Voiko ty\u00f6ss\u00e4 olla onnellinen vai pit\u00e4\u00e4k\u00f6 meid\u00e4n tehd\u00e4 ty\u00f6t\u00e4mme vanhan luterilaisen orjapiiskuriperiaatteen \u201daina hampaat irvess\u00e4 on sinun ty\u00f6t\u00e4si tekem\u00e4n\u201d mukaan? Suomessakin monissa ty\u00f6paikoissa viel\u00e4 kuulee tuon ik\u00e4v\u00e4n, harmaan ja vanhan hokeman: \u201dEih\u00e4n ty\u00f6ss\u00e4 voi, eik\u00e4 edes saa, olla hauskaa!\u201d Miksei muka saa olla? Tietysti eih\u00e4n koskaan ty\u00f6nteko voi olla niin kuin Str\u00f6ms\u00f6ss\u00e4 eli jatkuvaa perhosten kanssa hyppelehtimist\u00e4, iloista rallatusta ja raikuvaa naurua, mutta onko mahdollista, ett\u00e4 onnellisuus tuo ty\u00f6yhteis\u00f6\u00f6n my\u00f6s jotain muuta, jotain joka vie ty\u00f6yhteis\u00f6\u00e4 ja sen toimintaa kohti menestyst\u00e4?<\/p>\n
Suomessa puhuttaessa onnellisuudesta ty\u00f6paikalla kuvitellaan sen usein tosiaan olevan jotain \u201dkukkahattut\u00e4tien\u201d h\u00f6p\u00f6tyst\u00e4. \u201dEih\u00e4n ty\u00f6paikalle tulla onnea hakemaan\u201d, tokaisi er\u00e4skin vanhan kansan yritysjohtaja minulle kertoessani h\u00e4nen yrityksens\u00e4 johtoryhm\u00e4ss\u00e4 ty\u00f6hyvinvoinnin, viihtyvyyden ja onnellisuuden merkityksest\u00e4. Mutta sitten h\u00e4nenkin naamansa vakavoitui ja leukansa loksahti kertoessani, ett\u00e4 onnellisuudella ty\u00f6ss\u00e4 sek\u00e4 tehokkuudella ja tuottavuudella on selke\u00e4 syy-seuraussuhde.\u00a0 Er\u00e4\u00e4ss\u00e4 amerikkalaisessa tutkimuksessa todettiin jopa n\u00e4in, ett\u00e4 ne yritykset, joilla on onnelliset ty\u00f6ntekij\u00e4t, saavat noin 20 % parempia tuloksia kuin ne, joilla t\u00e4t\u00e4 etua ei ole. Lis\u00e4ksi myyntity\u00f6ss\u00e4 onnellisuus lis\u00e4\u00e4 toteutuneiden kauppojen m\u00e4\u00e4r\u00e4\u00e4 jopa 37 %:lla! N\u00e4iden lukujen luulisi vakuuttavan jopa kyynisimm\u00e4tkin onnellisuuskriitikot.<\/p>\n
Mit\u00e4 onnellisella ty\u00f6paikalla tarkoitetaan? Onnellisuustutkija Ilona Suojanen kuvaa tutkimuksessaan asian mainiosti: \u201dOnnellinen ty\u00f6paikka on sellainen, jossa ihminen voi olla oma itsens\u00e4. H\u00e4n voi toteuttaa asioita, jotka ovat h\u00e4nelle t\u00e4rkeit\u00e4. Ty\u00f6n merkityksellisyys korostuu. Ihmiset kokevat, ett\u00e4 heit\u00e4 kuunnellaan ja heihin luotetaan. Mahdollisuuksien mukaan my\u00f6s joustetaan ja annetaan tehd\u00e4 et\u00e4ty\u00f6t\u00e4, jos tarvitsee esimerkiksi keskittymisrauhaa.\u201d N\u00e4in onnellisuus ei itse asiassa tarkoita mit\u00e4\u00e4n ihmeellisi\u00e4 asioita, vaan se edellytt\u00e4\u00e4 niin organisaation kulttuurilta, johtamiselta kuin my\u00f6s kaikilta ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4senilt\u00e4 normaaleja ihmisen hyv\u00e4\u00e4n kohtaamiseen, arvostamiseen ja huomioimiseen liittyvien asioiden toteutumista k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4. Yksinkertaisesti sanottuna onnellisuus on siis inhimillisyytt\u00e4. Se ei siis vaadi mit\u00e4\u00e4n ihmeit\u00e4 ja poppakonsteja.<\/p>\n
