{"id":301,"date":"2024-01-13T15:59:00","date_gmt":"2024-01-13T13:59:00","guid":{"rendered":"http:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/?p=301"},"modified":"2024-01-13T15:59:00","modified_gmt":"2024-01-13T13:59:00","slug":"miten-tyoyhteisosta-kehittyy-kriisiyhteiso","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/?p=301","title":{"rendered":"Miten ty\u00f6yhteis\u00f6st\u00e4 kehittyy kriisiyhteis\u00f6?"},"content":{"rendered":"

Ty\u00f6nteko olisi monen ihmisen mielest\u00e4 mahtavaa sellaisessa ty\u00f6yhteis\u00f6iss\u00e4, joissa kaikki asiat toimisivat kuin Str\u00f6ms\u00f6ss\u00e4, hyv\u00e4ss\u00e4 yhteishengess\u00e4, yhdess\u00e4 toinen toisiaan tukien sek\u00e4 hymy huulilla ty\u00f6st\u00e4 ja ty\u00f6kavereiden seurasta nauttien. T\u00e4ll\u00f6in ihmisten kesken ei olisi mit\u00e4\u00e4n ristiriitoja ja erimielisyyksi\u00e4, vaan kaikki asiat hoidettaisiin hyv\u00e4ss\u00e4 yhteisymm\u00e4rryksess\u00e4. No, t\u00e4m\u00e4 on tietenkin utopiaa, sill\u00e4 kaikki ty\u00f6yhteis\u00f6t koostuvat meist\u00e4 tavallisista ja ep\u00e4t\u00e4ydellisist\u00e4 ihmisist\u00e4, joilla jokaisella on omat tavoitteet, asenteet ja mielipiteet asioiden oikeasta hoitamisesta. Lis\u00e4ksi meill\u00e4 on v\u00e4lill\u00e4 hyvi\u00e4 p\u00e4ivi\u00e4 ja toisinaan my\u00f6s niit\u00e4 huonoja p\u00e4ivi\u00e4, jotka usein n\u00e4kyv\u00e4t ja kuuluvat meid\u00e4n puheissamme ja toiminnassamme. Sit\u00e4 paitsi, kuka meist\u00e4 edes haluaisi pidemp\u00e4\u00e4n ty\u00f6skennell\u00e4 sellaisessa ty\u00f6paikassa, jossa koko ajan hymistell\u00e4\u00e4n ja ny\u00f6kytell\u00e4\u00e4n samaan tahtiin. Seh\u00e4n olisi tosi tyls\u00e4\u00e4! Voidaan jopa sanoa, ett\u00e4 erimielisyydet ja ristiriidat, erityisesti niiden ratkaiseminen, kuuluvat oleellisena osana ihmisen el\u00e4m\u00e4\u00e4n, my\u00f6s ihmisen ollessa ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n. Itse koen niin, ett\u00e4 asioiden eteenp\u00e4in menemisen takia on eritt\u00e4in hyv\u00e4, jos ty\u00f6yhteis\u00f6iss\u00e4 ihmisill\u00e4 on asioista eri\u00e4vi\u00e4 n\u00e4kemyksi\u00e4. N\u00e4ist\u00e4 voidaan k\u00e4yd\u00e4 jopa tiukkoja keskusteluja heid\u00e4n kesken. Jos porukan yhteishenki on hyv\u00e4, niin asioista pystyt\u00e4\u00e4n keskustelemaan asiallisesti ja erimielisyyden ilmaantuessa my\u00f6s sopimaan. T\u00e4m\u00e4 lis\u00e4\u00e4 ihmisten keskin\u00e4ist\u00e4 luottamusta ja vahvistaa yhteishenke\u00e4.<\/p>\n

\u201dPitkittyess\u00e4\u00e4n ja hoitamattomina konfliktit mutkistuvat\u201d<\/h3>\n

