Heikko- ja huonolaatuinen viestint\u00e4 ja vuorovaikutus voivat heikent\u00e4\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6n keskin\u00e4isi\u00e4 suhteita luomalla n\u00e4in ty\u00f6paikalle huonon ty\u00f6ilmapiirin. Huono ilmapiiri taas vaikuttaa negatiivisesti organisaation tehokkuuteen ja tuottavuuteen. Lis\u00e4ksi, mik\u00e4 tietenkin organisaation toiminnan kannalta on tuhoisinta, huono ty\u00f6ilmapiiri n\u00e4kyy varsin nopeasti my\u00f6s asiakasty\u00f6ss\u00e4. T\u00e4m\u00e4n toisiansa ruokkivan noidankeh\u00e4n katkaisemiseksi organisaation johdon on kiinnitett\u00e4v\u00e4 mahdollisimman paljon huomiota siihen, miten he itse toimivat viestij\u00f6in\u00e4 ja ollessaan vuorovaikutustilanteissa muiden ihmisten kanssa. T\u00e4m\u00e4 on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, sill\u00e4 heid\u00e4n esimerkkins\u00e4 vaikuttaa omalta osaltaan my\u00f6s ty\u00f6ntekij\u00f6iden keskin\u00e4isiin suhteisiin ja ty\u00f6ilmapiiriin. Tietenk\u00e4\u00e4n t\u00e4m\u00e4 ei poista ty\u00f6ntekij\u00f6iden omaa vastuuta omasta toiminnastaan ja k\u00e4ytt\u00e4ytymisest\u00e4\u00e4n, mutta johtajien ja esimiesten mallik\u00e4ytt\u00e4ytymisell\u00e4 on kyll\u00e4 oma t\u00e4rke\u00e4 vaikutuksensa ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4. Hyv\u00e4 viestint\u00e4 ja vuorovaikutus ovat kuitenkin kaikkien yhteisi\u00e4 asioita.<\/p>\n
T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 on tietenkin hyv\u00e4 muistaa my\u00f6s se tosiasia, ett\u00e4 huonon viestint\u00e4- ja vuorovaikutuskierteen katkaisemisessa ei ole j\u00e4rkev\u00e4\u00e4 keskitty\u00e4 pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n viestint\u00e4haittojen korjaamiseen, vaan on paljon j\u00e4rkev\u00e4mp\u00e4\u00e4 ensin pyrki\u00e4 l\u00f6yt\u00e4m\u00e4\u00e4n perimm\u00e4isi\u00e4 syit\u00e4 n\u00e4ihin viestint\u00e4ongelmiin. Seuraavassa otan esille joitakin omassa ty\u00f6ss\u00e4ni esiin tulleita \u00a0tyypillisi\u00e4 syit\u00e4 ty\u00f6paikan viestint\u00e4ongelmiin.<\/p>\n
1. Ep\u00e4selv\u00e4t tavoitteet<\/strong>. Ty\u00f6nantaja kuvaa ty\u00f6paikkailmoituksessaan potentiaalisille hakijoille p\u00e4\u00e4kohtia haettavan ty\u00f6n sis\u00e4ll\u00f6st\u00e4. T\u00e4m\u00e4 kuitenkaan ei viel\u00e4 riit\u00e4. Silloin kun sopiva henkil\u00f6 valitaan ty\u00f6teht\u00e4v\u00e4\u00e4n, on eritt\u00e4in t\u00e4rke\u00e4\u00e4, ett\u00e4 h\u00e4nen kanssaan k\u00e4yd\u00e4\u00e4n tarkkaan l\u00e4pi h\u00e4nen ty\u00f6ns\u00e4 sis\u00e4lt\u00f6, ty\u00f6n tavoitteet sek\u00e4 siihen liittyv\u00e4t valta- ja vastuualueet. Jos t\u00e4t\u00e4 ty\u00f6h\u00f6n opastuksessa ei tehd\u00e4 riitt\u00e4v\u00e4n hyvin, se antaa liian paljon mahdollisuuksia tehd\u00e4 v\u00e4\u00e4ri\u00e4 tulkintoja sek\u00e4 ty\u00f6n sis\u00e4ll\u00f6st\u00e4 ett\u00e4 sen tavoitteista. Jos ty\u00f6nantaja ja esimiehet eiv\u00e4t riitt\u00e4v\u00e4n selke\u00e4sti viesti odotuksistaan ty\u00f6ntekij\u00e4lle, aiheuttaa se herk\u00e4sti h\u00e4mmennyst\u00e4 ja ep\u00e4varmuutta uudessa ty\u00f6ntekij\u00e4ss\u00e4 ja muuttaa h\u00e4net herk\u00e4sti ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n ep\u00e4varmaksi alisuoriutujaksi. Ep\u00e4selv\u00e4t tavoitteet johtavat huonoon viestint\u00e4\u00e4n ja lopulta my\u00f6s turhautumiseen. Noidankeh\u00e4 on siis v\u00e4hitellen valmis.