Edellisess\u00e4 blogikirjoituksessani pohdin ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4 tapahtuvia muutoksia sek\u00e4 tulevaisuuden suuntaviivoja. T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 otin hieman esille sit\u00e4, mit\u00e4 on tapahtumassa my\u00f6s johtajuudessa ja johtamismenetelmiss\u00e4. Nyt t\u00e4ss\u00e4 kirjoituksessani k\u00e4yn hieman kurkistamassa suomalaisen johtamisen historiaan sek\u00e4 tuon esille johtajuudessa tapahtuneita muutoksia. T\u00e4m\u00e4n lis\u00e4ksi tuon esille ajatuksiani johtamisen tulevaisuuden n\u00e4kemyksist\u00e4. Teht\u00e4v\u00e4ni on varsin haastava, koska johtamisen kehittymiseen erilaisissa organisaatioissa vaikuttavat monet eri tekij\u00e4t, kuten esimerkiksi organisaation toimintaymp\u00e4rist\u00f6n paineet, organisaation historia ja perinteet, nykytilanne, kulttuuri sek\u00e4 tietenkin johtajien persoonat ja kehitysedellytykset.<\/p>\n
Johtamisen kehittymisen yleistrendej\u00e4 tarkasteltaessa voidaan kuitenkin sanoa, ett\u00e4 johtamisessa ja johtajuudessa on vuosikymmenien aikana meill\u00e4 Suomessa tapahtunut selkeit\u00e4 muutoksia. Esimerkiksi meill\u00e4 viel\u00e4 pitk\u00e4lle 1980-luvulle saakka pidettiin yll\u00e4 ns. \u201dsankarijohtajuuden\u201d myytti\u00e4. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitan sit\u00e4, ett\u00e4 tuona aikakautena oli tapana nostaa johtajia jalustalle kunnioitten heit\u00e4 l\u00e4hes alamaisin ottein. Toisinaan jopa suurimpia sankarijohtajia l\u00e4hes palvottiin, esimerkkin\u00e4 t\u00e4ss\u00e4 mainitsen pitk\u00e4aikaisen presidenttimme Urho Kekkosen. T\u00e4ll\u00f6in elettiin parveke- ja patruunajohtamisen aikakautta. Suomalaisen johtamisen \u201doppikirjassa\u201d, \u201dTuntemattomassa sotilaassa\u201d, esiintyy monia hyvi\u00e4 esimerkkej\u00e4 t\u00e4llaisista johtajista, sek\u00e4 hyv\u00e4ss\u00e4 ett\u00e4 pahassa. Hyvist\u00e4 voin vaikka mainita kapteeni Kaarnan, luutnantti Kariluodon sek\u00e4 majuri Sarastien. He kaikki olivat vahvoja auktoriteetteja sek\u00e4 johtivat joukkojaan eturintamassa motivoiden miehi\u00e4\u00e4n. Tosin he kaikki my\u00f6s kuolivat taisteluissa miestens\u00e4 edess\u00e4. Sankarijohtajuudessa johtajien auktoriteettia pidettiin ehdottomana ja sit\u00e4 harvoin, ainakaan n\u00e4kyv\u00e4sti, kyseenalaistettiin. Heid\u00e4n k\u00e4skyj\u00e4\u00e4n ja esimerkki\u00e4\u00e4n toteltiin vaikka hampaita purren. Jos t\u00e4llainen johtaja toimi vastuullisesti ilman, ett\u00e4 johtajuus olisi \u201dkihahtanut h\u00e4nen p\u00e4\u00e4h\u00e4ns\u00e4\u201d, kaikki ehk\u00e4 toimikin hyvin ja asiat meniv\u00e4t eteenp\u00e4in. Sankarijohtajuuden dilemmana oli usein se, ett\u00e4 valta turmeli monia hyvi\u00e4kin johtajia johtajuuden muuttuessa yh\u00e4 enemm\u00e4n autorit\u00e4\u00e4riseksi, valtaa