Kun elimme viel\u00e4 viime vuosisadan loppupuolella \u201dsavupiipputeollisuuden\u201d kultakauden loppuh\u00f6nk\u00e4isyj\u00e4, sen aikaisissa johtamisteorioissa vedettiin viel\u00e4 selke\u00e4t rajat johtajien ja heid\u00e4n johdettaviensa v\u00e4lille. Lukuisissa johtamismalleissa painotettiin erityisesti johtajan asemaa ja roolia. N\u00e4iss\u00e4 malleissa johtajuutta pohdittiin nimenomaan johtajan persoonan ja h\u00e4nen ominaisuuksiensa kautta. Esimerkkein\u00e4 t\u00e4m\u00e4naikaisista johtamismalleista, joista yh\u00e4 viel\u00e4kin paljon keskustellaan, mainittakoon karismaattinen, transformationaalinen (uudistava) ja transaktionaalinen (teht\u00e4vi\u00e4 m\u00e4\u00e4rittelev\u00e4) johtajuus. Vaikka n\u00e4m\u00e4 em. mallit eroavat monilla tavoin toisistaan, ne kaikki m\u00e4\u00e4rittelev\u00e4t johtajuuden yksisuuntaiseksi organisaation hierarkiassa ylh\u00e4\u00e4lt\u00e4 alasp\u00e4in vaikuttavaksi prosessiksi. N\u00e4iss\u00e4 johtamismalleissa johtajaa k\u00e4sitell\u00e4\u00e4n aktiivisena subjektina eli tekij\u00e4n\u00e4, joka visioi tulevaisuutta, m\u00e4\u00e4rittelee ja viestii strategiaa, inspiroi ja motivoi johdettaviaan, m\u00e4\u00e4rittelee rooleja sek\u00e4 arvioi ja palkitsee johdettaviensa suorituksia. Heid\u00e4n johdettavansa sit\u00e4 vastoin n\u00e4iss\u00e4 malleissa n\u00e4hd\u00e4\u00e4n suhteellisen reaktiivisiksi, mukautuviksi tai tarpeen mukaan jopa helposti korvattaviksi \u201dyksik\u00f6iksi\u201d. T\u00e4llaisissa johtajavetoisissa malleissa johtajat taivuttelevat johdettavansa toimimaan tahtonsa mukaan joko hy\u00f6dynt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 johdettavien riippuvuutta heist\u00e4 tai sitten tuomalla esiin oman merkitt\u00e4v\u00e4n karismansa tai hy\u00f6dynt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 muita heid\u00e4n johtajuutta korostavia persoonallisuustekij\u00f6it\u00e4. \u00a0T\u00e4llaisissa perinteist\u00e4 johtamista korostavissa malleissa esimerkiksi muutostilanteissa johtajat inspiroivat johdettaviaan selke\u00e4ll\u00e4 ja haastavalla visiolla sek\u00e4 omalla esimerkill\u00e4\u00e4n. Johdettavien rooliksi j\u00e4\u00e4 enemm\u00e4nkin toimia, mahdollisesta muutosvastarinnasta huolimatta, johtajiensa esimerkin voimalla sek\u00e4 vahvan vision innostamina kohti parempaa tulevaisuutta. Ne johdettavat, jotka t\u00e4h\u00e4n kykenev\u00e4t, palkitaan johtajien toimesta, kun taas ne muutosvastaiset poistetaan v\u00e4hitellen ulos kuvioista.<\/p>\n