<\/p>\n 2. Suuret kulttuurierot<\/strong>. Globalisaatio on muuttanut maailmaa v\u00e4hitellen suureksi ja monikulttuuriseksi kyl\u00e4ksi. T\u00e4m\u00e4 kehitys n\u00e4kyy my\u00f6s ty\u00f6paikoissa, joissa kohtaa yh\u00e4 enemm\u00e4n eritaustaisia ja eri kulttuureista kotoisin olevia ihmisi\u00e4. Tietenk\u00e4\u00e4n t\u00e4m\u00e4 ei itsess\u00e4\u00e4n ole mik\u00e4\u00e4n huono asia, mutta toisaalta suuret kulttuurierot voivat aiheuttaa my\u00f6s v\u00e4\u00e4rinymm\u00e4rryksi\u00e4 viestinn\u00e4ss\u00e4 ja vuorovaikutuksessa. Eri kulttuuritaustaa omaavat ihmiset tulkitsevat asioita ja viestej\u00e4 oman perspektiivins\u00e4 kautta. T\u00e4m\u00e4 n\u00e4kyy erityisesti sanattoman viestinn\u00e4n alueella, joka kuitenkin on se merkitt\u00e4vin vuorovaikutusmuotomme. Monissa kulttuureissa jopa samatkin merkit tulkitaan aivan eri tavoilla. Pahimmissa tapauksissa v\u00e4\u00e4rinymm\u00e4rrykset voivat johtaa konflikteihin. Kulttuurierot ylittyv\u00e4t parhaiten avoimella suhtautumisella erilaisuuteen, avoimella viestinn\u00e4ll\u00e4 sek\u00e4 tiedon hankinnalla. T\u00e4h\u00e4n kohtaan voisi tietenkin lis\u00e4t\u00e4 my\u00f6s sen tosiasian, ett\u00e4 vastaavanlaisiin k\u00e4ytt\u00e4ytymis- ja tapaeroihin voi t\u00f6rm\u00e4t\u00e4 muuallakin kuin eri kansojen ja kulttuurien yhteydess\u00e4, kuten esimerkiksi eri sukupuolten ja ik\u00e4polvien v\u00e4lill\u00e4. N\u00e4iss\u00e4 kaikissa asioissa on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 se, ett\u00e4 erilaisuus pit\u00e4\u00e4 ottaa hy\u00f6tyn\u00e4, ei haittana.<\/p>\n 3. Huono johtaminen<\/strong>. Johtajat omalla esimerkill\u00e4\u00e4n ja johtamistaidoillaan n\u00e4ytt\u00e4v\u00e4t suuntaa ja mallia, miten ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 toimitaan ja k\u00e4ytt\u00e4ydyt\u00e4\u00e4n. Jos johtajilla on huonot johtamistaidot ja \u2013kyvyt, ovat he todenn\u00e4k\u00f6isesti my\u00f6s huonoja viestint\u00e4taidoissaan. Ep\u00e4p\u00e4tev\u00e4t johtajat ovat usein kyvytt\u00f6mi\u00e4 tekem\u00e4\u00e4n p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 eiv\u00e4tk\u00e4 kykene ottamaan vastuuta toiminnasta. Lis\u00e4ksi he eiv\u00e4t pysty luomaan luottamusta ty\u00f6ntekij\u00f6ihins\u00e4 sek\u00e4 olemaan avoimia ja selkeit\u00e4 viestinn\u00e4ss\u00e4\u00e4n. N\u00e4in heid\u00e4n esimerkkins\u00e4 luo pahimmillaan ep\u00e4tietoisuutta ja kaaosta koko organisaatioon ja sen henkil\u00f6st\u00f6\u00f6n. Huono johtaja tuhoaa herk\u00e4sti koko kulttuurin ja rikkoo ty\u00f6paikan ihmissuhteet. T\u00e4ss\u00e4 her\u00e4\u00e4 kysymys: miksi t\u00e4llaisia johtajia on valittu johtamaan organisaatioita? Syit\u00e4 sen enemp\u00e4\u00e4 t\u00e4ss\u00e4 pohtimatta, voin t\u00e4h\u00e4n raa\u2019asti sanoa, ett\u00e4 heist\u00e4 pit\u00e4\u00e4 p\u00e4\u00e4st\u00e4 mahdollisimman pian my\u00f6s eroon. Muuten koko organisaation toiminta voi pahimmissa tapauksissa olla jopa uhattuna.