Joskus kuitenkin erilaiset n\u00e4kemykset muodostuvat liian henkil\u00f6kohtaisiksi ja t\u00e4ll\u00f6in en\u00e4\u00e4 ei riidell\u00e4 asiapohjalta, vaan riidat alkavat henkil\u00f6ity\u00e4. N\u00e4in riidan ytimen\u00e4 ei en\u00e4\u00e4 ole asia, vaan ihmisen antipatia toista ihmist\u00e4 kohtaan. Pahimmissa tapauksissa riidat eskaloituvat ja asioista ei en\u00e4\u00e4 kyet\u00e4 sopimaan. T\u00e4ll\u00f6in seurauksena voi olla pelkk\u00e4\u00e4 sanaharkkaa, asiatonta riitely\u00e4, selk\u00e4\u00e4n puukottamista ja mykk\u00e4koulua. N\u00e4in voi synty\u00e4 konflikteja, jotka v\u00e4hitellen lamauttavat ty\u00f6nteon tehokkuutta ja heikent\u00e4v\u00e4t ihmisten ty\u00f6kyky\u00e4 ja -halua. Pitkittyess\u00e4\u00e4n ja hoitamattomina konfliktit mutkistuvat. N\u00e4in voidaan puhua kriisiytyneest\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6st\u00e4.<\/p>\n

\u201dKriisitilanne voi koskettaa yksitt\u00e4ist\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4\u00e4, tiimi\u00e4 tai jopa koko organisaatiota\u201d<\/h3>\n

Kriisitilanteita on monenlaisia. Edell\u00e4 kerrotun lis\u00e4ksi konflikteja voi aiheuttaa my\u00f6s \u00e4killinen ja ennalta arvaamaton tapahtuma joko organisaation sis\u00e4ll\u00e4 tai sen toimintaymp\u00e4rist\u00f6ss\u00e4. Ne voivat koskettaa yksitt\u00e4ist\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4\u00e4, tiimi\u00e4 tai jopa koko organisaatiota. Kriisitilanteissa tyypillist\u00e4 ovat usein jopa eritt\u00e4in voimakkaat ja k\u00e4rjekk\u00e4\u00e4t tunnereaktiot. Seuraavassa tuon esille muutamia tyypillisi\u00e4 merkkej\u00e4, joista on mahdollista tunnistaa kriisiytyneen, tai ainakin hyv\u00e4\u00e4 vauhtia kriisiytyv\u00e4n, ty\u00f6yhteis\u00f6n.<\/p>\n

    \n
  1. Organisaation toiminnan perusasiat ovat hukassa.<\/strong> Organisaation perusasiat, missio, visio, strategiat, ovat ehk\u00e4 olemassa, mutta ne on joko ilmaistu \u201dh\u00f6tt\u00f6skielell\u00e4\u201d ymp\u00e4ripy\u00f6re\u00e4sti, salattu ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4senilt\u00e4 tai sitten niit\u00e4 ei ole selke\u00e4sti jalkautettu ty\u00f6yhteis\u00f6n sis\u00e4lle. N\u00e4in ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4senill\u00e4 ei ole selke\u00e4\u00e4 k\u00e4sityst\u00e4 oman organisaationsa tulevaisuudesta, tavoitteista ja suunnitelmista sek\u00e4 omista rooleistaan, teht\u00e4vist\u00e4\u00e4n eik\u00e4 asemastaan ty\u00f6yhteis\u00f6iss\u00e4. Organisaation sis\u00e4ll\u00e4 ei my\u00f6sk\u00e4\u00e4n k\u00e4yd\u00e4 keskusteluja ty\u00f6yhteis\u00f6n perusteht\u00e4v\u00e4st\u00e4 ja sen toteuttamisesta. N\u00e4in ei pystyt\u00e4 luomaan yhteist\u00e4 toimintamallia ja -tapoja ty\u00f6yhteis\u00f6st\u00e4 ja t\u00e4rkeist\u00e4 sen toimintaan kuuluvista asioista. Lis\u00e4ksi ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4senill\u00e4 osallistumis- ja vaikutusmahdollisuudet ty\u00f6yhteis\u00f6n suunnitelmiin sek\u00e4 oman ty\u00f6n kehitt\u00e4miseen ovat v\u00e4h\u00e4iset. N\u00e4m\u00e4 kaikki asiat johtavat siihen, ett\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6lt\u00e4 puuttuu yhteiseen p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4\u00e4n sitoutumisen mukaan tuoma motivaatio ja \u201dpalo\u201d toteuttaa itse\u00e4\u00e4n ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n.<\/li>\n<\/ol>\n

