Monissa organisaatioissa, niin julkisella sektorilla kuin my\u00f6s yksityisiss\u00e4 yrityksiss\u00e4, suosittuna trendin\u00e4 t\u00e4ll\u00e4 hetkell\u00e4 on keskustella ja suunnitella siirtymist\u00e4 itseohjautuviin tiimeihin. Joissakin organisaatioissa menn\u00e4\u00e4n jopa viel\u00e4 pidemm\u00e4lle vannomalla jopa Lean -filosofian nimiin. N\u00e4m\u00e4 k\u00e4sitteet tuntuvat olevan etenkin organisaatioiden HR -johdon huulilla jatkuvasti ja voin hyvin kuvitella monien HR-johtajien n\u00e4kev\u00e4n ruusuisia p\u00e4iv\u00e4unia omista organisaatioistaan itseohjautuvuuden tyyssijoina. No, heid\u00e4n ajatuksensa sin\u00e4ns\u00e4 eiv\u00e4t ole v\u00e4\u00e4ri\u00e4 tai eriskummallisia, sill\u00e4 itseohjautuvuudesta on sen toteutuessa paljon hy\u00f6ty\u00e4 organisaatioiden tehokkuuden, ty\u00f6hyvinvoinnin ja \u2013viihtyvyyden aikaansaamisessa.<\/p>\n
Itse kuitenkin kokeneena johtamis- ja tiimivalmentajana puhallan toisinaan pilliin ja sanon asiakkailleni j\u00e4m\u00e4k\u00e4sti heid\u00e4n tiimikiimansa noustessa mahdottomiin mittoihinsa \u201dhold your horses!\u201d Tiimitoiminnan suunnittelu on j\u00e4rkev\u00e4sti asiaa pohtien todella hyv\u00e4 asia, mutta itseohjautuvat tiimit ja etenkin Lean \u2013ajattelu eiv\u00e4t saa olla mik\u00e4\u00e4n itseisarvo! T\u00e4t\u00e4 asiaa perustelen etenkin omiin kokemuksiini viitaten. Itse nimitt\u00e4in aloitin oman urani valmentajana ja konsulttina 1990-luvun puoliv\u00e4liss\u00e4 \u201dsuuren tiimibuumin\u201d aikaan ja n\u00e4in jo silloin, mit\u00e4 ongelmia voi ilmesty\u00e4, jos kaiken voittavaa tiimiorganisaatiota \u201dhimoitessa\u201d ei tarpeeksi tarkkaan pohdita syit\u00e4 siihen siirtymiseen, edellytyksiin tiimien muodostamiseen sek\u00e4 pohdintaan ylip\u00e4\u00e4ns\u00e4 siit\u00e4, ett\u00e4 sopivatko tiimit organisaation kulttuuriin ja ty\u00f6n tekemiseen. T\u00e4ll\u00f6in joskus t\u00f6rm\u00e4sin varsin tragikoomisiin tilanteisiin, joissa esimerkiksi kysyess\u00e4ni organisaation johdolta syyt\u00e4 tiimiorganisaatioon siirtymiseen, vastauksena tuli jopa t\u00e4llaisia klassisia vastauksia kuin \u201dme siirrymme tiimiorganisaatioksi, koska meid\u00e4n kilpailijammekin ovat niin tehneet\u201d tai \u201deik\u00f6s se ole nyt muotia puhua tiimeist\u00e4\u201d. No, arvata saattaa, ett\u00e4 mahdollisuudet tiimien toimia tehokkaasti t\u00e4llaisessa johtamisilmapiiriss\u00e4 ovat jo etuk\u00e4teen varsin heikot. Onneksi sain jo t\u00e4ll\u00f6in estetty\u00e4 monien organisaatioiden johtoa toteuttamasta \u201dtahtoaan\u201d saaden heid\u00e4t ajattelemaan asiaa perusteellisemmin. Joskus pohdin sit\u00e4, ett\u00e4 vaikka noista 1990-luvun tiimikehityksen hulluista vuosista on jo kulunut aikaa, samoja asioita kohtaan kyll\u00e4 viel\u00e4 t\u00e4n\u00e4kin p\u00e4iv\u00e4n\u00e4.<\/p>\n