Viel\u00e4 nykyaikana on jotenkin outoa, ett\u00e4 monet johtajat ovat enemm\u00e4n huolissaan oman organisaationsa menestymisest\u00e4 ja taloudellisesta toimeentulosta unohtaen kuitenkin samalla niiden perusasioiden merkityksen, jotka saavat ihmiset haluamaan tehd\u00e4 ty\u00f6t\u00e4 heid\u00e4n organisaatioissaan. He siis unohtavat, ett\u00e4 jos he kykenev\u00e4t luomaan onnellisen ty\u00f6paikan, johon ihmisill\u00e4 on mukava menn\u00e4, rakentavat he samalla elint\u00e4rke\u00e4n menestystekij\u00e4n organisaation kest\u00e4v\u00e4lle menestymiselle. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitan sit\u00e4, ett\u00e4 onnellinen ty\u00f6ilmapiiri houkuttelee osaavia ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4 hakeutumaan ty\u00f6h\u00f6n organisaatioon sek\u00e4 saa jo ty\u00f6ss\u00e4 olevat tekem\u00e4\u00e4n parhaansa organisaation menestymisen takia. Lis\u00e4ksi onnellisuus lis\u00e4\u00e4 sitoutumista, aloitekyky\u00e4, innostumista sek\u00e4 luovuutta ja innovatiivisuutta.<\/p>\n
Onnellisuutta k\u00e4sitteen\u00e4 on varsin vaikea m\u00e4\u00e4ritell\u00e4 kovin tarkoin sanamuodoin, mutta tutkimuksissa sit\u00e4 on todettu olevan kahdentyyppist\u00e4 eli lyhytaikaista ja kest\u00e4v\u00e4\u00e4 onnellisuutta. Ty\u00f6paikoilla lyhytaikainen onnellisuus perustuu usein onnellisiin tapahtumiin tai saavutuksiin kuten esimerkiksi palkankorotukseen, voitettuun tarjoukseen tai my\u00f6nteiseen kehitykseen markkinoilla. Onnellisuuden huuma kest\u00e4\u00e4 jonkin aikaa, mutta sen vaikutus kuihtuu pikkuhiljaa pois. Sen sijaan pitk\u00e4aikaisen onnellisuuden vaikutukset ovat kest\u00e4v\u00e4mpi\u00e4. Se on tunne, joka perustuu siihen, ett\u00e4 ihminen kokee el\u00e4v\u00e4ns\u00e4 varsin mukavaa el\u00e4m\u00e4\u00e4, jossa h\u00e4nen ja h\u00e4nen l\u00e4hipiirins\u00e4 asiat ovat kunnossa. T\u00e4m\u00e4 tunne tulee siit\u00e4, ett\u00e4 ihminen pit\u00e4\u00e4 itsest\u00e4\u00e4n, el\u00e4m\u00e4st\u00e4\u00e4n ja tekem\u00e4st\u00e4\u00e4n ty\u00f6st\u00e4. Parhaimmillaan t\u00e4m\u00e4 pitk\u00e4kestoinen onnellisuus johtaa siihen, ett\u00e4 ihminen kokee, ett\u00e4 h\u00e4nell\u00e4 on annettavaa my\u00f6s muille ihmisille. T\u00e4m\u00e4 ilmenee mm. avuliaisuutena, tuen antamisena sit\u00e4 tarvitseville sek\u00e4 innokkuutena kehitt\u00e4\u00e4 yhteist\u00e4 hyv\u00e4\u00e4.<\/p>\n
Miten sitten t\u00e4llaista pitk\u00e4kestoista onnellisuutta on mahdollista kehitt\u00e4\u00e4 organisaatioissa? Seuraavassa esittelen joitakin asioita, joiden avulla organisaation johto voi t\u00e4t\u00e4 kehityst\u00e4 tukea. Listassa mainitut asiat eiv\u00e4t ole t\u00e4rkeysj\u00e4rjestyksess\u00e4.<\/p>\n