    \u201dSuurin syy k\u00e4skytt\u00e4miseen on suuri luottamuspula esimiesten ja ty\u00f6ntekij\u00f6iden v\u00e4lill\u00e4\u201d<\/h3>\n
      \n
    1. Johtamisessa hallitsee autorit\u00e4\u00e4risyys, k\u00e4skytys ja usein my\u00f6s tempoilu.<\/strong> Autorit\u00e4\u00e4risen johtamisen soisi jo, joitakin harvinaisia poikkeustilanteita huolimatta, h\u00e4vinneen menneisyyden johtamisen roskakoriin. Mutta valitettavasti sit\u00e4 esiintyy viel\u00e4 runsaasti. T\u00e4llaisessa ty\u00f6yhteis\u00f6\u00e4 johtamista harjoitetaan k\u00e4skyjen, pakottamisen ja tiukan valvonnan avulla, koska esimiehet kokevat muiden keinojen menett\u00e4neen merkityksens\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden saamiseksi suorittamaan ty\u00f6teht\u00e4v\u00e4ns\u00e4. Suurin syy k\u00e4skytt\u00e4miseen on suuri luottamuspula esimiesten ja ty\u00f6ntekij\u00f6iden v\u00e4lill\u00e4. Etenk\u00e4\u00e4n esimiehet eiv\u00e4t uskalla luottaa alaisiinsa, heid\u00e4n osaamiseensa sek\u00e4 kykyihins\u00e4 hoitaa teht\u00e4vi\u00e4\u00e4n. Autorit\u00e4\u00e4rinen johtaminen h\u00e4vitt\u00e4\u00e4 motivaation. N\u00e4in esimiehet kokevat k\u00e4skytt\u00e4misen olevan ainoa keino saada ty\u00f6ntekij\u00e4t tekem\u00e4\u00e4n ty\u00f6ns\u00e4. N\u00e4in ei kuitenkaan k\u00e4y, koska ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4senten motivaation ollessa alhainen, ty\u00f6teho heikkenee ja ty\u00f6nlaatu ei t\u00e4ll\u00f6in ole ehk\u00e4 niit\u00e4 kaikkein t\u00e4rkeimpi\u00e4 asioita. Lis\u00e4ksi aivan turhia virheit\u00e4 tehd\u00e4\u00e4n paljon. Virheiden sitten tapahtuessa, paljon enemm\u00e4n energiaa k\u00e4ytet\u00e4\u00e4n virheiden p\u00e4ivittelemiseen ja syyllisten hakemiseen kuin virheiden korjaamiseen ja tulevien virheiden ehk\u00e4isemiseen. Henkil\u00f6st\u00f6 projisoi ep\u00e4onnistumiset ja jatkuvat virhetilanteet johtoon, jota se pit\u00e4\u00e4 uhkaavana ja ep\u00e4p\u00e4tev\u00e4n\u00e4. Organisaation johto taas vastaavasti syyllist\u00e4\u00e4 ep\u00e4onnistumisista ja virheist\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6\u00e4\u00e4n, jota pidet\u00e4\u00e4n laiskana, ep\u00e4p\u00e4tev\u00e4n\u00e4 ja usein jopa turhana kuluer\u00e4n\u00e4. N\u00e4in negatiivisuuden ilmapiiri on valmis ja ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 vallitsee pelko ja suuri ep\u00e4luottamus.<\/li>\n
    2. Viestint\u00e4 ja tiedonkulku ovat tehotonta. <\/strong>T\u00e4llaisessa organisaatiossa viestint\u00e4\u00e4 ei suunnitella j\u00e4rjestelm\u00e4llisesti. Tunnusmerkkein\u00e4 huonosta tiedonkulusta ovat mm. virallisten viestint\u00e4kanavien puuttuminen, niiden heikko k\u00e4ytt\u00e4minen, ep\u00e4virallisten (esim. juorut, talon ulkopuoliset henkil\u00f6t) runsas esiintyminen ja niihin uskominen sek\u00e4 viestien h\u00e4vi\u00e4minen. Palavereja, kokouksia ja muita tilaisuuksia ehk\u00e4 j\u00e4rjestet\u00e4\u00e4n, mutta niiss\u00e4 ei keskityt\u00e4 keskustelemaan ty\u00f6yhteis\u00f6n toimintaan ja sen kehitt\u00e4miseen liittyvist\u00e4 asioista, etenk\u00e4\u00e4n negatiivisista asioista ei keskustella vaan niist\u00e4 vaietaan tai niit\u00e4 jopa peitell\u00e4\u00e4n. N\u00e4in palavereissa ja kokouksissa istuminen koetaan usein hedelm\u00e4tt\u00f6m\u00e4ksi ja turhauttavaksi. Itse asiassa palavereiden j\u00e4lkeen tapahtuva, ns. \u201dj\u00e4lkiviisaiden palaveri\u201d, on paljon vilkkaampaa. Ainoa huono asia on vain se, ett\u00e4 n\u00e4iden j\u00e4lkipalaverien asiat eiv\u00e4t mene eteenp\u00e4in. Kaiken kaikkiaan viestint\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 on pakottavaa, valvovaa ja ylh\u00e4\u00e4lt\u00e4 alasp\u00e4in tulevaa k\u00e4skytyst\u00e4 ja ohjeistamista. Alhaalta yl\u00f6sp\u00e4in kulkeva viestint\u00e4 on usein taas v\u00e4h\u00e4ist\u00e4 ja sekin mik\u00e4 etenee, on ep\u00e4varmaa tai johdon p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 hymistelev\u00e4\u00e4 viestint\u00e4\u00e4 (esim. Case Nokia Oyj). T\u00e4m\u00e4 tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 usein ty\u00f6ntekij\u00e4t ja jopa ty\u00f6njohtotason esimiehet muokkaavat yl\u00f6sp\u00e4in menev\u00e4\u00e4 viestint\u00e4\u00e4 niin, ett\u00e4 he muotoilevat viestins\u00e4 sellaisiksi, mit\u00e4 olettavat esimiehens\u00e4 ylemp\u00e4n\u00e4 haluavan kuulla. N\u00e4in tuloksena on toisaalta se, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4tasolla voi olla suuri \u201dtieto\u00e4hky\u201d jatkuvien k\u00e4sky- ja ohjeoksennusten takia, kun taas organisaation johdossa ei tiedet\u00e4, mit\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4tasolla todella asioista ajatellaan. Lis\u00e4ksi tiedonkulkuongelmia on my\u00f6s samalla tasolla toimiessa, kuten esimiesten, osastojen ja yksikk\u00f6jen sek\u00e4 vuorojen v\u00e4lisess\u00e4 viestinn\u00e4ss\u00e4.<\/li>\n<\/ol>\n