En kuitenkaan tarkoita edell\u00e4 kirjoittamaani johtajavetoisten johtajuusmallien kritiikiksi, sill\u00e4 johtajuutta, johtamista ja johtajan persoonaa ja ominaisuuksia on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 selvitt\u00e4\u00e4, jotta johtajuutta olisi mahdollista kehitt\u00e4\u00e4. Ainoa asia, jota perinteisiss\u00e4 johtamismalleissa kritisoin, on se ett\u00e4 niiss\u00e4 usein johtajuudesta luodaan turhan yksipuolinen kuva aivan kuin johtaja olisi se aikaansaava subjekti ja johdettava pelkk\u00e4 johtajaa seuraava tottelevainen objekti. On kuitenkin muistettava, ett\u00e4 johtajuus on kaksisuuntainen prosessi, miss\u00e4 johtaja ja johdettava vaikuttavat toinen toisiinsa.\u00a0 Johtajuutta ei voi m\u00e4\u00e4ritell\u00e4 pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n vallank\u00e4yt\u00f6n harjoittamisena vaan sit\u00e4 olisi enemm\u00e4nkin pidett\u00e4v\u00e4 kykyn\u00e4 lis\u00e4t\u00e4 johdettavien vallan tunteen kokemusta. Niin kuin joku viisas on joskus sanonut: \u201djohtajan t\u00e4rkein teht\u00e4v\u00e4 on luoda lis\u00e4\u00e4 johtajia\u201d. T\u00e4m\u00e4 johtajuuden k\u00e4sitteen laajentaminen on tullut yh\u00e4 ajankohtaisemmaksi nykyp\u00e4iv\u00e4n tietointensiivisess\u00e4 ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4, jossa ty\u00f6paikat ovat tulleet yh\u00e4 riippuvaisemmiksi eri alojen asiantuntijoiden tiiviist\u00e4 keskin\u00e4isest\u00e4 yhteisty\u00f6st\u00e4 sek\u00e4 tietojen jakamisesta. Johtajienkaan ei voi olettaa ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4n en\u00e4\u00e4 nykyajan spesifisess\u00e4 ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4 kaikkea, mit\u00e4 ty\u00f6paikalla tehd\u00e4\u00e4n. T\u00e4m\u00e4n takia johtajuutta ei voi en\u00e4\u00e4 tarkastella pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n perinteisten johtajuutta ja johtajien ominaisuuksia ja persoonallisuutta koskevien mallien avulla, vaan huomiota on kiinnitett\u00e4v\u00e4 yh\u00e4 enemm\u00e4n ns. \u201dpiileviin johtamiskykyihin\u201d, jotka ovat jakautuneita ty\u00f6paikan sosiaalisiin verkostoihin ja ihmisiin, jotka toimivat niiss\u00e4. T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 voidaan hyvinkin ottaa esille jaettu johtajuus ja sen merkitys organisaation toiminnassa ja sen kehitt\u00e4misess\u00e4.<\/p>\n
Mit\u00e4 sitten tarkoitetaan jaetulla johtajuudella? M\u00e4\u00e4ritelmi\u00e4 jaetusta johtamisesta on monenlaisia. Yksi parhaista on mielest\u00e4ni mainittu Elina Tiihosen varhaiskasvatuksen johtajuutta k\u00e4sittelev\u00e4ss\u00e4 v\u00e4it\u00f6skirjassa: \u201dJaettu johtajuus on toimintamalli, jossa johtamisteht\u00e4v\u00e4t jaetaan osiin ja niit\u00e4 delegoidaan useille henkil\u00f6ille. Vastuu s\u00e4ilyy kuitenkin varsinaisella johtajalla tai esimiehell\u00e4\u201d. Jaettu johtajuus soveltuu moniin erilaisiin ty\u00f6teht\u00e4viin, mutta erityisen hyvin sit\u00e4 voidaan soveltaa asiantuntijaty\u00f6ss\u00e4 ja tietoty\u00f6ss\u00e4, joissa on tarvetta ratkaista monimutkaisia ja haastavia paljon eri alojen tietoja edellytt\u00e4vi\u00e4 ongelmia. T\u00e4llaisia ongelmia ei kukaan yksil\u00f6 kykene yksin ratkaisemaan, vaan niit\u00e4 ratkaisemaan tarvitaan