1. Keskity enemm\u00e4n positiivisuuteen ja v\u00e4lt\u00e4 liiallista uppoamista negatiivisuuteen. <\/strong>Monet organisaatiot j\u00e4m\u00e4ht\u00e4v\u00e4t liikaa kiinni negatiiviseen ajattelumoodiin. Niiss\u00e4 peilataan omaa toimintaa k\u00e4ym\u00e4ll\u00e4 l\u00e4pi organisaatiossa tapahtuneita virheit\u00e4 ja ep\u00e4onnistumisia. T\u00e4m\u00e4 n\u00e4kyy mm. siten, ett\u00e4 palaverien esityslistat ovat t\u00e4ynn\u00e4 asioita, jotka eiv\u00e4t ole onnistuneet kunnolla. Joskus t\u00e4m\u00e4 ajattelu on hyv\u00e4 k\u00e4\u00e4nt\u00e4\u00e4 toisinp\u00e4in ja pohtia enemm\u00e4n my\u00f6s sit\u00e4, mitk\u00e4 asiat ovat onnistuneet ja menneet hyvin. N\u00e4in saataisiin lis\u00e4\u00e4 sit\u00e4 positiivista energiaa ihmisiin. T\u00e4m\u00e4 tietenk\u00e4\u00e4n ei tarkoita sit\u00e4, ett\u00e4 v\u00e4heksytt\u00e4isiin korjattavia asioita tai yritett\u00e4isiin peitell\u00e4 niit\u00e4. Totta kai niist\u00e4 pit\u00e4\u00e4 huolehtia, mutta positiivinen asenne auttaa l\u00f6yt\u00e4m\u00e4\u00e4n lis\u00e4\u00e4 positiivisia asioita, jotka viev\u00e4t el\u00e4m\u00e4\u00e4, organisaatiota ja ty\u00f6t\u00e4 eteenp\u00e4in. Jos koko ajan pidet\u00e4\u00e4n negatiivista moodia p\u00e4\u00e4ll\u00e4, kaikki n\u00e4ytt\u00e4\u00e4 ikuiselta harmaalta ja loputtomalta puurtamiselta.<\/p>\n 2. Panosta tehokkaaseen viestint\u00e4\u00e4n<\/strong>. Viestint\u00e4 on kuin kaksisuuntainen katu, jossa ihmiset ovat vastavuoroisessa kontaktissa toistensa kanssa. Avoin ja rehellinen viestint\u00e4 ihmisten kesken on paras keino est\u00e4\u00e4 riitoja ja v\u00e4\u00e4rink\u00e4sityksi\u00e4 my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6n el\u00e4m\u00e4ss\u00e4. Kun ihmiset pidet\u00e4\u00e4n informoituina asioista ja niiden etenemisest\u00e4, toisinaan my\u00f6s osallistamalla heit\u00e4, antaa se heille tunteen kuuluvansa t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 osana koko organisaatiota ja sen tarinaa. N\u00e4in he eiv\u00e4t koe olevansa pimennossa, mik\u00e4 taas voisi johtaa ep\u00e4luottamukseen ja kiukutteluun. Lis\u00e4ksi tehokkaalla viestinn\u00e4ll\u00e4 varmistetaan se, ett\u00e4 jokainen ty\u00f6ntekij\u00e4 on ajan tasalla sek\u00e4 oikeaan aikaan oikeassa ty\u00f6teht\u00e4v\u00e4ss\u00e4.<\/p>\n 3. Rakenna luottamusta. <\/strong>Jokainen ihminen haluaa, ett\u00e4 h\u00e4neen luotetaan.\u00a0 Ty\u00f6paikalla ihmiset haluavat, ett\u00e4 heille annetaan valtaa ja vastuuta omasta ty\u00f6st\u00e4\u00e4n ja sen kehitt\u00e4misest\u00e4, sill\u00e4 se kertoo esimiesten luottavan heid\u00e4n kykyihins\u00e4. Luottamuksessa on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 esimiehen rooli, sill\u00e4 se l\u00e4htee liikkeelle johtajan esimerkist\u00e4 ja aloitteesta. Se edellytt\u00e4\u00e4, ett\u00e4 johto luottaa enemm\u00e4n henkil\u00f6st\u00f6\u00f6ns\u00e4 ja antaa heille enemm\u00e4n itseohjautuvuutta sek\u00e4 lopettaa ep\u00e4luottamusta osoittavan mikromanageroinnin. Samalla se edellytt\u00e4\u00e4 my\u00f6s ty\u00f6ntekij\u00f6ilt\u00e4 enemm\u00e4n vastuunkantoa, jotta kaikki teht\u00e4v\u00e4t tulevat tehdyiksi. N\u00e4in johdon on opittava luottamaan ty\u00f6ntekij\u00f6ihins\u00e4 sek\u00e4 heid\u00e4n vastuuntuntoonsa. Kun molemminpuolinen luottamus syntyy johdon ja ty\u00f6ntekij\u00f6iden v\u00e4lille, ty\u00f6yhteis\u00f6 hengitt\u00e4\u00e4 vapautuneesti ja hyv\u00e4\u00e4 tulosta syntyy.