      \u201dIhmiset eiv\u00e4t viihdy ty\u00f6paikallaan ja ty\u00f6nteosta puuttuu t\u00e4rke\u00e4 ainesosa eli ilo\u201d<\/h3>\n
        \n
      1. Ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 esiintyy runsaasti vuorovaikutus- ja ihmissuhdeongelmia, jopa seksuaalista h\u00e4irint\u00e4\u00e4 ja kiusaamista. <\/strong>Ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 vallitsee pahimmillaan sulkeutunut, pid\u00e4ttynyt ja ahdistava ilmapiiri, joka n\u00e4kyy l\u00e4hes poikkeuksetta my\u00f6s asiakkaiden suuntaan asiakasty\u00f6ss\u00e4. Ihmiset puurtavat ty\u00f6t\u00e4\u00e4n hampaat irvess\u00e4 ja henkisesti muista erill\u00e4\u00e4n. Ihmiset eiv\u00e4t viihdy ty\u00f6paikallaan ja ty\u00f6nteosta puuttuu t\u00e4rke\u00e4 ainesosa eli ilo. Vuorovaikutus ei ole tasavertaista, vaan se on pikemminkin alistavaa ja luo ep\u00e4tasa-arvon kokemisen tunnetta. T\u00e4m\u00e4 johtaa siihen, ett\u00e4 ihmissuhteisiin ei synny keskin\u00e4ist\u00e4 luottamusta. Yhteis\u00f6llisyys on heikoissa kantimissa. N\u00e4in ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 ei ole vallalla mit\u00e4\u00e4n avointa \u201dtoverihenke\u00e4\u201d eli keskin\u00e4ist\u00e4 avuliaisuutta ja toisten tukemista, vaan enemm\u00e4nkin toisten tarkoitusperien jatkuvaa ep\u00e4ily\u00e4 ja keskin\u00e4ist\u00e4 kyr\u00e4ily\u00e4. Ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 ilmenee runsaasti erityyppisi\u00e4 konflikteja, mutta niit\u00e4 ei pyrit\u00e4 ratkaisemaan, vaan konflikteja peitell\u00e4\u00e4n, niit\u00e4 v\u00e4h\u00e4tell\u00e4\u00e4n ja ne pyrit\u00e4\u00e4n tukahduttamaan. Avoimuuden puuttuminen ja ongelmatilanteiden peittely johtaa ihmisten keskin\u00e4iseen kateuteen, pahanilkiseen juoruilemiseen ja sel\u00e4n takana puhumiseen. Pahimmillaan vuorovaikutus- ja ihmissuhdeongelmat johtavat kiusaamiseen ja seksuaaliseen h\u00e4irint\u00e4\u00e4n. Pahinta on viel\u00e4 se, ett\u00e4 kiusaamiseen ja seksuaaliseen h\u00e4irint\u00e4\u00e4n ei puututa tarpeeksi tehokkaasti organisaatiossa, vaan niit\u00e4 v\u00e4h\u00e4tell\u00e4\u00e4n tai niist\u00e4 jopa vaietaan. T\u00e4m\u00e4n jatkuvan viihtym\u00e4tt\u00f6myyden ja henkisen pahoinvoinnin seurauksina ovat ty\u00f6hyvinvoinnin heikkeneminen, sairauspoissaolojen runsas lis\u00e4\u00e4ntyminen sek\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6n suuri vaihtuvuus.<\/li>\n