<\/p>\n 4. Henkil\u00f6kohtaiset asiat vaikuttavat liikaa ty\u00f6ntekoon<\/strong>. Ty\u00f6paikalla on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 muistaa, ett\u00e4 siell\u00e4 pit\u00e4\u00e4 keskitty\u00e4 ty\u00f6asioihin ilman henkil\u00f6kohtaisten asioiden ty\u00f6tekoa h\u00e4iritsev\u00e4\u00e4 vaikutusta. No, ymm\u00e4rrett\u00e4v\u00e4sti t\u00e4t\u00e4 peruss\u00e4\u00e4nt\u00f6\u00e4 on tietenkin vaikeaa noudattaa silloin, kun joku suuri henkil\u00f6kohtainen kriisi, kuten esimerkiksi avioero tai jonkun l\u00e4heisen ihmisen kuolema, osuu ihmisen kohdalle. T\u00e4ll\u00f6in tietenkin on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, ett\u00e4 ty\u00f6kaverit osoittavat ty\u00f6kaverilleen empatiaa ja ymm\u00e4rryst\u00e4, mutta sekin on yht\u00e4 t\u00e4rke\u00e4\u00e4 muistaa, ett\u00e4 ty\u00f6porukka tai tiimi ei saa muuttua terapiaryhm\u00e4ksi unohtaen n\u00e4in ty\u00f6tavoitteet. Lis\u00e4ksi t\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 pit\u00e4\u00e4 muistaa viel\u00e4 se, ett\u00e4 henkil\u00f6kohtaisessa kriisiss\u00e4 oleva ihminen voi my\u00f6s omassa toiminnassaan ja viestinn\u00e4ss\u00e4\u00e4n aiheuttaa sekaannusta normaaliin ilmapiiriin. T\u00e4ss\u00e4 usein voi auttaa se, ett\u00e4 h\u00e4n p\u00e4\u00e4see ty\u00f6paikan terveyspalveluiden piiriin mahdollisimman pian<\/p>\n Samoin ty\u00f6porukka ei voi toimia min\u00e4\u00e4n teini-ik\u00e4isten \u201dtykk\u00e4ysryhm\u00e4n\u00e4\u201d. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitan sit\u00e4, ett\u00e4 henkil\u00f6kohtaiset tuntemukset toista ihmist\u00e4 kohtaan eiv\u00e4t saa h\u00e4irit\u00e4 ty\u00f6ntekoa ja toimimista erilaisissa ty\u00f6paikan ryhmiss\u00e4. Jos n\u00e4in tapahtuu, niin ty\u00f6kavereiden keskin\u00e4inen viestint\u00e4- ja yhteisty\u00f6suhteet k\u00e4rsiv\u00e4t jopa niin pahasti, ett\u00e4 se vaikuttaa koko ty\u00f6yhteis\u00f6n asiakasty\u00f6n laatuun ja ty\u00f6n tehokkuuteen negatiivisesti. Peruss\u00e4\u00e4nt\u00f6n\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 pit\u00e4\u00e4 olla, ett\u00e4 \u201dkaikista ihmisist\u00e4 ei tarvitse pit\u00e4\u00e4, mutta kaikkien kanssa pit\u00e4\u00e4 tulla toimeen\u201d.<\/p>\n 5. Latistava ilmapiiri<\/strong>. Kun ty\u00f6ntekij\u00e4t menett\u00e4v\u00e4t kiinnostuksensa ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4 ja ty\u00f6paikkaansa, muuttuvat he t\u00e4ll\u00f6in herk\u00e4sti v\u00e4linpit\u00e4m\u00e4tt\u00f6miksi ja n\u00e4in latistavat ty\u00f6ilmapiiri\u00e4. He kyll\u00e4 voivat olla ty\u00f6pisteiss\u00e4\u00e4n, jossa he tekev\u00e4t ehk\u00e4 sen vaadittavan minimin, mutta eiv\u00e4t yht\u00e4\u00e4n sen enemp\u00e4\u00e4.