Jotta nyt ei synny kenellek\u00e4\u00e4n v\u00e4\u00e4ri\u00e4 mielikuvia, totean viel\u00e4 kerran, ett\u00e4 min\u00e4 en todellakaan vastusta ajatusta itseohjautuvista tiimeist\u00e4, p\u00e4invastoin, Haluan vain muistuttaa siit\u00e4, ett\u00e4 itseohjautuviin tiimeihin siirtyminen ei saa olla mik\u00e4\u00e4n hetken huuma tai halu pysy\u00e4 trendikk\u00e4\u00e4n\u00e4. Itse asiassa itseohjautuvuuden tehokkaalle hy\u00f6dynt\u00e4miselle on t\u00e4ll\u00e4 hetkell\u00e4 olemassa paljon nostetta ja tarvetta. Y- ja Z \u2013sukupolvien siirtyess\u00e4 yh\u00e4 enemm\u00e4ss\u00e4 m\u00e4\u00e4rin ty\u00f6el\u00e4m\u00e4\u00e4n heid\u00e4n vaatimuksensa johtajuudelta ja ty\u00f6lt\u00e4 ovat erilaisia kuin mit\u00e4 vanhemmilla sukupolvilla oli. Heille johtajuus ei en\u00e4\u00e4 ole hierarkkista ja k\u00e4skev\u00e4\u00e4, vaan he odottavat johtajiensa osoittavan heille enemm\u00e4n arvostusta sek\u00e4 johtavan heit\u00e4 valmentavalla otteella. Ty\u00f6lt\u00e4\u00e4n he odottavat enemm\u00e4n itsen\u00e4isyytt\u00e4, mik\u00e4 korostaa itseohjautuvuuden merkityst\u00e4.\u00a0 Nyt kun organisaatiot kilpailevat yh\u00e4 enemm\u00e4n hyvist\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6ist\u00e4, ovat monet johtajat jo ymm\u00e4rt\u00e4neet, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden osaamisen arvostaminen ja heid\u00e4n urakehityksens\u00e4 tukeminen lis\u00e4\u00e4v\u00e4t ty\u00f6paikan houkuttavuutta. Itseohjautuvuuden on todettu lis\u00e4\u00e4v\u00e4n ty\u00f6ss\u00e4jaksamista sek\u00e4 ylip\u00e4\u00e4ns\u00e4 ty\u00f6hyvinvointia, sill\u00e4 itseohjautuvissa tiimeiss\u00e4 on entist\u00e4 helpompaa j\u00e4rjest\u00e4\u00e4 autonomisen ty\u00f6vuorosuunnittelun avulla joustavia ty\u00f6aikoja. Lis\u00e4ksi itseohjautuvien tiimien toimiessa hyvin, on niiss\u00e4 todettu ilmapiirin olevan rento sek\u00e4 tiedonkulun ja kommunikaation suoraa ja avointa. Ylip\u00e4\u00e4ns\u00e4 itseohjautuvien tiimien, joiden toiminnan perustana on keskin\u00e4inen luottamus sek\u00e4 itsen\u00e4inen p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteko, ovat perinteist\u00e4 hierarkkista ty\u00f6t\u00e4 enemm\u00e4n motivoivia ja inspiroivia.<\/p>\n
N\u00e4iden syiden takia ymm\u00e4rr\u00e4n hyvin organisaatioiden johdon halun kehitt\u00e4\u00e4 itseohjautuvuutta sek\u00e4 perustaa mahdollisimman itseohjautuvia tiimej\u00e4, mutta oman kokemuksen kautta olen havainnut, ett\u00e4 t\u00e4m\u00e4n tahdon toteuttamisessa on omat haasteensa. Seuraavassa kerron joistakin n\u00e4ist\u00e4 haasteista. Ensimm\u00e4isen\u00e4 isona haasteena pid\u00e4n hierarkkisen organisaatiokulttuurin muuttamista itseohjautuvuutta tukevaksi kulttuuriksi<\/strong>. Pieniss\u00e4 organisaatioissa, kuten startupeissa ja vastaavissa, joissa hierarkiaa ei ole tai sit\u00e4 on eritt\u00e4in v\u00e4h\u00e4n, n\u00e4it\u00e4 ongelmia on eritt\u00e4in harvoin. N\u00e4iss\u00e4 usein itseohjautuvuus tulee toimintamalliksi helposti jo luonnostaan ihmisten ollessa innostuneita ja motivoituneita ty\u00f6st\u00e4\u00e4n sek\u00e4 ty\u00f6h\u00f6n liittyvien suoritushaasteiden suosiessa ihmisten keskin\u00e4isen yhteisty\u00f6n kehitt\u00e4mist\u00e4.