      2. Organisaation sis\u00e4inen ja itse\u00e4\u00e4n \u201dtuhoava\u201d kilpailu lis\u00e4\u00e4ntyy. <\/strong>Ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 ihmisten, osastojen, yksikk\u00f6jen ja vuorojen v\u00e4linen kilpailu ei sin\u00e4ns\u00e4 ole ongelmallista, jos se on hallittua, toimintaa eteenp\u00e4in viev\u00e4\u00e4 ja hyvi\u00e4 tuloksia aikaansaavaa. My\u00f6s toisten onnistumisista osataan iloita. T\u00e4ll\u00f6in toimii ns. \u201dfair play\u201d eli ilmapiiri on toisia arvostava, kannustava ja tukeva. Jos sen sijaan kilpailu alkaa muodostua raastavaksi, toisten ty\u00f6t\u00e4 v\u00e4heksyv\u00e4ksi, taisteluksi yhteisist\u00e4 resursseista ja jopa toisten ty\u00f6n h\u00e4irinn\u00e4ksi ja haitan tekemiseksi, voidaan t\u00e4ll\u00f6in puhua tuhoavasta kilpailusta. Ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 ei en\u00e4\u00e4 korosteta yhteist\u00e4 tulosta, vaan jokainen erist\u00e4ytyy muista pyrkien jopa tuhoamaan muiden aikaansaannoksia. Kiristyv\u00e4 sis\u00e4inen kilpailu aiheuttaa my\u00f6s ihmisiss\u00e4 ylim\u00e4\u00e4r\u00e4ist\u00e4 stressi\u00e4, joka v\u00e4hitellen vaikuttaa henkil\u00f6st\u00f6n jaksamiseen. Jaksamisongelmien tuloksena taas burnout-tapaukset lis\u00e4\u00e4ntyv\u00e4t.<\/li>\n
      3. Ty\u00f6yhteis\u00f6n sis\u00e4ll\u00e4 esiintyy klikkiytymist\u00e4. <\/strong>Huono ja eriarvoistava johtaminen, viestinn\u00e4n ja tiedonkulun puutteet, vuorovaikutus- ja ihmissuhdeongelmien lis\u00e4\u00e4ntyminen sek\u00e4 keskustelukulttuurin heikkoudet johtavat helposti klikkiytymiseen. Klikkej\u00e4 muodostuu usein samanhenkisesti ajattelevien vahvojen persoonien eli ns. \u201dkeskushenkil\u00f6iden\u201d ymp\u00e4rille. Klikkien sis\u00e4ll\u00e4 keskustelu voi parhaimmillaan olla hyvinkin suoraa, tosin keskushenkil\u00f6iden puheita vahvasti my\u00f6t\u00e4ilevi\u00e4, mutta sen sijaan klikkien v\u00e4lill\u00e4 kommunikointi t\u00f6kkii pahasti. N\u00e4in klikkien v\u00e4lille voi synty\u00e4 herk\u00e4sti eritt\u00e4in paha luottamuspula, joka ruokkii lis\u00e4\u00e4 ryhmien v\u00e4lisi\u00e4, usein harhaisia, ep\u00e4luuloja ja voi jopa johtaa klikkien v\u00e4liseen avoimeen vihamielisyyteen. Klikkien avulla halutaankin erottautua muista ja klikkiytyneess\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 siedet\u00e4\u00e4n huonosti erilaisuutta. Klikit taistelevat my\u00f6s koko yhteis\u00f6n vallasta kesken\u00e4\u00e4n. Pahimmillaan tilanne jopa johtaa siihen, ett\u00e4 \u201djos et kuulu meid\u00e4n joukkoomme, olet sopeutumaton ja sinun olisi parempi poistua joukostamme, tai\u2026\u201d. Lopputuloksena yleens\u00e4 on vahvasti jakautunut, henkisesti loppuun ajettu, tehoton ja huonoja tuloksia aikaansaava ty\u00f6yhteis\u00f6.<\/li>\n<\/ol>\n