\u00a0 Ty\u00f6ntekij\u00e4t menett\u00e4v\u00e4t kiinnostuksensa ty\u00f6h\u00f6n silloin, kun he kokevat, ett\u00e4 heit\u00e4 ei arvosteta, kunnioiteta tai heille ei anneta mahdollisuutta k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 luovuuttaan ja taitojaan omassa ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n. V\u00e4linpit\u00e4m\u00e4tt\u00f6myys ja kiinnostuksen puute heijastuu my\u00f6s ty\u00f6ntekij\u00f6iden viestint\u00e4\u00e4n sen ollessa joko p\u00e4\u00e4osain negatiiviss\u00e4vytteist\u00e4 tai sitten hyvin v\u00e4h\u00e4ist\u00e4, jopa puutteellista. N\u00e4in viestint\u00e4 ja kommunikaatio heikentyv\u00e4t huomattavasti. Syyn\u00e4 t\u00e4llaiseen v\u00e4linpit\u00e4m\u00e4tt\u00f6myyteen ja latistavaan ilmapiiriin on usein huonossa ja latistavassa johtamisessa. Ty\u00f6yhteis\u00f6\u00f6n on ehdottomasti pyritt\u00e4v\u00e4 luomaan ihmisi\u00e4 arvostava ja luottamusta her\u00e4tt\u00e4v\u00e4 ilmapiiri.<\/p>\n Edell\u00e4 mainitut viestint\u00e4ongelmat voivat n\u00e4ky\u00e4 monella eri tavalla organisaation toiminnassa. Esimerkiksi jos ty\u00f6ntekij\u00f6iden tavoitteet on viestitty ep\u00e4selv\u00e4sti, eiv\u00e4t he kykene tunnistamaan ja priorisoimaan omia teht\u00e4vi\u00e4\u00e4n. T\u00e4ll\u00f6in jos he eiv\u00e4t p\u00e4\u00e4se keskittym\u00e4\u00e4n juuri niihin t\u00e4rkeimpiin teht\u00e4viins\u00e4, voi organisaatio menett\u00e4\u00e4 heid\u00e4n alisuoriutumisensa takia hyvinkin paljon tehokkuudestaan. T\u00e4llaisessa tilanteessa huono viestint\u00e4 voi muuttua tehottomuudeksi monella eri tavalla. Ensinn\u00e4kin, organisaatiossa kulutetaan tarpeettomasti aikaa ja vaivaa t\u00e4ysin hy\u00f6dytt\u00f6miin asioihin. T\u00e4m\u00e4n lis\u00e4ksi k\u00e4ytet\u00e4\u00e4n turhaa aikaa siihen, ett\u00e4 yritet\u00e4\u00e4n selvitt\u00e4\u00e4, mitk\u00e4 itse asiassa ovat niit\u00e4 t\u00e4rkeimpi\u00e4 ty\u00f6teht\u00e4vi\u00e4. Lopulta huono viestint\u00e4 johtaa jatkuviin virheisiin, mitk\u00e4 taas ovat haitallisia organisaation toiminnan kannattavuudelle. Lis\u00e4ksi jatkuvista virheist\u00e4 aiheutuu haittaa kannattavuuden laskun ohella my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6n ilmapiirille. Virheet nimitt\u00e4in johtavat usein kiihkeisiin noitavainoihin syyllisten l\u00f6yt\u00e4miseksi. N\u00e4m\u00e4 taas luovat ihmisten keskuuteen ristiriitoja ja ep\u00e4luottamusta. Lopulta huonon viestinn\u00e4n kumulatiiviset vaikutukset ulottuvat ty\u00f6moraaliin alentaen sit\u00e4 merkitt\u00e4v\u00e4sti. Ty\u00f6moraalin heiketess\u00e4 my\u00f6s ty\u00f6motivaatio h\u00e4vi\u00e4\u00e4, loanheitto lis\u00e4\u00e4ntyy ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4. T\u00e4m\u00e4 oli vain yksi esimerkki negatiivisuuden kierteen syntymisest\u00e4, mutta kaikissa muissakin edell\u00e4 kertomassani viidess\u00e4 kohdassa lopputulos voi olla yht\u00e4 huono eli viestint\u00e4ongelmien seuraukset voivat olla uhkia koko organisaation toiminnalle.