janoavaksi, j\u00e4yk\u00e4ksi sek\u00e4 hierarkkiseksi. Pahimmissa tapauksissa johtajan valtaan ja vallank\u00e4ytt\u00f6\u00f6n kriittisesti suhtautuneet \u201dep\u00e4uskoiset Tuomaat\u201d vaiennettiin sek\u00e4 siirrettiin pois vallan l\u00e4hipiirist\u00e4. Seurauksena oli se, ett\u00e4 n\u00e4in toimivaa johtajaa ymp\u00e4r\u00f6i lopulta pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n h\u00e4nt\u00e4 pokkuroiva sek\u00e4 h\u00e4nen mielipiteit\u00e4\u00e4n my\u00f6t\u00e4ilev\u00e4 lakeijojen joukko. T\u00e4m\u00e4 tietenk\u00e4\u00e4n ei tehnyt hyv\u00e4\u00e4 johtajan psyykelle sek\u00e4 h\u00e4nen kehittymiselleen ihmisen\u00e4 ja johtajana. Jos nyt kuitenkin unohdetaan sankarijohtajat, niin yleisesti ottaen t\u00e4n\u00e4 johtamisen historian aikakautena johtaminen oli varsin yksin\u00e4ist\u00e4 puurtamista, miss\u00e4 johtajuutta pidettiin yll\u00e4 erist\u00e4ytym\u00e4ll\u00e4 kulmahuoneeseen sek\u00e4 k\u00e4skytt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4. Kuitenkaan johtajat eiv\u00e4t Suomessa yleisesti ottaen liioitellen hienostelleet eiv\u00e4tk\u00e4 ylenpalttisesti korostaneet omaa hierarkkista asemaansa, kuten monissa muissa kulttuureissa tapahtui. Tarvittaessa monet johtajat jopa osallistuivat ty\u00f6ntekoon siin\u00e4, miss\u00e4 muutkin ty\u00f6ntekij\u00e4t. Se oli siis er\u00e4\u00e4nlaista arjen johtamista. T\u00e4llaista n\u00e4kee viel\u00e4kin monissa pienyrityksiss\u00e4, joissa yrityksen johtaja on my\u00f6s sen omistaja. T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 on muutenkin hyv\u00e4 muistaa, ett\u00e4 aikaisemmin kuvattu sankarijohtajuus ei viel\u00e4 nyky\u00e4\u00e4n ole mik\u00e4\u00e4n kuollut ilmi\u00f6. Nykyp\u00e4iv\u00e4n\u00e4kin n\u00e4kee paljon esimerkkej\u00e4 siit\u00e4, ett\u00e4 ihmiset arvostavat korkealle sellaisia johtajia, jotka etenkin poikkeustilanteissa \u201dpaljastavat kyntens\u00e4\u201d tiukassa tilanteessa ja ottavat asiat hallintaansa tehden jotain normaalista poikkeavaa. Sankarijohtajuutta ei kuitenkaan en\u00e4\u00e4 pidet\u00e4 min\u00e4\u00e4n yleisesti tavoiteltavana asiana, vaan se on enemm\u00e4nkin poikkeus kuin s\u00e4\u00e4nt\u00f6.<\/p>\n
Nykyjohtajuudessa johtajuutta ei en\u00e4\u00e4 ajatella perinteisell\u00e4 tavalla johtajan auktoriteettiaseman p\u00f6nkitt\u00e4misen\u00e4 ja k\u00e4skytt\u00e4misen\u00e4. Ehk\u00e4 yksi parhaista oivalluksista ns. nykyjohtamiseen siirtymisess\u00e4 on ollut se, ett\u00e4 johtajan ei en\u00e4\u00e4 tarvitse yksin pit\u00e4\u00e4 kaikkia vallan ja vastuun ohjaksia k\u00e4dess\u00e4\u00e4n. H\u00e4nen roolinsa ei en\u00e4\u00e4 ole kohdata haasteita yksin puurtamalla, vaan jakamalla p\u00e4\u00e4t\u00f6svaltaa ja vastuuta saa h\u00e4n my\u00f6s tukea muilta johtamiseensa, toki