yhteis\u00f6llist\u00e4 ja suurempaan yhteisty\u00f6h\u00f6n kannustavaa johtamista. T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 voidaan puhua my\u00f6s itseohjautuvuudesta ja itseohjautuvista tiimeist\u00e4, joiden toimintaan jaettu johtajuus voidaan kiinte\u00e4sti liitt\u00e4\u00e4. N\u00e4m\u00e4 tiimit voivat olla joko pysyvi\u00e4 tai ns. eri tilanteisiin koottuja \u201ckeikkatiimej\u00e4\u201d. N\u00e4iss\u00e4 tiimeiss\u00e4 tarvittaessa kuka tahansa tiimin j\u00e4sen ottaa omaa osaamistaan hy\u00f6dynt\u00e4en tilanteen tai tarpeen mukaan johtajuuden hetkellisesti itselleen muiden tiimin j\u00e4senten kokiessa t\u00e4m\u00e4n normaalina asiana . \u00a0T\u00e4t\u00e4 mm. Pauli Juuti tarkoitti sanoessaan \u201djaetun johtajuuden olevan yhteist\u00e4, ihmisten v\u00e4list\u00e4 jaettua toimintaa, jossa ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4senet jakavat p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4ri\u00e4 ja n\u00e4k\u00f6kulmia, mutta my\u00f6s mielikuvia, k\u00e4ytt\u00e4en kaikkien taitoja ja osaamista hyv\u00e4ksi\u201d.<\/p>\n
Monissa tutkimuksissa on havaittu, ett\u00e4 useimmat organisaatiot ovat varsin konservatiivisia suhteessa johtamisen \u201dradikaaliin\u201d kehitt\u00e4miseen, etenkin johtamisen kehitt\u00e4misen koskien ylimm\u00e4n johdon asemaa. T\u00e4ll\u00e4 faktalla on varmaankin paljon tekemist\u00e4 sill\u00e4, ett\u00e4 uusien johtamismenetelmien omaksuminen koetaan ainakin alkuvaiheessa er\u00e4\u00e4nlaiseksi riskiksi toiminnan jatkuvuuden kannalta. T\u00e4m\u00e4n vuoksi jaetun johtajuuden nimeen vannotaan l\u00e4hinn\u00e4 alemmilla hierarkian tasoilla ylimm\u00e4n johdon j\u00e4\u00e4dess\u00e4 sen ulkopuolelle. Tosin toki poikkeuksiakin t\u00e4h\u00e4n s\u00e4\u00e4nt\u00f6\u00f6n l\u00f6ytyy esimerkiksi stratup-yritysten joukossa. Tietysti t\u00e4m\u00e4 organisaatioiden ylimm\u00e4n johdon varovaisuus on ymm\u00e4rrett\u00e4v\u00e4\u00e4, vaikka monissa tutkimuksissa on havaittu jaetulla johtajuudella ja siihen kuuluvalla itseohjautuvuudella olevan paljon positiivisia vaikutuksia organisaation tuottavuuteen ja tehokkuuteen.<\/p>\n
Jaetun johtamisen on todettu tuovan organisaation toimintaan monia etuja, mutta toisaalta my\u00f6s erilaisia haasteita. Etuina voidaan etenkin pit\u00e4\u00e4 tiimity\u00f6n ja yleens\u00e4kin yhteisty\u00f6n tehostumista. Jaettu johtaminen vaikuttaa parhaimmillaan positiivisesti etenkin tiimien tehokkuuteen, innovaatioiden syntymiseen sek\u00e4 oppimiseen. Toiseksi, tiimien tehokkuutta lis\u00e4\u00e4 my\u00f6s se, ett\u00e4 jaettu johtaminen edellytt\u00e4\u00e4 tiimeiss\u00e4 runsasta keskustelua ja asioiden yhteist\u00e4 pohtimista. N\u00e4in saadaan aikaan syv\u00e4llisemmin mietittyj\u00e4 sek\u00e4 paremmin sis\u00e4istettyj\u00e4 ratkaisuja kuin mit\u00e4 olisi saatu aikaan perinteisten vertikaalista johtamista