<\/p>\n 4. Luo ty\u00f6yhteis\u00f6\u00f6si vahva palautekulttuuri.<\/strong> Tehokkaat johtajat ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4t s\u00e4\u00e4nn\u00f6llisen palautteen merkityksen ja voiman. Toimivassa palautekulttuurissa rakentava kritiikki sek\u00e4 my\u00f6nteinen palaute selkeytt\u00e4v\u00e4t oikeat toimintatavat sek\u00e4 viestiv\u00e4t, miten ty\u00f6ntekij\u00f6iden toiminta ja k\u00e4ytt\u00e4ytyminen saadaan yhtenev\u00e4\u00e4n linjaan organisaation tulosten kanssa. Millainen sitten on hyv\u00e4 palaute. Palautteen antamisen ja vastaanottamisen ytimess\u00e4 on molempien osapuolten keskin\u00e4inen kunnioitus ja arvostaminen. Parhaimmillaan palautesessiot ovat sen antajan ja vastaanottajan v\u00e4lisi\u00e4 vastavuoroisia keskusteluita, joissa molempien mielipiteet tulevat esille. Palautteessa tietenkin on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 my\u00f6s se, ett\u00e4 sen avulla korjataan virheet sek\u00e4 opitaan uusia ja parempia toiminta- ja ty\u00f6tapoja. T\u00e4ll\u00f6in niit\u00e4 voidaan kutsua er\u00e4\u00e4nlaisiksi \u201dminimentorointitapaamisiksi\u201d.<\/p>\n 5. Muista tervehtimisen ja muiden t\u00e4rkeiden k\u00e4yt\u00f6stapojen merkitys. <\/strong>Monet ty\u00f6paikat olisivat paljon nykyist\u00e4 viihtyis\u00e4mpi\u00e4 ja onnellisempia paikkoja ty\u00f6skennell\u00e4, jos ihmiset muistaisivat pienten normaaliin tapakulttuuriin kuuluvien asioiden kuten tervehtimisen, kiitt\u00e4misen ja anteeksipyynn\u00f6n merkityksen. Kenellek\u00e4\u00e4n ei, olkoon h\u00e4n sitten pomo, ty\u00f6kaveri tai alainen, saa esimerkiksi tervehtiminen olla mik\u00e4\u00e4n periaatteen tai tunneilmaisun ilmentym\u00e4, vaan se pit\u00e4\u00e4 kuulua tapoihin ja tapahtua l\u00e4hes automaattisesti. Samoin kiitt\u00e4minen sek\u00e4 anteeksipyyt\u00e4minen pit\u00e4\u00e4 tapahtua aivan luonnostaan. Ty\u00f6paikalla viihtyminen l\u00e4htee usein aivan pienist\u00e4 asioista liikkeelle. Usein olen itsekin n\u00e4hnyt, kuinka suuri asia voi olla sill\u00e4, ett\u00e4 esimies menee tiimins\u00e4 luokse, tervehtii ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n, hymyilee sek\u00e4 vaihtaa muutaman sanan heid\u00e4n kanssaan. Se voi monelle ty\u00f6ntekij\u00e4lle olla se hetki, joka tekee ty\u00f6p\u00e4iv\u00e4st\u00e4 hyv\u00e4n p\u00e4iv\u00e4n. Onnellisuuden kokeminen voi olla siis n\u00e4inkin pienest\u00e4 asiasta kiinni. Sit\u00e4 paitsi jos jostain syyst\u00e4 joku pomo kokee tapakulttuurin maistuvan puulta, on t\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 h\u00e4nen hyv\u00e4 pit\u00e4\u00e4 mieless\u00e4 my\u00f6s sosiaalipsykologiasta tuttu asia eli Hawthorne-ilmi\u00f6. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitetaan sit\u00e4, ett\u00e4 ty\u00f6paikan tuottavuus kasvaa, kun henkil\u00f6st\u00f6 tuntee, ett\u00e4 heist\u00e4 v\u00e4litet\u00e4\u00e4n. Eik\u00f6h\u00e4n t\u00e4m\u00e4 totuus saa monet yrme\u00e4n johtajankin tervehtim\u00e4\u00e4n ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n reippaasti.