unohtamatta sit\u00e4, ett\u00e4 h\u00e4nell\u00e4 on lopullinen vastuu toiminnasta. Aikaisemmin mainitussa \u201dTuntemattomassa sotilaassa\u201d v\u00e4nrikki Koskela on ehk\u00e4 paras esimerkki t\u00e4llaisesta osallistavasta johtajasta, joka luomalla luottamussuhteet ymp\u00e4rill\u00e4 oleviin ihmisiin, saa heid\u00e4t tekem\u00e4\u00e4n parhaansa ja saamaan aikaan hyvi\u00e4 tuloksia. Nykyjohtamisessa avainsana on luottamus sek\u00e4 sen luominen ja yll\u00e4pit\u00e4minen. Luottamuksen luominen edellytt\u00e4\u00e4 johtajalta hyv\u00e4\u00e4 itsetuntemusta ja itseluottamusta. Jokaisen johtajan on omalla esimerkill\u00e4\u00e4n ja aloitteellisuudellaan luotava luottamusta ty\u00f6yhteis\u00f6\u00f6ns\u00e4. Lis\u00e4ksi h\u00e4nen on omalta osaltaan pidett\u00e4v\u00e4 sit\u00e4 yll\u00e4 ja kehitett\u00e4v\u00e4 eteenp\u00e4in. Luottamus on kuin liima, joka pit\u00e4\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6n kasassa. Ilman luottamusta taas ty\u00f6yhteis\u00f6 ja sen yhteishenki katoaa. Nykyjohtamisessa on jo hyvin ymm\u00e4rretty, ett\u00e4 luottamuksen merkityst\u00e4 organisaation toiminnassa ei voi v\u00e4heksy\u00e4, sill\u00e4 luottamuksen ollessa kunnossa organisaatiossa on mahdollisuuksia ottaa k\u00e4ytt\u00f6\u00f6n monia tehokkuutta lis\u00e4\u00e4vi\u00e4 ty\u00f6n organisointimuotoja, kuten esimerkiksi et\u00e4ty\u00f6skentely\u00e4, itseohjautuvuutta sek\u00e4 hajautettua ty\u00f6t\u00e4. Luottamuksen kehitt\u00e4misess\u00e4 suomalaisella johtajalla on mainio etu verrattuna monessa muussa kulttuurissa toimivaan johtajaan, nimitt\u00e4in suomalainen johtaja on maanl\u00e4heinen, k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6llinen ja helposti l\u00e4hestytt\u00e4v\u00e4. Lis\u00e4ksi suomalaisissa ty\u00f6paikoissa on usein, tai ainakin se on helppo luoda, yhteinen arvopohja ty\u00f6ntekij\u00f6iden ja johdon v\u00e4lill\u00e4. Se mik\u00e4 suomalaisessa johtajassa on viel\u00e4 parannettavaa, on liiallinen asiakeskeisyys ja sen korostaminen. Suomalainen johtaja on viel\u00e4 nyky\u00e4\u00e4nkin insin\u00f6\u00f6rijohtamisen perikuva henkeen ja vereen. Ihmisten johtaminen, tunne\u00e4ly sek\u00e4 tunnejohtaminen ovat viel\u00e4 monelle johtajalle vaikeita, jopa pelottavia, asioita. Johtajat pit\u00e4v\u00e4t mielell\u00e4\u00e4n n\u00e4it\u00e4 asioita sis\u00e4ll\u00e4\u00e4n piilossa, vaikka merkkej\u00e4 niiden esilletulosta onkin jo n\u00e4kyviss\u00e4. Nykyjohtaja on siis meill\u00e4 Suomessakin v\u00e4hitellen kehittym\u00e4ss\u00e4 kukkaan ja on valmiina ottamaan tulevaisuuden haasteet entist\u00e4 paremmin vastaan.