korostavia toimintatapoja noudattamalla. \u00a0Kolmanneksi, jaetussa johtamisessa vastuut, jotka perinteisess\u00e4 tiimiss\u00e4 kuuluvat tiimiesimiehell\u00e4, jaetaan kaikkien tiimin j\u00e4senten kesken. T\u00e4m\u00e4 sitouttaa tiimin j\u00e4senet tehokkaammin tiimin tavoitteisiin sek\u00e4 motivoi heit\u00e4 tekem\u00e4\u00e4n parempia tuloksia. N\u00e4iden edell\u00e4 mainittujen asioiden lis\u00e4ksi jaetun johtajuuden on todettu antavan tiimin j\u00e4senille arvostuksen tunnetta, entist\u00e4 parempaa itseluottamusta, ty\u00f6tyytyv\u00e4isyytt\u00e4 sek\u00e4 voimaantumisen tunnetta.<\/p>\n
Jaetun johtamisen haasteita on my\u00f6s monia. Ensimm\u00e4isen\u00e4 on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 todeta, ett\u00e4 organisaation toiminnan muuntaminen jaettuun johtajuuteen perustuvaan malliin ei v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 ole mik\u00e4\u00e4n yksinkertainen operaatio. Jaetun johtamisen edellytt\u00e4m\u00e4n luottamuksen aikaansaaminen sek\u00e4 etenkin johdon ja esimiesten vanhojen johtamis- ja ajattelumallien muuntaminen vaativat usein aikaa ja vaivann\u00e4k\u00f6\u00e4. Toiseksi, siirtyminen jaettuun johtamiseen muuttaa organisaation jokaisella tasolla rakennetta, suhdeverkostoa sek\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoprosesseja.\u00a0 Kolmanneksi, perinteisen eriasteiseen hierarkiaan perustuvan johtamisj\u00e4rjestelm\u00e4n muuntaminen itseohjautuviin tiimeihin sek\u00e4 jaettuun johtajuuteen rakennettuun organisaatiomalliin ei k\u00e4y pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n johdon mahtik\u00e4skyll\u00e4 k\u00e4den k\u00e4\u00e4nteess\u00e4, vaan se edellytt\u00e4\u00e4 kaikilta t\u00e4ydellist\u00e4 paneutumista asiaan sek\u00e4 tarkkaa valmisteluty\u00f6t\u00e4. Nelj\u00e4nneksi, jaettuun johtamismalliin siirtymisen tulokset eiv\u00e4t aina ole niin hyvi\u00e4, kuten monet ehk\u00e4 etuk\u00e4teen olettavat niiden olevan. Tuloksia ei synny hetkess\u00e4 ja ylip\u00e4\u00e4ns\u00e4 aina ajan kanssakaan ei v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 onnistuta.<\/p>\n
Miten sitten jaettuun johtamiseen ja itseohjautuviin tiimeihin siirtymisess\u00e4 saadaan aikaan kest\u00e4vi\u00e4 tuloksia? Yksi t\u00e4rke\u00e4 tekij\u00e4 muutoksen aikaansaamisessa on aika. Kuten jo aikaisemmin totesin, jaettuun johtajuuteen ja itseohjautuvuuteen siirtyminen ei tapahdu hetkess\u00e4, vaan siihen tarvitaan riitt\u00e4v\u00e4sti aikaa ja k\u00e4rsiv\u00e4llisyytt\u00e4. Luottamusta ihmisten v\u00e4lille ei voi synnytt\u00e4\u00e4 sormia napsauttamalla eik\u00e4 vanhoja asenteita ja toimintamalleja muuteta hetkess\u00e4. Jaettuun johtajuuteen siirtymisess\u00e4 voidaan hieman yksinkertaistaen katsoa olevan kaksi vaihetta. Siirtym\u00e4vaiheessa jokainen tiimin j\u00e4sen itsen\u00e4isesti sek\u00e4 yhdess\u00e4 muiden kanssa