\u00e4 innovaatioiden syntymisen.<\/li>\n
  9. Pelolla hallitussa ty\u00f6paikassa ei ole pysyvyyden ja jatkuvuuden tunnetta<\/strong>. Sitoutumista ty\u00f6paikkaan on eritt\u00e4in v\u00e4h\u00e4n tai sit\u00e4 ei ole ollenkaan. T\u00e4m\u00e4 n\u00e4kyy siin\u00e4, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden vaihtuvuus on suurta. Paikalla pidemp\u00e4\u00e4n olleet n\u00e4kev\u00e4t jatkuvasti uusia ja tuntemattomia kasvoja ymp\u00e4rill\u00e4\u00e4n. T\u00e4m\u00e4 ei lis\u00e4\u00e4 luottamusta eik\u00e4 yhteisty\u00f6suhteiden kehittymist\u00e4 ihmisten v\u00e4lill\u00e4.<\/li>\n
  10. Pahimmillaan pelolla johtaminen vie pohjaa inhimillisyydelt\u00e4<\/strong>. Pitk\u00e4\u00e4n kest\u00e4nyt pelko lamaannuttaa ihmisen, h\u00e4vitt\u00e4\u00e4 h\u00e4nen ty\u00f6nilonsa ja huumorintajunsa, est\u00e4\u00e4 avoimuuden, vie kyvyn luottaa muihin ihmisiin sek\u00e4 j\u00e4\u00e4dytt\u00e4\u00e4 kaiken l\u00e4mm\u00f6n h\u00e4nen sis\u00e4lt\u00e4\u00e4n. H\u00e4n kokee el\u00e4v\u00e4ns\u00e4 jatkuvassa sumussa ja muuttuu v\u00e4hitellen kyyniseksi koneeksi, joka keskittyy tekem\u00e4\u00e4n vain p\u00e4ivitt\u00e4isi\u00e4 rutiineja ilman, ett\u00e4 miettii mit\u00e4 h\u00e4n oikeastaan tekee ja miksi. H\u00e4n el\u00e4\u00e4 ty\u00f6p\u00e4iv\u00e4 kerrallaan laskien ty\u00f6aikansa p\u00e4\u00e4ttymist\u00e4 sek\u00e4 ajatellen seuraavaa vapaap\u00e4iv\u00e4\u00e4 tai lomaansa, jolloin h\u00e4n voi olla poissa ty\u00f6paikaltaan. Jos h\u00e4n pyrkii s\u00e4ilytt\u00e4m\u00e4\u00e4n inhimillisyytens\u00e4 tai ainakin sen rippeet, pidet\u00e4\u00e4n h\u00e4nt\u00e4 ty\u00f6paikallaan usein \u201dsopeutumattomana\u201d tai h\u00e4nen ajatellaan toimivan \u201dei-ammatillisesti\u201d. N\u00e4in h\u00e4nelle ei j\u00e4\u00e4 muuta vaihtoehtoa kuin joko sopeutua pelkoon ja menett\u00e4\u00e4 inhimillisyytens\u00e4 tai sitten vaihtaa ty\u00f6paikkaa. T\u00e4m\u00e4 j\u00e4lkimm\u00e4inen vaihtoehto varmaankin h\u00e4nelle on se paras vaihtoehto.<\/li>\n<\/ol>\n

    \u201dTerveess\u00e4 ty\u00f6paikassa kaikki l\u00e4htee avoimuudesta ja keskin\u00e4isest\u00e4 luottamuksesta\u201d<\/h3>\n

    Terveen ja pelolla kyll\u00e4stetyn ty\u00f6paikan ero on suuri. Terveess\u00e4 ty\u00f6paikassa johtajat ja esimiehet eiv\u00e4t vahdi ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n joka asiassa haukan lailla sek\u00e4 puutu kaikkiin heid\u00e4n tekemisiins\u00e4. Mikromanagerointi ei kuulu heid\u00e4n toimintatapoihinsa. Sen sijaan terveess\u00e4 ty\u00f6paikassa kaikki l\u00e4htee avoimuudesta, keskin\u00e4isest\u00e4 luottamuksesta ja yhteisty\u00f6n korostamisesta. Valvonnan sek\u00e4 tiukkojen ja yksityiskohtaisten normien sek\u00e4 ohjeiden sijaan johtajat ja esimiehet luottavat omien ty\u00f6ntekij\u00f6idens\u00e4 osaamiseen, ammattitaitoon sek\u00e4 luovaan ongelmanratkaisuun ja terveen j\u00e4rjen k\u00e4ytt\u00f6\u00f6n. He luovat hyv\u00e4t edellytykset tehokkaalle ty\u00f6nteolle sek\u00e4 tarvittaessa ohjaavat ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n saamaan aikaan parempia tuloksia. He eiv\u00e4t kytt\u00e4\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n sek\u00e4 heid\u00e4n tekemisi\u00e4\u00e4n joka k\u00e4\u00e4nteess\u00e4 sekuntikellojen ja erilaisten tiukkojen mittareiden avulla, vaan heille t\u00e4rke\u00e4mpi\u00e4 ovat saavutetut tulokset. T\u00e4llaiset johtajat ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4t, ett\u00e4 paljon t\u00e4rke\u00e4mp\u00e4\u00e4 on keskitty\u00e4 organisaation perusteht\u00e4v\u00e4\u00e4n sek\u00e4 yhteisiin p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4riin ja tavoitteisiin, jotka ovat kaikkien ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4senten tiedossa.<\/p>\n