<\/span><\/p>\n Tulevaisuuden johtamiseen tulevat vaikuttamaan eritt\u00e4in paljon digitalisaatio, teko\u00e4ly sek\u00e4 sosiaalisen median korostuminen johtajan ty\u00f6ss\u00e4. Digitalisaatio tietenkin toimii my\u00f6s hyv\u00e4n\u00e4 johtamisen apuv\u00e4lineen\u00e4 monissa ty\u00f6n organisoimismuodoissa, kuten esimerkiksi et\u00e4ty\u00f6ss\u00e4 sek\u00e4 virtuaali- ja hajautettujen tiimien johtamisessa, mutta samalla se tuo my\u00f6s suuria haasteita jatkuvasti nopeutuvan muutoksen sek\u00e4 hajautuneen tiedon, osaamisen ja \u00e4lykkyyden johtamiseen. Teko\u00e4lyn kehittyess\u00e4 varsinkin l\u00e4hitulevaisuudessa asiajohtamisen alueilla, ihmisjohtajat voivat keskitty\u00e4 yh\u00e4 enemm\u00e4n ihmisten johtamiseen. Lis\u00e4ksi sosiaalinen media tuo oman haasteensa verkostojen johtamiseen. Samalla johtajilta my\u00f6s edellytet\u00e4\u00e4n yh\u00e4 enemm\u00e4n aktiivista n\u00e4kyvyytt\u00e4 ja esiintymist\u00e4 sosiaalisen median eri kanavissa.<\/p>\n Vaikka t\u00e4ll\u00e4 hetkell\u00e4 \u201dmachoilu\u201d tuntuu johtamisessa olevan viel\u00e4 kova sana, esimerkkein\u00e4 nyt vaikkapa presidentit Putin, Trump ja Maduro, niin amerikkalaisen tutkija Dana Ardin mukaan tulevaisuuden organisaatioissa ollaan siirtym\u00e4ss\u00e4 yh\u00e4 enemm\u00e4n \u201dalfajohtamisesta beetajohtamiseen\u201d. H\u00e4n perustelee v\u00e4itett\u00e4\u00e4n sill\u00e4, ett\u00e4 beetajohtajien nousu perustuu pitk\u00e4lle digitalisaation ja internetin mukanaan tuomaan suureen kulttuurimuutokseen. T\u00e4ll\u00f6in korostuu erilaisten verkostojen vilkas toiminta, reaaliaikainen viestint\u00e4 ja kommunikointi sek\u00e4 tiivis yhteisty\u00f6 eri toimijoiden v\u00e4lill\u00e4. Tulevaisuudessa parhaimmat ja tehokkaimmat organisaatiot omaksuvat yh\u00e4 enemm\u00e4n \u201dbeetamaisia\u201d toimintatapoja.<\/p>\n Beetajohtaminen n\u00e4kyy organisaatioissa monin eri tavoin. Antiikkiset k\u00e4sky- ja valvontamallit joutavat yh\u00e4 useammissa organisaatioissa jo historian romukoppaan. Menestyv\u00e4t startupit ovat enemm\u00e4n horisontaalisia kuin vertikaalisia ja hierarkkisia organisaatioita. Jokaisella t\u00e4llaisessa organisaatiossa ty\u00f6skentelev\u00e4ll\u00e4 ihmisell\u00e4 on vahva tarve ja tunne kuulua omaan yhteis\u00f6\u00f6ns\u00e4. H\u00e4n on t\u00e4ysill\u00e4 mukana omassa teht\u00e4v\u00e4ss\u00e4\u00e4n ja kokee olevansa yhteis\u00f6ns\u00e4 mukana tekem\u00e4ss\u00e4 historiaa.<\/p>\n Hyv\u00e4 johtaja kehitt\u00e4\u00e4 itsens\u00e4 johtamista. H\u00e4n on tietoinen omista asenteistaan ja ominaisuuksistaan sek\u00e4 keskittyy ajatuksissaan ja toiminnassaan niin nykyhetkeen kuin my\u00f6s tulevaisuuteen. Samalla h\u00e4n my\u00f6s johtaa tiiminj\u00e4sentens\u00e4 kehittymist\u00e4 palkiten heit\u00e4 yhteisty\u00f6t\u00e4 tukevasta toiminnasta. Kuitenkin hyv\u00e4 johtaja my\u00f6s muistaa, ett\u00e4 joskus, etenkin kriisien aikana, vaaditaan my\u00f6s johtamisessa suoraviivaisuutta, p\u00e4\u00e4tt\u00e4v\u00e4isyytt\u00e4 sek\u00e4 j\u00e4m\u00e4kkyytt\u00e4. Vaikka demokraattinen johtaminen on nyt ja tulevaisuudessa hyv\u00e4 normi, se ei aina kuitenkaan ole mahdollista.