totuttelee jaettuun johtajuuteen kehitt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 omaa toimintaansa ja ajatteluaan sen suuntaiseksi. T\u00e4m\u00e4 yleens\u00e4 vaatii jatkuvaa keskustelua, valmennusta ja ohjausta. Aktiivivaiheessa tiimi sitten p\u00e4\u00e4see jo tositoimiin tekem\u00e4ll\u00e4 ty\u00f6teht\u00e4vi\u00e4\u00e4n itseohjautuvasti hy\u00f6dynt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteossa jaetun johtajuuden periaatteita.<\/p>\n
Toinen t\u00e4rke\u00e4 tekij\u00e4 liittyy ydintaitoihin ja asenteisiin. Tutkimuksissa on havaittu, ett\u00e4 jaettu johtajuus toimii parhaiten sellaisissa ty\u00f6ymp\u00e4rist\u00f6iss\u00e4, joissa on olemassa korkea ty\u00f6moraali, joissa ymm\u00e4rret\u00e4\u00e4n itsens\u00e4 johtamisen periaatteet sek\u00e4 joissa toimitaan yhteis\u00f6llisesti ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4senten luottaessa toinen toisiinsa. Tietysti asiaa voidaan tarkastella my\u00f6s k\u00e4\u00e4nteisesti, sill\u00e4 jaettu johtajuus voi auttaa kehitt\u00e4m\u00e4\u00e4n n\u00e4it\u00e4 edell\u00e4 mainittuja piirteit\u00e4.<\/p>\n
Kolmas t\u00e4rke\u00e4 tekij\u00e4 jaetun johtamisen kehitt\u00e4misess\u00e4 on hyv\u00e4 johtaminen. Jos organisaation johto on omalla esimerkill\u00e4\u00e4n ja toimillaan luonut luottamusta ty\u00f6yhteis\u00f6\u00f6n sek\u00e4 ymm\u00e4rt\u00e4nyt jaetun johtamisen edut toiminnan kehitt\u00e4misess\u00e4, siirtyminen jaettuun johtajuuteen ja itseohjautuvuuteen tapahtuu suhteellisen mutkattomasti, jopa luonnollisen kehityksen tuloksena. Lis\u00e4ksi on havaittu, ett\u00e4 onnistunut jaettuun johtamiseen siirtyminen voi jopa tehostaa johtamista organisaation johdossa. Sen sijaan huono johtajuus, jotka ilmenev\u00e4t esimerkiksi k\u00e4skytyksen, syyllist\u00e4misen ja vastuun v\u00e4ltt\u00e4misen kautta, voivat vaikeuttaa ja jopa est\u00e4\u00e4 jaetun johtajuuden omaksumisen.<\/p>\n
Nelj\u00e4s t\u00e4rke\u00e4 tekij\u00e4, mik\u00e4 edesauttaa jaettuun johtamiseen siirtymist\u00e4 on yhteisen n\u00e4kemyksen l\u00f6ytyminen tiimien tarkoituksesta, tavoitteista ja teht\u00e4vist\u00e4. T\u00e4m\u00e4 edellytt\u00e4\u00e4 sit\u00e4, ett\u00e4 organisaation johto ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 syyt ja perusajatukset, jotka mahdollistavat itseohjautuviin tiimeihin siirtymiseen. N\u00e4m\u00e4 perusteet pit\u00e4\u00e4 l\u00e4hte\u00e4 vain ja ainoastaan organisaation omista l\u00e4ht\u00f6kohdista ja tavoitteista. Kun t\u00e4m\u00e4 perusta on kunnossa, saadaan organisaatioon luotua itseohjautuvuutta ja jaettua johtajuutta tukeva ilmapiiri. N\u00e4in tiimien perustaminen tapahtuu luonnollisen kehityksen kautta, ja mik\u00e4 t\u00e4rkeint\u00e4, toiminnan jatkuminen on taattu. Sitten kun kussakin tiimiss\u00e4 on my\u00f6s ymm\u00e4rretty itseohjautuvuuden perusperiaatteet, vallan ja vastuun jako on saatu kuntoon sek\u00e4 tiimin sis\u00e4ll\u00e4 ett\u00e4 suhteessa johtoon sek\u00e4 tiimin pelis\u00e4\u00e4nn\u00f6t ovat yhdess\u00e4 sovittu, jaetun johtajuuden periaatteiden omaksuminen on yksinkertaista.<\/p>\n