<\/p>\n Miten n\u00e4it\u00e4 viestint\u00e4ongelmia sek\u00e4 niiden syntymist\u00e4 ja kehittymist\u00e4 on sitten mahdollista ehk\u00e4ist\u00e4? T\u00e4rkeimm\u00e4t keinot liittyv\u00e4t hyv\u00e4\u00e4n johtamiseen, viestinn\u00e4n aikaisempaa parempaan suunnitteluun, ty\u00f6hyvinvoinnin kehitt\u00e4miseen sek\u00e4 hyv\u00e4n ty\u00f6ilmapiirin edellytysten luomiseen. Itse asiassa n\u00e4ihin asioihin olen puuttunut monissa aikaisemmissa blogikirjoituksissani, joten nyt en kirjoitakaan n\u00e4ist\u00e4 asioista. Sen sijaan l\u00e4hestyn em. kysymyst\u00e4 yksil\u00f6tasolla eli mit\u00e4 kukin meist\u00e4 erilaisissa ty\u00f6yhteis\u00f6iss\u00e4 ty\u00f6skentelevist\u00e4 ihmisist\u00e4 voi itse tehd\u00e4 kehitt\u00e4\u00e4kseen omaa viestint\u00e4\u00e4ns\u00e4. Seuraavassa otan esille kymmenen henkil\u00f6kohtaisen viestinn\u00e4n ongelmaa ja kerron lyhyesti, mit\u00e4 asioille voisi tehd\u00e4, jos haluaa kehitt\u00e4\u00e4 viestint\u00e4\u00e4ns\u00e4.<\/p>\n 1. Yksisuuntainen viestint\u00e4<\/strong>. Viestint\u00e4 ilman palautetta tuntuu aina turhauttavalta, tapahtuupa t\u00e4m\u00e4 sitten s\u00e4hk\u00f6postissa, palaverissa tai keskustelussa toisen ihmisen kanssa. T\u00e4m\u00e4n takia palautteen antaminen on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 jo toisen ihmisen kehittymisen kannalta. Palautetta ei kannata kuitenkaan odottaa passiivisena, sill\u00e4 hyv\u00e4 viestij\u00e4 osaa my\u00f6s vaatia tarvittaessa itselleen palautetta. Lis\u00e4ksi sek\u00e4 palautteen antaminen ett\u00e4 sen vastaanottaminen edellytt\u00e4\u00e4 rohkeutta.<\/p>\n 2. K\u00e4skytt\u00e4v\u00e4n moodin jatkuva k\u00e4ytt\u00e4minen<\/strong>. Jos suuri osa omasta viestinn\u00e4st\u00e4 ty\u00f6kavereiden, esimiesten ja ty\u00f6ntekij\u00f6iden kanssa perustuu hy\u00f6kk\u00e4\u00e4vien, k\u00e4skytt\u00e4vien tai jopa uhkaavien ilmaisujen k\u00e4ytt\u00f6\u00f6n, kannattaa mietti\u00e4 tarkkaan omia asenteitaan, toimintatapojaan ja vuorovaikutustaitojaan. Hy\u00f6kk\u00e4ykseen vastataan usein vastahy\u00f6kk\u00e4yksell\u00e4 tai tiiviill\u00e4 siilipuolustuksella lopputuloksen ollessa molemmissa tapauksissa huono. Useimmat asiat on mahdollista esitt\u00e4\u00e4 my\u00f6s rakentavasti ja asiallisesti. N\u00e4in varmistetaan asioiden perillemeno sek\u00e4 niiden eteneminen.