\u00a0 Sen sijaan suurissa ja vahvat hierarkkiset perinteet omaavissa organisaatioissa tilanne on aivan toisenlainen. Niiss\u00e4kin toki vahvat suoritushaasteet voivat synnytt\u00e4\u00e4 itseohjautuvuutta, mutta jos n\u00e4m\u00e4 luonnostaan kehittyneet tiimit eiv\u00e4t saa riitt\u00e4v\u00e4sti tukea organisaation johdolta sek\u00e4 omilta esimiehilt\u00e4\u00e4n, into yhteisty\u00f6n kehitt\u00e4miseen hiipuu nopeasti. T\u00e4m\u00e4n vuoksi isoissa ja hierarkkisissa organisaatioissa tulee kehitt\u00e4misen painopiste aloittaa organisaation yl\u00e4p\u00e4\u00e4st\u00e4. T\u00e4ss\u00e4 avainasemassa on erityisesti organisaation toimiva johto sek\u00e4 ylimm\u00e4st\u00e4 johdosta muodostettu johtoryhm\u00e4. Itseohjautuvan organisaation kehitt\u00e4minen tulee ehdottomasti aloittaa johtoryhm\u00e4ss\u00e4. Johtoryhm\u00e4n teht\u00e4v\u00e4n\u00e4 on luoda visio, selke\u00e4t p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4t sek\u00e4 strategia, jotka edesauttavat itseohjautuvuuden toteutumista. T\u00e4ss\u00e4 johdon valmennuksessa tulee erityishuomiota kiinnitt\u00e4\u00e4 johtamisen muutokseen, luottamuksen luomisen edellytyksiin, p\u00e4\u00e4t\u00f6sten l\u00e4pin\u00e4kyvyyteen sek\u00e4 avoimen viestinn\u00e4n ja tiedottamisen kehitt\u00e4miseen luotaessa tiimimy\u00f6nteist\u00e4 ilmapiiri\u00e4 ja kulttuurin muutosprosessia.<\/p>\n Toisena suurena haasteena ja jopa potentiaalisena esteen\u00e4 itseohjautuvien tiimien muodostamisessa on jo edellisess\u00e4kin kohdassa mainittu johtajuuden ja sen muutoksen merkityksen l\u00e4pivieminen<\/strong>. Itseohjautuvia tiimej\u00e4 toki voi synty\u00e4 organisaatioon ilman johtajien ja esimiesten tukea, mutta ilman itseohjautuvuuden sis\u00e4ist\u00e4neit\u00e4 johtajia ja esimiehi\u00e4 niiden kohtalona on kaatua omaan mahdottomuuteensa. Itseohjautuvuus edellytt\u00e4\u00e4 perinteisen hierarkkiseen organisaatiomalliin kuuluvan autorit\u00e4\u00e4risen ja neuvovan johtamistavan muuttamista ohjaavaksi ja tiimien toiminnalle edellytyksi\u00e4 luovaksi valmentavaksi johtamiseksi. T\u00e4ss\u00e4 avainasemassa ovat erityisesti l\u00e4hiesimiehet unohtamatta tietenk\u00e4\u00e4n heid\u00e4n omien esimiestens\u00e4 merkityst\u00e4 valmentavan johtamisen kulttuurin ja k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6jen edist\u00e4misess\u00e4. T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 tiedostaa, ett\u00e4 johtajuudessa t\u00e4rkeint\u00e4 ei ole johtajan viljelem\u00e4t sanat ja hokemat, vaan h\u00e4nen oma esimerkkins\u00e4. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitan sit\u00e4, ett\u00e4 esimerkiksi l\u00e4hiesimies ei voi pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n puhua itseohjautuvuudesta ja vaatia sit\u00e4 tiimilt\u00e4\u00e4n, vaan h\u00e4nen on my\u00f6s itse toimittava omien puheittensa mukaisesti. Lis\u00e4ksi jos l\u00e4hiesimies on yksi itseohjautuvan tiimin j\u00e4sen, on h\u00e4nen my\u00f6s pysytt\u00e4v\u00e4 roolissaan j\u00e4senen\u00e4 eik\u00e4 korostaa hierarkkista esimiesasemaansa. N\u00e4in toimimalla koko itseohjautuvuuden perusta romahdutetaan. Toinen \u00e4\u00e4rip\u00e4\u00e4 on sitten se, ett\u00e4 esimies j\u00e4tt\u00e4\u00e4 tiimit t\u00e4ysin tuuliajolle ilman mit\u00e4\u00e4n tukea.