Kuitenkin t\u00e4ss\u00e4 lopussa on viel\u00e4 hyv\u00e4 muistaa, ett\u00e4 jaettu johtajuus ja tiimien itseohjautuvuus eiv\u00e4t sovi kaikkiin ty\u00f6teht\u00e4viin eiv\u00e4tk\u00e4 kaikille ihmisille, mutta kielt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 jaetulla johtajuudella on omat hy\u00f6tyns\u00e4 erityisesti monissa asiantuntija- ja tietoty\u00f6teht\u00e4viss\u00e4. Jaetussa johtajuudessa johtajuus ymm\u00e4rret\u00e4\u00e4n enemm\u00e4n dynaamiseksi ja monisuuntaiseksi ryhm\u00e4prosessiksi kuin rooliksi, jota suorittaa muutama siihen valittu henkil\u00f6 organisaation johdossa.\u00a0 T\u00e4m\u00e4n takia jaetun johtajuuden malli mahdollistaa organisaatioissa jatkuvan ja kattavan muutosprosessin toteuttamisen. Jaetussa johtajuudessa ja itseohjautuvuudessa ty\u00f6ntekij\u00e4t herkemmin sitoutuvat ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4 ja omaan yritykseens\u00e4, ovat innovatiivisempia ja aktiivisempia sek\u00e4 ovat paremmin perill\u00e4 oman organisaationsa asioista ja tilanteesta kuin perinteisill\u00e4 johtamismuodoilla toimivissa yrityksiss\u00e4. T\u00e4m\u00e4 kaikki lis\u00e4\u00e4 avoimuutta ja l\u00e4pin\u00e4kyvyytt\u00e4 johtamisessa sek\u00e4 ty\u00f6tyytyv\u00e4isyytt\u00e4 ja \u2013viihtyvyytt\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6n keskuudessa. Jaettu johtajuus parhaimmillaan toimii hyv\u00e4n\u00e4 katalyyttin\u00e4 organisaation matkalla menestykseen. T\u00e4m\u00e4 merkitsee sit\u00e4, ett\u00e4 jos organisaatiossa p\u00e4\u00e4tet\u00e4\u00e4n siirty\u00e4 jaetun johtamisen malliin ja itseohjautuvuuteen, siihen pit\u00e4\u00e4 panostaa t\u00e4ysin voimin, jotta se saataisiin onnistumaan. Muuten tuloksena voi olla pahan luokan pannukakku, joka taas ei hy\u00f6dyt\u00e4 ket\u00e4\u00e4n.<\/p>\n
Esa Lehtinen<\/p>\n
Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Kun elimme viel\u00e4 viime vuosisadan loppupuolella \u201dsavupiipputeollisuuden\u201d kultakauden loppuh\u00f6nk\u00e4isyj\u00e4, sen aikaisissa johtamisteorioissa vedettiin viel\u00e4 selke\u00e4t rajat johtajien ja heid\u00e4n johdettaviensa v\u00e4lille. Lukuisissa johtamismalleissa painotettiin erityisesti johtajan asemaa ja roolia. N\u00e4iss\u00e4 malleissa johtajuutta pohdittiin nimenomaan johtajan persoonan ja h\u00e4nen ominaisuuksiensa kautta. Esimerkkein\u00e4 t\u00e4m\u00e4naikaisista johtamismalleista, joista yh\u00e4 viel\u00e4kin paljon keskustellaan, mainittakoon karismaattinen, transformationaalinen (uudistava) ja transaktionaalinen (teht\u00e4vi\u00e4… Lue lis\u00e4\u00e4 Jaettu johtajuus haastaa perinteiset johtajuusmallit<\/span>