<\/p>\n Beetajohtaja korostaa innovointia. H\u00e4n luo tiimiins\u00e4 avoimen toimintakulttuurin ja innostaa tiiminj\u00e4seni\u00e4 tekem\u00e4\u00e4n innovaatioita kommunikoimalla vilkkaasti kesken\u00e4\u00e4n tekemist\u00e4\u00e4n havainnoista ja oppimaan toinen toisiltaan. H\u00e4n rohkaisee heit\u00e4 tuomaan esille omat vahvuutensa niin, ett\u00e4 koko tiimi ja organisaatio hy\u00f6tyv\u00e4t n\u00e4ist\u00e4 vahvuuksista.<\/p>\n Beetajohtaja ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 hyv\u00e4n yhteisty\u00f6n ja onnistuneen tiimity\u00f6n tuomat hy\u00f6dyt. Toisin kuin organisaatioissa, joissa osastojen, yksik\u00f6iden ja tiimien keskin\u00e4inen kilpailu on rajua ja jopa tuhoavaa, menestyv\u00e4t yritykset kukoistavat rakentamalla yhteis\u00f6n, jossa kaikki organisaation j\u00e4senet jakavat yhteisen arvomaailman. Tiiminj\u00e4senet ovat voimaantuneita ja he uskaltavat ilmaista itse\u00e4\u00e4n avoimesti. Parhaat tiimit rakennetaan niin, ett\u00e4 tiimin yhteisty\u00f6 ja keskin\u00e4inen luottamus ovat kaikilla kirkkaana mieless\u00e4. N\u00e4in kokonaisuudesta tulee parhaimmillaan paljon enemm\u00e4n kuin sen osien summa.<\/p>\n Beetajohtaja pit\u00e4\u00e4 t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 yhteisen kulttuurin luomista. Johtaminen on joustavaa ja kokonaisuutta huomioivaa. Yhten\u00e4isyys ja oikea asenne merkitsev\u00e4t paljon. Jokainen ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4sen tunnistaa ja hyv\u00e4ksyy oman organisaationsa kulttuurin. Kaikki tiedostavat sek\u00e4 sen intohimon ett\u00e4 my\u00f6s sen vivahteet.<\/p>\n Johtajan tulee olla varautunut vastuiden ja roolien vaihtumiseen viikoittain, p\u00e4ivitt\u00e4in ja jopa tunneittain. Yksi nykyorganisaatioiden suurimmista ongelmista on siin\u00e4, ett\u00e4 ne eiv\u00e4t pysty toimimaan tilanteen vaatiessa riitt\u00e4v\u00e4n nopeasti. Markkinat ja asiakkaiden tarpeet kuitenkin muuttuvat nopeasti. Mit\u00e4 enemm\u00e4n organisaatiossa on hierarkkisuutta, sit\u00e4 hankalampaa on mukauttaa sen toimintaa kohtamaan uusia nopeasti esille nousseita haasteita sek\u00e4 tarvittaessa uudelleen m\u00e4\u00e4ritell\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden rooleja ja ty\u00f6teht\u00e4vi\u00e4.<\/p>\n Beetajohtaja omaa tunne\u00e4ly\u00e4 sek\u00e4 hallitsee tunnejohtamisen taidon. Yksinkertaisimmillaan tunnejohtaminen tarkoittaa my\u00f6nteisten tunteiden vahvistamista ja kielteisten tunteiden lievent\u00e4mist\u00e4. Tunneosaaminen on erityisen t\u00e4rke\u00e4\u00e4 johtajille, jotta he saavat muut ihmiset ty\u00f6skentelem\u00e4\u00e4n tehokkaammin ja tuottavammin. Johtajan tunnetaitojen m\u00e4\u00e4r\u00e4 ja laatu vaikuttavat siihen, kykenev\u00e4tk\u00f6 h\u00e4nen alaisensa ty\u00f6skentelem\u00e4\u00e4n oman organisaationsa hyv\u00e4ksi parhaimmalla mahdollisella tavalla.