        \u201dPahimmillaan kriisit lamauttavat organisaation toimintaa pitk\u00e4ksi aikaa\u201d<\/h3>\n

        Pitkittyv\u00e4 ja hoitamaton konflikti tai kriisi j\u00e4tt\u00e4\u00e4 aina traumaattisia j\u00e4lki\u00e4 organisaatioon. Hoitamattomat tai huonosti hoidetut kriisitilanteet vaikuttavat ty\u00f6hyvinvointiin ja ty\u00f6ss\u00e4 viihtymiseen sek\u00e4 n\u00e4in heikent\u00e4v\u00e4t ty\u00f6tehoa tuottavuutta. Pahimmillaan kriisit lamauttavat organisaation toimintaa pitk\u00e4ksi aikaa. Kriisit ja konfliktit pit\u00e4isi ratkaista mahdollisimman nopeasti ja tehokkaasti, sill\u00e4 oikein hoidettu konflikti vahvistaa organisaation ja sen henkil\u00f6st\u00f6n omia kykyj\u00e4 k\u00e4sitell\u00e4 ja selviyty\u00e4 haastavista tilanteista my\u00f6s tulevaisuudessa. Parhaimmillaan n\u00e4m\u00e4 kriisit kyet\u00e4\u00e4n ratkaisemaan omin voimin, mutta joskus on hyv\u00e4 tunnustaa, ett\u00e4 joskus on omien voimavarojen ja toimintamallien riitt\u00e4m\u00e4tt\u00f6myyden takia tarvetta my\u00f6s ulkopuolisen avun vastaanottamiseen.<\/p>\n