<\/p>\n 6. Johda ty\u00f6yhteis\u00f6\u00e4si ihmisi\u00e4 arvostavasti ja tee p\u00e4\u00e4t\u00f6kset mahdollisimman l\u00e4pin\u00e4kyv\u00e4sti.<\/strong> Johtamisen merkityst\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6n onnellisuudessa ei voi aliarvioida. Hyv\u00e4 johtaja hallitsee paitsi itsens\u00e4 johtamisen, niin my\u00f6s ihmisten johtamisen taidot. H\u00e4n arvostaa omia ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n sek\u00e4 sanoillaan ett\u00e4 erityisesti esimerkill\u00e4\u00e4n ja teoillaan. H\u00e4n omaa tunne\u00e4ly\u00e4 ja hallitsee my\u00f6s tunnejohtamisen taidot. Taitava johtaja tukee ja rakentaa ty\u00f6yhteis\u00f6\u00f6ns\u00e4 onnellisuuden kulttuuria korostaen avoimuutta ja ty\u00f6hyvinvoinnin merkityst\u00e4. H\u00e4nelle t\u00e4rke\u00e4 johtamisen arvo on p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon l\u00e4pin\u00e4kyvyys. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitetaan sit\u00e4, ett\u00e4 h\u00e4n jakaa mielipiteens\u00e4, toimintansa ja kysymystens\u00e4 taustalla olevat ajatukset ja pyrkimykset ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4\u00e4n. N\u00e4in ty\u00f6ntekij\u00f6iden ei tarvitse arvailla ja tulkita johtajan motiiveja. T\u00e4m\u00e4 taas v\u00e4hent\u00e4\u00e4 turhia ja vinoutuneita v\u00e4\u00e4rink\u00e4sityksi\u00e4. L\u00e4pin\u00e4kyvyys tuo ty\u00f6yhteis\u00f6n toimintaan luottamusta, kun p\u00e4\u00e4t\u00f6kset tehd\u00e4\u00e4n johdon tekemien linjausten mukaisesti, eik\u00e4 perustuen yksitt\u00e4isten henkil\u00f6iden n\u00e4kemyksiin ja olemassa oleviin k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6ihin.<\/p>\n 7. Rekrytoi sopivia henkil\u00f6it\u00e4 organisaatioosi. <\/strong>Onnellinen ja viihtyis\u00e4 ty\u00f6ymp\u00e4rist\u00f6 houkuttelee paljon hyvi\u00e4 hakijoita organisaatioon, mutta aina on muistettava, ett\u00e4 uuden ihmisen rekrytointi voi olla samalla my\u00f6s potentiaalinen riski. T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 on muistettava, ett\u00e4 uusi ty\u00f6ntekij\u00e4 tuo mukanaan uuteen ty\u00f6paikkaansa oman persoonansa, kokemuksensa ja asenteensa. Tuoko h\u00e4n mukanaan onnellisuutta vai onko h\u00e4n potentiaalinen ty\u00f6yhteis\u00f6n ilmapiirin tuhoaja? Osaaminen, koulutus ja kokemus ovat tietenkin t\u00e4rkeit\u00e4 kriteerej\u00e4 rekrytoinnissa, mutta sopivuuden tiimiin ja kulttuuriin tulee olla v\u00e4hint\u00e4\u00e4n yht\u00e4 t\u00e4rkeit\u00e4 kuin edell\u00e4 mainittujen kriteerien. T\u00e4ll\u00e4 perustelen sill\u00e4, ett\u00e4 henkil\u00f6n osaamista on helppo lis\u00e4t\u00e4 ja muokata, mutta h\u00e4nen sopivuuden kehitt\u00e4misens\u00e4 on jo paljon haastavampaa, toisinaan jopa mahdotonta. Ymm\u00e4rr\u00e4n kyll\u00e4, ett\u00e4 osaamista on helppo rekrytoinnissa arvioida ja mitata, kun taas sopivuus vaatii tarkempaa paneutumista hakijaan ja h\u00e4nen persoonaansa. Rekrytoinnissa tehty virhe voi kuitenkin tulla kalliiksi organisaatiolle, sill\u00e4 paperilla paras hakijakandidaatti voi pahimmassa