<\/p>\n Beetajohtaja innostaa ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n osallistumaan organisaation toimintaan ja sen kehitt\u00e4miseen. Mit\u00e4 enemm\u00e4n jokainen organisaation j\u00e4sen kykenee saavuttamaan oman ammatillisen potentiaalinsa rajoja, sit\u00e4 menestyksekk\u00e4\u00e4mp\u00e4\u00e4 on organisaation toiminta. Menestyksek\u00e4s ja toimintaa eteenp\u00e4in viev\u00e4 organisaatiokulttuuri innostaa ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4 kehitt\u00e4m\u00e4\u00e4n osaamistaan ja taitojaan.<\/p>\n Tulevaisuudessa yh\u00e4 t\u00e4rke\u00e4mp\u00e4\u00e4 on panostaa johtajien kehittymiseen. Amerikkalaisen tutkimuslaitoksen Center for Creative Leadershipin (CCL) mukaan l\u00e4ht\u00f6kohtana johtajuudessa ja johtamisessa tapahtuvissa muutoksissa ovat jo nyt yhteiskunnassa, taloudessa ja ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4 havaittavat kehitysn\u00e4kym\u00e4t. Organisaatioiden toimintaymp\u00e4rist\u00f6iss\u00e4 on tapahtunut, ja on jatkossakin tapahtumassa, suuria muutoksia. Organisaatioiden toimintaymp\u00e4rist\u00f6ist\u00e4 on tullut aikaisempaa monimutkaisempia, ep\u00e4vakaampia ja vaikeammin ennustettavia. Jotta hallittaisiin toimintaymp\u00e4rist\u00f6iss\u00e4 tapahtuvia muutoksia, johtamisessa on tapahduttava my\u00f6s kehityst\u00e4. CCL:n mukaan johtamisen kehitt\u00e4misess\u00e4 tulevaisuudessa on olemassa ainakin nelj\u00e4 trendi\u00e4. Ensimm\u00e4iseksi, johtamisessa on keskitytt\u00e4v\u00e4 enemm\u00e4n \u201dvertikaaliseen\u201d kehitt\u00e4miseen \u201dhorisontaalisen\u201d sijaan. Horisontaalinen kehitt\u00e4minen tarkoittaa keskittymist\u00e4 p\u00e4tevyyden lis\u00e4\u00e4miseen hankkimalla uutta tietoa ja uusia taitoja, kun taas vertikaalisen kehitt\u00e4misen p\u00e4\u00e4paino on kehittymistasoissa, joissa edet\u00e4\u00e4n kohti laaja-alaista ja monipuolista n\u00e4kemyst\u00e4 sek\u00e4 omasta itsest\u00e4\u00e4n ett\u00e4 organisaatiota ymp\u00e4r\u00f6iv\u00e4st\u00e4 toimintaymp\u00e4rist\u00f6st\u00e4. Horisontaalista kehittyminen on enemm\u00e4nkin asiantuntija- ja opettajal\u00e4ht\u00f6ist\u00e4, kun taas vertikaalisessa kehittymisess\u00e4 t\u00e4ytyy jokaisen itse panostaa omaan kehittymiseens\u00e4 ja maailmankuvansa laajentamiseen. Nyky\u00e4\u00e4n johtamisen kehitt\u00e4misen p\u00e4\u00e4paino on viel\u00e4 liian paljon horisontaalisessa kehitt\u00e4misess\u00e4. T\u00e4ysipainoisessa johtamisen kehitt\u00e4misess\u00e4 molemmat ulottuvuudet pit\u00e4isi ottaa nykyist\u00e4 paremmin huomioon.