    Kuten jo kirjoitukseni alussa sanoin, johtaminen on kehittynyt Suomessa viime vuosien aikana aikaisempaa ihmisi\u00e4 enemm\u00e4n huomioivaan suuntaan. Uskallan kuitenkin my\u00f6s v\u00e4itt\u00e4\u00e4, ett\u00e4 meill\u00e4 on viel\u00e4 paljon my\u00f6s organisaatioita, yksikk\u00f6j\u00e4, osastoja, ty\u00f6yhteis\u00f6j\u00e4, joita johdetaan eriasteisella pelolla. Yksikin t\u00e4llainen ty\u00f6paikka on liikaa. \u00a0Hyv\u00e4\u00e4n tunnejohtamiseen organisaatioissa kuuluu omien ja toisten ihmisten tunteiden tunnistaminen, tunnekuohujen hillitseminen sek\u00e4 tunteiden hy\u00f6dynt\u00e4minen parempaan viihtyvyyteen ja tuottavuuteen p\u00e4\u00e4semiseksi. Pelko on iso tunne, jonka ilmeneminen on tiedostettava ja tunnistettava mahdollisimman pian. T\u00e4m\u00e4n j\u00e4lkeen pelkoon on puututtava mahdollisimman tehokkaasti niin, ett\u00e4 lopulta siihen johtaneet syyt ja pelon ilmenemismuodot saadaan h\u00e4vi\u00e4m\u00e4\u00e4n ty\u00f6yhteis\u00f6ist\u00e4. Meid\u00e4n jokaisen, niin organisaation omistajan, yritt\u00e4j\u00e4n, johtajan, ty\u00f6ntekij\u00e4n ja organisaation kehitt\u00e4miseen palkatun konsultinkin, on huolehdittava siit\u00e4, ett\u00e4 pelolla johtamisesta ja pelolla sy\u00f6vytetyst\u00e4 kulttuurista p\u00e4\u00e4st\u00e4\u00e4n eroon. Loppujen lopuksi t\u00e4m\u00e4 on kuitenkin meid\u00e4n kaikkien yhteinen etu. Jokaisella ihmisell\u00e4 on oikeus saada ty\u00f6skennell\u00e4 ty\u00f6paikassa, miss\u00e4 on ihmisi\u00e4 arvostava ja kunnioittava kulttuuri sek\u00e4 laadukas johtaminen. Min\u00e4 pid\u00e4n t\u00e4t\u00e4 jo ihmisoikeutena. Meid\u00e4n on siis jatkuvasti kehitett\u00e4v\u00e4 johtajuutta, johtajien osaamista ja heid\u00e4n ominaisuuksiaan sek\u00e4 huolehdittava siit\u00e4, ett\u00e4 t\u00e4m\u00e4 kehitys n\u00e4kyy my\u00f6nteisesti my\u00f6s ty\u00f6paikoilla.<\/p>\n

    Esa Lehtinen<\/p>\n

    Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n

     <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Ensin hyvi\u00e4 uutisia! Viimeisten ty\u00f6olobarometrien mukaan suomalainen ty\u00f6el\u00e4m\u00e4 on kehittynyt aikaisempaa parempaan suuntaan. Lis\u00e4ksi barometreiss\u00e4 on tullut esille, ett\u00e4 johtaminen on kehittynyt yh\u00e4 enemm\u00e4n ihmisi\u00e4 huomioonottavan valmentavan johtamisen suuntaan. Hyv\u00e4 n\u00e4in! Nyt varmaan olen pessimisti, kun totean, ett\u00e4 t\u00e4st\u00e4 my\u00f6nteisest\u00e4 kehityksest\u00e4 huolimatta meill\u00e4 on viel\u00e4 paljon petrattavaa. Nimitt\u00e4in on olemassa ainakin yksi t\u00e4rke\u00e4 osa-alue, miss\u00e4… Lue lis\u00e4\u00e4 Ty\u00f6paikan henke\u00e4 tuhoava energiasy\u00f6pp\u00f6 \u2013 Pelolla johtaminen imee ihmisist\u00e4 kaikki tehot<\/span> <\/use><\/svg><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":23447,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[3,2,5,1],"tags":[93],"yoast_head":"\nTy\u00f6paikan henke\u00e4 tuhoava energiasy\u00f6pp\u00f6 \u2013 Pelolla johtaminen imee ihmisist\u00e4 kaikki tehot - Konsultin jaarituksia<\/title>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\t\n