tapauksessa osoittautua huonoimmaksi valinnaksi ty\u00f6yhteis\u00f6\u00f6n juuri sopimattomuuden takia. T\u00e4m\u00e4n takia rekrytoinnissa, ja etenkin haastattelutilanteissa, on pyritt\u00e4v\u00e4 tarkastelemaan hakijan persoonaa, asenteita (mm. positiivisuutta) ja h\u00e4nen luonteenpiirteit\u00e4\u00e4n mahdollisimman tarkkaavaisesti ja perusteellisesti. T\u00e4m\u00e4 edellytt\u00e4\u00e4 rekrytoijalta hyv\u00e4\u00e4 ammattitaitoa, ihmistuntemusta ja kokemusta ihmisten arvioinnista. Lis\u00e4ksi haastattelutilanteessa on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 olla mukana my\u00f6s edustaja siit\u00e4 tiimist\u00e4, johon uusi ty\u00f6ntekij\u00e4 rekrytoidaan.<\/p>\n 8. Luo ty\u00f6yhteis\u00f6\u00f6si ymm\u00e4rt\u00e4misen ja my\u00f6t\u00e4tunnon ilmapiiri. <\/strong>Ty\u00f6ntekij\u00e4tkin ovat ihmisi\u00e4 ja t\u00e4m\u00e4n takia kukaan ei voi olla t\u00e4ydellinen. T\u00e4m\u00e4n takia kaikki tekev\u00e4t joskus virheit\u00e4. T\u00e4m\u00e4 on luonnollista. T\u00e4rke\u00e4\u00e4 on kuitenkin se, ett\u00e4 miten n\u00e4it\u00e4 virheit\u00e4 k\u00e4sitell\u00e4\u00e4n ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4. Luodaanko ty\u00f6paikkaan pelon ilmapiiri, jossa virheiden tekij\u00f6it\u00e4 syyllistet\u00e4\u00e4n? T\u00e4ll\u00f6in luodaan kulttuuri, jossa ihmiset kytt\u00e4\u00e4v\u00e4t toinen toisiaan ja tehtyj\u00e4 virheit\u00e4 pyrit\u00e4\u00e4n pimitt\u00e4m\u00e4\u00e4n mahdollisimman hyvin. Lis\u00e4ksi Ihmiset pyrkiv\u00e4t v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4\u00e4n virheiden tekemist\u00e4 siten, ett\u00e4 he tekev\u00e4t mahdollisimman v\u00e4h\u00e4n ilman, ett\u00e4 joutuisivat ottamaan mit\u00e4\u00e4n riskej\u00e4. T\u00e4m\u00e4 ei voi johtaa mihink\u00e4\u00e4n muuhun kuin tehottomuuteen ja heikkenev\u00e4\u00e4n laatuun. Ei, n\u00e4in ei voida toimia! Sen sijaan ty\u00f6paikalle on luotava ns. virheiden sallimisen kulttuuri, jossa periaatteena ei ole syyllist\u00e4\u00e4 ket\u00e4\u00e4n. Tavoitteena t\u00e4llaisessa kulttuurissa on havaita virheet mahdollisimman pian. T\u00e4m\u00e4n j\u00e4lkeen keskityt\u00e4\u00e4n niiden korjaamiseen sek\u00e4 kehitet\u00e4\u00e4n n\u00e4in oppimisen kautta toimintoja ja niiden laatua. T\u00e4m\u00e4 kaikki tapahtuu ilman virheen tekij\u00e4n syyllist\u00e4mist\u00e4.<\/p>\n Onnellisessa organisaatiossa on my\u00f6s my\u00f6t\u00e4tunnon kulttuuri. Me olemme kokonaisia ihmisi\u00e4, joilla on ns. \u201dsiviilimin\u00e4\u201d ja \u201dty\u00f6min\u00e4\u201d. Tietenkin perusasiana pit\u00e4\u00e4 olla, ett\u00e4 ty\u00f6asiat eiv\u00e4t saa vaikuttaa kotiasioihin tai kotiasiat ty\u00f6asioihin, mutta joskus n\u00e4in voi k\u00e4yd\u00e4, esimerkiksi l\u00e4heisen kuollessa tai miksei my\u00f6s el\u00e4m\u00e4n onnellisimmissa asioissa, kuten esimerkiksi avioliiton solmimisessa. Ty\u00f6paikalla on t\u00e4ll\u00f6in luonnollista lohduttaa surevaa tai onnitella onnellista ihmist\u00e4. T\u00e4m\u00e4 luo ty\u00f6paikasta inhimillisen paikan ty\u00f6skennell\u00e4 ja luo sit\u00e4 yhteist\u00e4 pohjaa hyv\u00e4lle porukkahengelle.