<\/p>\n Toiseksi, johtamisen kehitt\u00e4misess\u00e4 yh\u00e4 suurempi vastuu on siirrett\u00e4v\u00e4 yksil\u00f6ille itselleen. T\u00e4m\u00e4 ajatus perustuu siihen, ett\u00e4 ihmiset kehittyv\u00e4t paremmin ja tehokkaammin, mit\u00e4 enemm\u00e4n he itse ottavat vastuuta omasta kehittymisest\u00e4\u00e4n. Nykyiset kehitt\u00e4misk\u00e4yt\u00e4nn\u00f6t antavat ihmisille liian paljon mielikuvaa siit\u00e4, ett\u00e4 jotkut muut, kuten esimerkiksi henkil\u00f6st\u00f6hallinto, oma esimies tai valmentaja, ovat vastuussa heid\u00e4n kehittymisest\u00e4\u00e4n. Jos kehittymist\u00e4 ei tapahdu, syy ep\u00e4onnistumisesta tai huonoista tuloksista on t\u00e4ll\u00f6in helppo sys\u00e4t\u00e4 muille kuin itselleen. Suuremman vastuun ottaminen omasta kehittymisest\u00e4\u00e4n varmistaa my\u00f6s sen, ett\u00e4 n\u00e4in ihminen paremmin my\u00f6s sis\u00e4ist\u00e4\u00e4 saamansa opit ja kykenee siirt\u00e4m\u00e4\u00e4n ne k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6ihin.<\/p>\n Kolmanneksi, tulevaisuuden johtamisen kehitt\u00e4misess\u00e4 pit\u00e4\u00e4 keskitty\u00e4 enemm\u00e4n kollektiiviseen kuin yksil\u00f6lliseen johtamiseen. Nykyist\u00e4 johtamisen kehitt\u00e4mist\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 liikaa yksil\u00f6ihin keskittyneen\u00e4 ja toisinaan jopa elitistisen\u00e4. Ihmiset joskus jopa \u201dkilpailevat\u201d kesken\u00e4\u00e4n saavuttamillaan diplomeilla ja titteleill\u00e4, kuten \u201dhehkuttamalla\u201d esimerkiksi MBA, JET, HHJ -titteleit\u00e4\u00e4n. Nyt onneksi ollaan monissa organisaatioissa siirtym\u00e4ss\u00e4 uuteen ajatteluun, miss\u00e4 johtajuutta pidet\u00e4\u00e4n kollektiivisena prosessina. T\u00e4ll\u00f6in johtajuus on hajautettu ihmisten muodostamiin verkostoihin, organisaation ekosysteemeihin. En\u00e4\u00e4 ei siis kysyt\u00e4: \u201dKetk\u00e4 ovat johtajia?\u201d, vaan \u201dMillaisilla edellytyksill\u00e4 johtajuus toimii mahdollisimman tehokkaasti verkostoissa ja ekosysteemeiss\u00e4 sek\u00e4 miten sit\u00e4 voidaan hajauttaa koko organisaatioon?\u201d. T\u00e4llaista johtajuutta n\u00e4kee nyky\u00e4\u00e4n jo monissa ict-alan yrityksiss\u00e4 sek\u00e4 lukuisissa startup-yrityksiss\u00e4.<\/p>\n Nelj\u00e4nneksi, tulevaisuudessa pit\u00e4\u00e4 panostaa nykyist\u00e4 enemm\u00e4n innovaatioihin johtamisen kehitt\u00e4misen menetelmiss\u00e4. T\u00e4ll\u00e4 hetkell\u00e4 ei ole olemassa malleja tai ohjelmia, jotka kykenisiv\u00e4t riitt\u00e4v\u00e4sti kehitt\u00e4m\u00e4\u00e4n kollektiivisen johtamisen tasoja. Tarvitsemme nopeasti innovaatioita, jotta pystyisimme kohtaamaan nykyist\u00e4 monimutkaisemman tulevaisuuden asettamat haasteet. Organisaatiot tulevaisuudessa kokeilevat uusia l\u00e4hestymistapoja, jotka yhdistelev\u00e4t erilaisia ideoita uusilla tavoilla, ja jakavat n\u00e4it\u00e4 toistensa kanssa. Digitekniikka ja internet tarjoavat paitsi infrastruktuurin, niin my\u00f6s ajavat organisaatioita t\u00e4h\u00e4n muutokseen. Ne organisaatiot, jotka omaksuvat nopeasti tulevan kehityksen aiheuttamat muutokset, p\u00e4rj\u00e4\u00e4v\u00e4t paremmin kuin ne, jotka itsep\u00e4isesti vastustavat niit\u00e4.