<\/p>\n Kolmas suuri haaste itseohjautuvien tiimien toiminnalle liittyy tiedonkulun ja viestinn\u00e4n m\u00e4\u00e4r\u00e4\u00e4n sek\u00e4 laatuun niin tiimien ulkopuolella kuin my\u00f6s niiden sis\u00e4ll\u00e4<\/strong>. T\u00e4ss\u00e4 t\u00e4rkeint\u00e4 kuitenkaan ei ole tiedon m\u00e4\u00e4r\u00e4, vaan sen laatu ja oikea-aikaisuus. Lis\u00e4ksi tiedon vastaanottamisen ja viestien ymm\u00e4rt\u00e4miseen tulee panostaa. Selke\u00e4 ja ymm\u00e4rrett\u00e4v\u00e4 viestint\u00e4 on avainasemassa jo ennen itseohjautuviin tiimeihin perustuvan organisaatiomallin luomista. N\u00e4in kyet\u00e4\u00e4n luomaan tiimimy\u00f6nteinen ilmapiiri organisaation sis\u00e4lle sek\u00e4 antamaan t\u00e4rke\u00e4\u00e4 tietoa itseohjautuvuuden perusteista ja k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ist\u00e4.\u00a0 Lis\u00e4ksi viestint\u00e4\u00e4n on panostettava koko prosessin ajan. Viestinn\u00e4n merkityst\u00e4 ei saa koskaan aliarvioida, sill\u00e4 reaaliaikaisen ja proaktiivisen viestinn\u00e4n puuttuminen on tuhonnut monia hyvinkin suunniteltuja organisaation kehitt\u00e4misprojekteja. T\u00e4m\u00e4n vuoksi viestint\u00e4strategia ja \u2013suunnitelma pit\u00e4\u00e4 olla hyvin valmistelu.<\/p>\n Nelj\u00e4s suuri haaste itseohjautuvuudessa liittyy luottamukseen, sen aikaansaamiseen ja etenkin sen yll\u00e4pit\u00e4miseen<\/strong>. Ilman keskin\u00e4ist\u00e4 luottamusta on turha uneksiakaan itseohjautuvuuden onnistumista. Luottamus edellytt\u00e4\u00e4 avointa viestint\u00e4\u00e4 ja tiedonkulkua, avointa ja suoraa keskustelua, kritiikin sallimista ja sen rakentavaa kohtaamista sek\u00e4 johtajien ja esimiesten taholta johtamisen l\u00e4pin\u00e4kyvyytt\u00e4 jokaisella organisaation tasolla. Aloite luottamuksesta on tultava organisaation johdolta ja esimiehilt\u00e4. Se on tietoista riskinottoa, joka maksaa kyll\u00e4 itsens\u00e4 takaisin, jos pelataan avoimin kortein ja rehellisesti. Luottamus on siis ansaittava. Suuri haaste luottamuksessa ei ole pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n sen syntyminen, vaan etenkin sen yll\u00e4pit\u00e4minen ja lis\u00e4\u00e4minen. Yksikin kerta, jolloin luottamus kyseenalaistetaan tai se rikotaan, vie helposti pohjan pois luottamukselta. Sen uudelleen luominen voikin olla sitten jo eritt\u00e4in hankala asia. Tosiasia kuitenkin on se, ett\u00e4 vaikka monien organisaatioiden arvoissa ja johtajien puheissa korostetaan luottamusta, olen usein havainnut, ett\u00e4 k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 se on vain tyhj\u00e4\u00e4 puhetta ja teksti\u00e4 virallisissa julkaisuissa ja juhlapuheissa. Jos itseohjautuvuuteen todella pyrit\u00e4\u00e4n, tulisi organisaatioiden johdossa todella paneutua pohtimaan k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n keinoja, miten luottamusta kyet\u00e4\u00e4n rakentamaan ja kehitt\u00e4m\u00e4\u00e4n organisaatiossa.<\/p>\n Viides suuri haaste itseohjautuvuuden toteuttamisessa liittyy valtaan ja vastuuseen.