<\/p>\n 9. Panosta ty\u00f6paikkasi ty\u00f6hyvinvointiin.<\/strong> Ty\u00f6hyvinvoinnista ja sen kehitt\u00e4misest\u00e4 on hyv\u00e4st\u00e4 syyst\u00e4 tullut viime vuosina t\u00e4rke\u00e4 osa menestyvien organisaatioiden toimintaa jo senkin takia, ett\u00e4 ty\u00f6hyvinvoinnin lis\u00e4\u00e4ntyess\u00e4 my\u00f6s sairauspoissaolot v\u00e4hentyv\u00e4t sek\u00e4 ennenaikaisten el\u00e4k\u00f6itymisten lukum\u00e4\u00e4r\u00e4 laskee. N\u00e4m\u00e4 v\u00e4hent\u00e4v\u00e4t sek\u00e4 organisaatioiden ett\u00e4 my\u00f6s koko yhteiskunnan kustannuksia. Lis\u00e4ksi ty\u00f6hyvinvointiin panostaminen lis\u00e4\u00e4 my\u00f6s henkil\u00f6st\u00f6n henkist\u00e4 hyvinvointia ja ty\u00f6ss\u00e4 viihtymist\u00e4. Ty\u00f6hyvinvoinnin kehitt\u00e4minen voi liitty\u00e4 niin oikeisiin ruokailutottumuksiin, fyysisen ty\u00f6terveyden lis\u00e4\u00e4miseen kuin my\u00f6s henkisen hyvinvoinnin kehitt\u00e4miseen. Keinoja ty\u00f6hyvinvoinnin kehitt\u00e4miseen on monenlaisia l\u00e4htien perinteisist\u00e4 metodeista, kuten esimerkiksi erilaisista fyysisen kunnon yll\u00e4pit\u00e4misen metodeista, yhteisist\u00e4 firmatilaisuuksista tai terveysluennoista aina hieman modernimpiin menetelmiin, kuten esimerkiksi, mindfulnessiin, joogaan tai fitnessiin. T\u00e4rkeint\u00e4 kuitenkin n\u00e4iss\u00e4 kaikissa metodeissa on se, ett\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6 kokee ne miellytt\u00e4viksi, hy\u00f6dyllisiksi, miksei jopa hauskoiksi, sek\u00e4 yhteis\u00f6llisyytt\u00e4 lis\u00e4\u00e4viksi asioiksi.<\/p>\n 10. Sijoita ty\u00f6ntekij\u00f6ittesi henkil\u00f6kohtaiseen ja ammatilliseen kasvuun. <\/strong>Henkil\u00f6kohtaista kasvamista ja kehittymist\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 yhten\u00e4 ihmisen perustarpeista. Nykyp\u00e4iv\u00e4n jatkuva ja kiihtyv\u00e4 muutos edellytt\u00e4\u00e4 kaikissa organisaatioissa tarvetta henkil\u00f6st\u00f6n jatkuvaan kehitt\u00e4miseen. Lis\u00e4ksi ty\u00f6ntekij\u00e4t itsekin kokevat j\u00e4\u00e4v\u00e4ns\u00e4 j\u00e4lkeen osaamisessa, jos he eiv\u00e4t koe saavansa riitt\u00e4v\u00e4sti mahdollisuutta lis\u00e4t\u00e4 omaa osaamistaan ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n. Jos ty\u00f6nantaja ei t\u00e4ll\u00f6in pyri kehitt\u00e4m\u00e4\u00e4n heid\u00e4n tietojaan ja taitojaan, kokevat he helposti j\u00e4\u00e4v\u00e4ns\u00e4 junnaamaan paikoilleen. T\u00e4m\u00e4 voi johtaa siihen, ett\u00e4 parhaimmat heit\u00e4 pyrkiv\u00e4t vaihtamaan sellaisiin organisaatioihin, jotka arvostavat heid\u00e4n osaamisensa kehitt\u00e4mist\u00e4. T\u00e4m\u00e4n aivovuodon est\u00e4miseksi jokaisen ty\u00f6nantajan pit\u00e4isikin rakentaa jokaiselle ty\u00f6ntekij\u00e4lleen henkil\u00f6kohtainen kehitt\u00e4missuunnitelma, jossa luotaisiin tavoitteet, keinot ja aikataulut ty\u00f6ntekij\u00e4n ammatillista ja henkil\u00f6kohtaista kehitt\u00e4mist\u00e4 varten. N\u00e4in ty\u00f6ntekij\u00e4t saavat tunteen, ett\u00e4 organisaation johto arvostaa heid\u00e4n osaamistaan sijoittamalla resursseja heid\u00e4n kehitt\u00e4miseens\u00e4. T\u00e4m\u00e4 lis\u00e4\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6n onnellisuutta ja viihtyvyytt\u00e4 omalta osaltaan.