<\/p>\n 3. \u201dTyrm\u00e4ysisku\u201d ilman armoa<\/strong>. Monilla ihmisill\u00e4 on tapana ottaa vastaan muiden ihmisten uusia ideoita, ajatuksia tai mielipiteit\u00e4 tyrm\u00e4\u00e4m\u00e4ll\u00e4 ne l\u00e4hes vaistomaisesti sanomalla jyrkk\u00e4 \u201dei\u201d. T\u00e4llainen jyrkk\u00e4 tyrm\u00e4ys osoittaa ihmisen omaavan eritt\u00e4in huonot viestint\u00e4taidot. Seuraukset t\u00e4llaiseen k\u00e4ytt\u00e4ytymiseen ovat karut. N\u00e4in varmistetaan se, ett\u00e4 tyrm\u00e4tty ihminen ei ehk\u00e4 en\u00e4\u00e4 koskaan tuo esille omia ideoitaan. Lis\u00e4ksi k\u00e4sitelt\u00e4v\u00e4n asian eteneminen hidastuu, jopa pys\u00e4htyy. T\u00e4m\u00e4n takia jokaisen ihmisen on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 kuunnella tarkkaan toisten ihmisten ajatuksia riippumatta omasta mahdollisesta ensireaktiosta asiaan. N\u00e4ist\u00e4 uusista ideoista, jos ne saavat mahdollisuuden kasvaa, voi joskus kuitenkin l\u00f6yt\u00e4\u00e4 sen parhaimman ratkaisun k\u00e4sitelt\u00e4v\u00e4\u00e4n asiaan. Lis\u00e4ksi yhteisty\u00f6suhde ihmisten v\u00e4lill\u00e4 syvenee.<\/p>\n 4. Asiaviestin henkil\u00f6kohtaistaminen<\/strong>. Yksi t\u00e4rkeimmist\u00e4 huonon viestinn\u00e4n piirteist\u00e4 on keskitty\u00e4 ihmiseen enemm\u00e4n kuin itse k\u00e4sitelt\u00e4v\u00e4\u00e4n asiaan. Pahimmissa tapauksissa heitet\u00e4\u00e4n negatiivinen ja henkil\u00f6kohtainen viesti ilmaan nimitt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 toista ihmist\u00e4 esimerkiksi \u201dtyhm\u00e4ksi\u201d tai \u201didiootiksi\u201d. N\u00e4in hyv\u00e4kin asia turhan helposti henkil\u00f6ityy ja t\u00e4ll\u00f6in sen eteneminen voi pys\u00e4hty\u00e4 siihen. T\u00e4m\u00e4n vuoksi onkin t\u00e4rke\u00e4\u00e4, ett\u00e4 suuttumisen tai ihmisten v\u00e4h\u00e4ttelyn sijaan pyrit\u00e4\u00e4n keskittym\u00e4\u00e4n viestinn\u00e4ss\u00e4 itse k\u00e4sitelt\u00e4v\u00e4\u00e4n asiaan. Sellaista tilannetta ei ole olemassa, jossa toisen henkil\u00f6\u00f6n kohdistuva negatiivinen kommentti vie hyv\u00e4\u00e4n lopputulokseen. \u00a0Asia pit\u00e4\u00e4 erottaa ihmisiin kohdistuvista negatiivisista tunteista. T\u00e4m\u00e4 auttaa siihen, ett\u00e4 voidaan keskitty\u00e4 syyllist\u00e4misen sijasta mahdollisiin ratkaisuihin.<\/p>\n 5. Tunteiden v\u00e4heksyminen tai ohittaminen<\/strong>. Nykyisiss\u00e4 yrityskulttuureissa ei viel\u00e4k\u00e4\u00e4n tarpeeksi hyvin ymm\u00e4rret\u00e4 ja oteta huomioon tunteiden merkityst\u00e4 johtamisessa ja ty\u00f6yhteis\u00f6n tehokkaassa toiminnassa. Viel\u00e4 pahempaa on, jos t\u00e4m\u00e4 tunteiden v\u00e4heksyminen n\u00e4kyy yksil\u00f6n viestinn\u00e4ss\u00e4. T\u00e4ll\u00f6in usein unohtuu se tosiasia, ett\u00e4 negatiivisten tunteiden v\u00e4heksyminen ja j\u00e4tt\u00e4minen liian v\u00e4h\u00e4lle huomiolle voi johtaa pitk\u00e4aikaisiin ihmissuhdeongelmiin. Positiivisten tunteiden v\u00e4heksyminen taas voi johtaa pettymyksen kautta v\u00e4linpit\u00e4m\u00e4tt\u00f6myyteen ja jopa apatiaan. T\u00e4m\u00e4n vuoksi onkin t\u00e4rke\u00e4\u00e4, ett\u00e4 tunteiden merkitys ymm\u00e4rret\u00e4\u00e4n my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6iss\u00e4. Ty\u00f6yhteis\u00f6iss\u00e4 on ihmisten, etenkin ensivaiheessa esimiesten, opittava tunnistamaan omia