\u00a0 Todellista itseohjautuvuutta ei voi ajatellakaan, ellei vallan ja vastuun tasapainoista jakoa ole sovittu tarkasti sek\u00e4 tiimin ja tiimitoiminnan johtajan v\u00e4lill\u00e4 ett\u00e4 tiimin sis\u00e4ll\u00e4<\/strong>. T\u00e4m\u00e4 edellytt\u00e4\u00e4 tiimisopimuksen tekemist\u00e4. Ilman yhdess\u00e4 tiimin j\u00e4senten kanssa k\u00e4yty\u00e4 keskustelua vallan ja vastuun jakamista sek\u00e4 selke\u00e4\u00e4 tiimisopimusta seurauksena on usein ep\u00e4selvyyksi\u00e4 ja jopa kaaosta tiimin toimintaan. T\u00e4m\u00e4 saa tiimin j\u00e4senet turhautumaan ja pettym\u00e4\u00e4n itseohjautuvuuteen. N\u00e4in toiminta muuttuu tehottomaksi. Itse olen usein n\u00e4hnyt, ett\u00e4 ep\u00e4selv\u00e4 vallan ja vastuun jakaminen johtaa moniin eriskummallisiin tilanteisiin. Esimerkiksi ilman selke\u00e4\u00e4 tiimisopimusta tiimille ollaan usein antamassa paljonkin vastuuta, mutta valtaa samassa suhteessa tiimille ei haluta antaa. T\u00e4m\u00e4 vallan ja vastuun ep\u00e4tasapainosta on seurauksena pahimmillaan koko tiimitoiminnan kaatava katastrofi. Samoin tapahtuu silloin, jos tiimin sis\u00e4isen vallan ja vastuun jakoon ei kiinnitet\u00e4 riitt\u00e4v\u00e4sti huomiota. T\u00e4m\u00e4 voi johtaa ns. \u201djohtajattomaan\u201d tiimiin, joka aiheuttaa tiimin toiminnassa kaaosta, teht\u00e4vist\u00e4 laistamista, tehottomuuden lis\u00e4\u00e4ntymist\u00e4 tai jopa valtataistelujen syntymist\u00e4 tiimin j\u00e4senten kesken. Toisena esimerkkin\u00e4 tiimin sis\u00e4isen vallan ja vastuunjaon puuttumisesta on tiimin j\u00e4senen\u00e4 mahdollisesti olevan l\u00e4hiesimiehen roolin ep\u00e4selvyys tiimiss\u00e4 eli mik\u00e4 on h\u00e4nen asemansa ja teht\u00e4v\u00e4ns\u00e4 tiimin j\u00e4senen\u00e4. Ilman t\u00e4m\u00e4n sopimista tiimi ei my\u00f6sk\u00e4\u00e4n voi toimia tehokkaasti.<\/p>\n Kuudentena suurena haasteena on organisaation sis\u00e4ll\u00e4 eri itseohjautuvuuden asteella toimivien tiimien ymm\u00e4rt\u00e4minen ja hyv\u00e4ksyminen<\/strong>. Organisaation johdon on hyv\u00e4ksytt\u00e4v\u00e4 se k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n tosiasia, ett\u00e4 itseohjautuvuutta ja sen syvyytt\u00e4 ei voi m\u00e4\u00e4ritell\u00e4 koko organisaatioon ja kaikkiin tiimeihin yhteisen standardin pohjalta. Siirtyminen itseohjautuvuuteen ei voi tapahtua yhdess\u00e4 y\u00f6ss\u00e4 pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n johdon p\u00e4\u00e4t\u00f6ksell\u00e4 sormia napsauttamalla. Tiimitoiminnan johtajien on ymm\u00e4rrett\u00e4v\u00e4 se, ett\u00e4 osa tiimeist\u00e4 on valmis sitoutumaan suurempaan itseohjautuvuuteen, osan tiimeist\u00e4 halutessa ensin kokeilla itseohjautuvuutta hieman \u201dkevyemm\u00e4ll\u00e4\u201d yhteisty\u00f6ll\u00e4. Lis\u00e4ksi on tiedostettava, ett\u00e4 itseohjautuvuus ei v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 sovellu kaikkiin ty\u00f6teht\u00e4viin organisaatiossa. Jos johto ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 n\u00e4m\u00e4 tiimien yksil\u00f6lliset kehitt\u00e4misvaihtoehdot, voidaan jokaiselle tiimille luoda yksil\u00f6lliset kasvureitit. N\u00e4in v\u00e4hitellen on mahdollista syvent\u00e4\u00e4 tiimien sis\u00e4ist\u00e4 yhteisty\u00f6t\u00e4 ja sit\u00e4 kautta my\u00f6s niiden itseohjautuvuutta.