<\/p>\n Niin, kuten edell\u00e4 tuli jo esille, ty\u00f6yhteis\u00f6n onnellisuus ei muodostu vain yhdest\u00e4 tekij\u00e4st\u00e4, vaan siihen vaikuttavat monen eri tekij\u00e4n yhteisvaikutus. Lis\u00e4ksi onnellisuus ei synny hetkess\u00e4. Erityisesti negatiivisen ilmapiirin muuttaminen positiiviseksi ei ole mik\u00e4\u00e4n helppo teht\u00e4v\u00e4. Miellytt\u00e4v\u00e4n ja viihtyis\u00e4n ty\u00f6ilmapiirin rakentaminen vaatii aikaa ja ty\u00f6t\u00e4 sek\u00e4 organisaation johdolta, esimiehilt\u00e4 ett\u00e4 my\u00f6s ty\u00f6ntekij\u00f6ilt\u00e4. Onnellinen ty\u00f6yhteis\u00f6 on kaikkien yhteinen projekti. Onnellisuuteen kannattaa kuitenkin panostaa, sill\u00e4 se vaikuttaa paitsi ty\u00f6ilmapiiriin niin my\u00f6s organisaation tehokkuuteen ja tulokseen varsin radikaalisti. Viihtyis\u00e4 ilmapiiri v\u00e4hent\u00e4\u00e4 turhia ihmissuhdekonflikteja, tai ainakin helpottaa mahdollisten erimielisyyksien sovittelua, sek\u00e4 lis\u00e4\u00e4 ihmisten v\u00e4list\u00e4 positiivista viestint\u00e4\u00e4 ja verkostoitumista. T\u00e4ll\u00f6in ty\u00f6paikalle on mukava menn\u00e4, siell\u00e4 on kiva olla ja toisinaan sielt\u00e4 poissa ollessaan, vaikkapa viett\u00e4ess\u00e4\u00e4n kes\u00e4lomaansa, tulee joskus jopa kaipuu palata sinne. Ty\u00f6paikan ilmapiirin merkitys on jo senkin takia t\u00e4rke\u00e4, ett\u00e4 me ihmiset viet\u00e4mme siell\u00e4 valveillaoloaikanamme valtaosan. T\u00e4m\u00e4n takia onnellinen ty\u00f6yhteis\u00f6kokemus vaikuttaa meid\u00e4n koko el\u00e4misenlaatuumme merkitt\u00e4v\u00e4sti.<\/p>\n Esa Lehtinen<\/p>\n Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Voiko ty\u00f6ss\u00e4 olla onnellinen vai pit\u00e4\u00e4k\u00f6 meid\u00e4n tehd\u00e4 ty\u00f6t\u00e4mme vanhan luterilaisen orjapiiskuriperiaatteen \u201daina hampaat irvess\u00e4 on sinun ty\u00f6t\u00e4si tekem\u00e4n\u201d mukaan? Suomessakin monissa ty\u00f6paikoissa viel\u00e4 kuulee tuon ik\u00e4v\u00e4n, harmaan ja vanhan hokeman: \u201dEih\u00e4n ty\u00f6ss\u00e4 voi, eik\u00e4 edes saa, olla hauskaa!\u201d Miksei muka saa olla? Tietysti eih\u00e4n koskaan ty\u00f6nteko voi olla niin kuin Str\u00f6ms\u00f6ss\u00e4 eli jatkuvaa perhosten… Lue lis\u00e4\u00e4 Miten rakennat onnellisuutta ty\u00f6yhteis\u00f6\u00f6si?<\/span> \u201dLuottamus l\u00e4htee liikkeelle johtajan esimerkist\u00e4 ja aloitteesta\u201d<\/h3>\n
\u201dTy\u00f6paikalla viihtyminen l\u00e4htee usein pienist\u00e4 asioista liikkeelle\u201d<\/h3>\n
\u201dTy\u00f6paikalle on luotava ns. virheiden sallimisen kulttuuri\u201d<\/h3>\n
\u201dMiellytt\u00e4v\u00e4n ja viihtyis\u00e4n ty\u00f6ilmapiirin rakentaminen vaatii aikaa ja ty\u00f6t\u00e4 sek\u00e4 organisaation johdolta, esimiehilt\u00e4 ett\u00e4 my\u00f6s ty\u00f6ntekij\u00f6ilt\u00e4\u201d<\/h3>\n