<\/p>\n Kuten edell\u00e4 jo tuli esille, johtaminen tulevaisuudessa on yh\u00e4 enemm\u00e4n ihmispainotteista asiajohtamista tietenk\u00e4\u00e4n unohtamatta. Digitalisaatio, robotisaatio sek\u00e4 teko\u00e4ly tulevat yh\u00e4 enemm\u00e4n vaikuttamaan johtamiseen, mutta ainakin viel\u00e4 l\u00e4hitulevaisuudessa ne ovat viel\u00e4 l\u00e4hinn\u00e4 avustavissa teht\u00e4viss\u00e4 keskittyen p\u00e4\u00e4asiassa rutiiniasioihin sek\u00e4 viestinn\u00e4n ja kommunikaation helpottamiseen. Uskon, ett\u00e4 tulevaisuudessa ihmisjohtajia viel\u00e4 tarvitaan, mutta t\u00e4rke\u00e4\u00e4 my\u00f6s on huolehtia siit\u00e4, ett\u00e4 heid\u00e4n osaamiseensa ja kehittymiseens\u00e4 panostetaan. Lis\u00e4ksi johtajien on itsekin huolehdittava omasta osaamistaseestaan ja \u201dmarkkina-arvostaan\u201d. Tulevaisuudessa hyv\u00e4 johtaminen on siis yh\u00e4 korkeassa arvossa organisaatioiden menestymistarinoissa.<\/p>\n Esa Lehtinen<\/p>\n Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Edellisess\u00e4 blogikirjoituksessani pohdin ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4 tapahtuvia muutoksia sek\u00e4 tulevaisuuden suuntaviivoja. T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 otin hieman esille sit\u00e4, mit\u00e4 on tapahtumassa my\u00f6s johtajuudessa ja johtamismenetelmiss\u00e4. Nyt t\u00e4ss\u00e4 kirjoituksessani k\u00e4yn hieman kurkistamassa suomalaisen johtamisen historiaan sek\u00e4 tuon esille johtajuudessa tapahtuneita muutoksia. T\u00e4m\u00e4n lis\u00e4ksi tuon esille ajatuksiani johtamisen tulevaisuuden n\u00e4kemyksist\u00e4. Teht\u00e4v\u00e4ni on varsin haastava, koska johtamisen kehittymiseen erilaisissa organisaatioissa vaikuttavat… Lue lis\u00e4\u00e4 Ty\u00f6el\u00e4m\u00e4 muuttuu vauhdilla \u2013 pysyv\u00e4tk\u00f6 johtajat kyydiss\u00e4 mukana?<\/span> \u201dTulevaisuuden organisaatioissa ollaan siirtym\u00e4ss\u00e4 yh\u00e4 enemm\u00e4n \u201dalfajohtamisesta beetajohtamiseen\u201d.<\/h3>\n
\u201dHyv\u00e4 johtaja kehitt\u00e4\u00e4 itsens\u00e4 johtamista\u201d<\/h3>\n
\u201dBeetajohtaja omaa tunne\u00e4ly\u00e4 sek\u00e4 hallitsee tunnejohtamisen taidon\u201d<\/h3>\n
\u201dJotta hallittaisiin toimintaymp\u00e4rist\u00f6iss\u00e4 tapahtuvia muutoksia, johtamisessa on tapahduttava my\u00f6s kehityst\u00e4\u201d<\/h3>\n
\u201dIhmiset kehittyv\u00e4t paremmin ja tehokkaammin, mit\u00e4 enemm\u00e4n he itse ottavat vastuuta omasta kehittymisest\u00e4\u00e4n\u201d<\/h3>\n