        \u201dTy\u00f6yhteis\u00f6n toiminnan perustaa voidaan kuvata \u201dpyh\u00e4ll\u00e4 kolminaisuudella\u201d: avoimuus \u2013 luottamus \u2013 sitoutuneisuus\u201d<\/h3>\n

        T\u00e4h\u00e4n loppuun on viel\u00e4 hyv\u00e4 muistuttaa, ett\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6 on kaikkine ihmisineen herkk\u00e4 kudos, jonka jokainen j\u00e4sen vaikuttaa omalla toiminnallaan kaikkiin muihin ihmisiin, lopulta my\u00f6s itsens\u00e4. T\u00e4m\u00e4n vuoksi ty\u00f6yhteis\u00f6n todellinen vahvuus riippuu juuri siit\u00e4 kuuluisasta \u201dheikoimmasta lenkist\u00e4\u201d. Siksi jokaisen ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4senen etu on se, ett\u00e4 tuo heikoin lenkki olisi mahdollisimman vahva. T\u00e4st\u00e4 vastuun kantavat kaikki ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4senet. T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s muistaa se, ett\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6t eiv\u00e4t ole muuttumattomia, vaan ne kehittyv\u00e4t ja muuttuvat jatkuvasti. Ty\u00f6yhteis\u00f6n toiminnan perustaa voidaan kuvata \u201dpyh\u00e4ll\u00e4 kolminaisuudella\u201d: avoimuus \u2013 luottamus \u2013 sitoutuneisuus. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitan sit\u00e4, ett\u00e4 ilman johtamisen l\u00e4pin\u00e4kyvyytt\u00e4 sek\u00e4 viestinn\u00e4n ja tiedonkulun avoimuutta ei ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 voi synty\u00e4 keskin\u00e4ist\u00e4 luottamusta ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4senten kesken. Juuri luottamusta voidaan pit\u00e4\u00e4 kaiken toiminnan ytimen\u00e4. T\u00e4m\u00e4 korostuu my\u00f6s siten, ett\u00e4 ilman keskin\u00e4ist\u00e4 luottamusta ei kukaan ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4sen voi sitoutua omaan ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4 ja ty\u00f6yhteis\u00f6\u00f6ns\u00e4. Kaikkien ty\u00f6yhteis\u00f6jen j\u00e4senten, mutta erityisesti ty\u00f6yhteis\u00f6n johdon tulisikin huolehtia siit\u00e4, ett\u00e4 t\u00e4m\u00e4 \u201dkolmiyhteys\u201d pysyy kunnossa ja antaa ihmisille tilaa hengitt\u00e4\u00e4.<\/p>\n

        Esa Lehtinen<\/p>\n

        Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n

         <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

        Ty\u00f6nteko olisi monen ihmisen mielest\u00e4 mahtavaa sellaisessa ty\u00f6yhteis\u00f6iss\u00e4, joissa kaikki asiat toimisivat kuin Str\u00f6ms\u00f6ss\u00e4, hyv\u00e4ss\u00e4 yhteishengess\u00e4, yhdess\u00e4 toinen toisiaan tukien sek\u00e4 hymy huulilla ty\u00f6st\u00e4 ja ty\u00f6kavereiden seurasta nauttien. T\u00e4ll\u00f6in ihmisten kesken ei olisi mit\u00e4\u00e4n ristiriitoja ja erimielisyyksi\u00e4, vaan kaikki asiat hoidettaisiin hyv\u00e4ss\u00e4 yhteisymm\u00e4rryksess\u00e4. No, t\u00e4m\u00e4 on tietenkin utopiaa, sill\u00e4 kaikki ty\u00f6yhteis\u00f6t koostuvat meist\u00e4 tavallisista ja… Lue lis\u00e4\u00e4 Miten ty\u00f6yhteis\u00f6st\u00e4 kehittyy kriisiyhteis\u00f6?<\/span> <\/use><\/svg><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":23447,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[3,2,5,22,1],"tags":[153,152],"yoast_head":"\nMiten ty\u00f6yhteis\u00f6st\u00e4 kehittyy kriisiyhteis\u00f6? - Konsultin jaarituksia<\/title>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\t\n