<\/p>\n Lopuksi on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 muistaa, ett\u00e4 itseohjautuvilla tiimeill\u00e4 on tehokkaimmillaan suuri positiivinen vaikutus koko organisaation toimintaan mitattaessa sek\u00e4 toiminnan tehokkuutta ett\u00e4 hyvinvoinnin tasoa. Jos taas itseohjautuvuus ei taas ota \u201dtulta alleen\u201d, tulokset voivat kuitenkin olla t\u00e4ysin p\u00e4invastaiset. T\u00e4m\u00e4n vuoksi jokaisen itseohjautuvien tiimien perustamista harkitsevien organisaatioiden ja niiden johdon tai niiden toimintaa jo harjoittavien organisaatioiden kannattaa tarkoin mietti\u00e4, mit\u00e4 hy\u00f6ty\u00e4 itseohjautuvista tiimeist\u00e4 toiminnalle on vai onko niist\u00e4 hy\u00f6ty\u00e4 ollenkaan. Itseohjautuviin tiimeihin siirtyminen ei saa olla mik\u00e4\u00e4n \u201dmust -juttu\u201d. Jos kuitenkin organisaation johto p\u00e4\u00e4tt\u00e4\u00e4 muuttaa toimintaansa itseohjautuvien tiimien perustalle, on hyv\u00e4 muistaa, ett\u00e4 itseohjautuvuus ei sin\u00e4ll\u00e4\u00e4n ole mit\u00e4\u00e4n \u201drakettitiedett\u00e4\u201d. Siin\u00e4 vaaditaan tietoa tiimiajattelusta ja k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ist\u00e4, riitt\u00e4v\u00e4sti k\u00e4rsiv\u00e4llisyytt\u00e4 sek\u00e4 vahva omista l\u00e4ht\u00f6kohdista ja perustasta ammentava ajatus, miten itseohjautuvuus edist\u00e4\u00e4 organisaation visiota ja tavoitteiden toteutumista. T\u00e4rkeint\u00e4 on kuitenkin muistaa, ett\u00e4 itseohjautuvuus perustuu hyv\u00e4\u00e4n johtamiseen sek\u00e4 syv\u00e4\u00e4n ymm\u00e4rrykseen siit\u00e4, ett\u00e4 yhdess\u00e4 tekem\u00e4ll\u00e4 saamme enemm\u00e4n aikaan kuin yksin pakertamalla.<\/p>\n Esa Lehtinen<\/p>\n Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Monissa organisaatioissa, niin julkisella sektorilla kuin my\u00f6s yksityisiss\u00e4 yrityksiss\u00e4, suosittuna trendin\u00e4 t\u00e4ll\u00e4 hetkell\u00e4 on keskustella ja suunnitella siirtymist\u00e4 itseohjautuviin tiimeihin. Joissakin organisaatioissa menn\u00e4\u00e4n jopa viel\u00e4 pidemm\u00e4lle vannomalla jopa Lean -filosofian nimiin. N\u00e4m\u00e4 k\u00e4sitteet tuntuvat olevan etenkin organisaatioiden HR -johdon huulilla jatkuvasti ja voin hyvin kuvitella monien HR-johtajien n\u00e4kev\u00e4n ruusuisia p\u00e4iv\u00e4unia omista organisaatioistaan itseohjautuvuuden tyyssijoina. No,… Lue lis\u00e4\u00e4 Tiimien itseohjautuvuus ei toteudu nappia painamalla!<\/span> \u201dJohtajuudessa t\u00e4rkeint\u00e4 ei ole sanat, vaan johtajan oma esimerkki\u201d<\/h3>\n
\u201dIlman keskin\u00e4ist\u00e4 luottamusta on turha uneksiakaan itseohjautuvuuden onnistumista\u201d<\/h3>\n
\u201dVallan ja vastuun ep\u00e4tasapainosta on seurauksena katastrofi\u201d<\/h3>\n
\u201dItseohjautuvilla tiimeill\u00e4 on tehokkaimmillaan suuri positiivinen vaikutus koko organisaation toimintaan\u201d<\/h3>\n