ja muiden ihmisten tunneilmaisuja sek\u00e4 vahvistamaan niit\u00e4, vaikka ei itse olisikaan asiassa samaa mielt\u00e4. T\u00e4m\u00e4 on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, koska n\u00e4ytt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4ns\u00e4 muiden tunteita, on mahdollista saada ihmiset my\u00f6s hyv\u00e4ksym\u00e4\u00e4n saamansa palaute, niin rakentava kritiikki kuin my\u00f6nteinen palaute, oikealla tavalla. T\u00e4m\u00e4 taas johtaa sek\u00e4 yksitt\u00e4isen ihmisen ett\u00e4 v\u00e4hitellen koko organisaation kehittymiseen.<\/p>\n 6. Passiivis-aggressiivisuus tai sarkasmin liiallinen viljely<\/strong>. Vaikka sarkasmia pidet\u00e4\u00e4nkin er\u00e4\u00e4nlaisena \u00e4lyllisen\u00e4 tunnusmerkkin\u00e4, niin sen tai passiivis-aggressiivisuuden ilmeneminen vuorovaikutustilanteissa ei ole mik\u00e4\u00e4n toivottava asia. Molemmat l\u00e4hestymistavat enemm\u00e4nkin est\u00e4v\u00e4t todellisten ratkaisujen l\u00f6ytymist\u00e4 ongelmiin, koska ne herk\u00e4sti tulkitaan joko ongelmien v\u00e4h\u00e4ttelyksi tai ylimielisyydeksi. Joku voi jopa tulkita niit\u00e4 henkil\u00f6kohtaiseksi loukkaukseksi toista ihmist\u00e4 kohtaan vaikeuttaen n\u00e4in yhteisymm\u00e4rryksen aikaansaamisen. T\u00e4m\u00e4n vuoksi molempia l\u00e4hestymistapoja pit\u00e4\u00e4 v\u00e4ltt\u00e4\u00e4, jos todella haluaa vuorovaikutuksen ja yhteisty\u00f6n toimivan.<\/p>\n 7. Kuulee, mutta ei kuuntele<\/strong>. Kuuleminen ja kuunteleminen ovat aivan eri asioita. Kuuleminen on passiivista ja kuunteleminen on taas aktiivista toimintaa. Kuunteleminen edellytt\u00e4\u00e4 toiseen ihmiseen ja h\u00e4nen asiaansa keskittymist\u00e4. Ilman keskittymist\u00e4 taas ei tapahdu ymm\u00e4rryst\u00e4. Kiire ja kiireeseen vetoaminen ovat vuorovaikutuksen suurimpia syntej\u00e4, joita pahentaa viel\u00e4 se, ett\u00e4 kiirehtij\u00e4 v\u00e4itt\u00e4\u00e4 t\u00e4ll\u00f6in kuuntelevansa toista ihmist\u00e4, vaikka mit\u00e4\u00e4n h\u00e4nen p\u00e4\u00e4s\u00e4\u00e4n ei tapahdukaan. T\u00e4m\u00e4n vuoksi ihmisen pit\u00e4\u00e4 hetkeksi pys\u00e4hty\u00e4 ja todella keskitty\u00e4 kuuntelemaan. T\u00e4ll\u00e4 h\u00e4n osoittaa arvostavansa toista ihmist\u00e4 ja h\u00e4nen asiaansa.<\/p>\n 8. Ristiriitainen viestint\u00e4<\/strong>. Vuorovaikutteinen viestint\u00e4 muodostuu kahdesta osasta, sanallisesta viestinn\u00e4st\u00e4 ja sanattomasta viestinn\u00e4st\u00e4 eli kehon kielest\u00e4. N\u00e4ist\u00e4 kahdesta huomattavasti merkitt\u00e4v\u00e4mpi on sanaton viestint\u00e4. T\u00e4m\u00e4 tarkoittaa k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 sit\u00e4, ett\u00e4 jos sanallinen ja sanaton viestint\u00e4 ovat jostain syyst\u00e4 ristiriidassa kesken\u00e4\u00e4n, ihminen uskoo enemm\u00e4n sanattoman viestinn\u00e4n merkkej\u00e4 kuin toisen sanoja. Jos ty\u00f6paikalla esimerkiksi esimies antaessaan kehuja ty\u00f6ntekij\u00e4lleen samalla n\u00e4ytt\u00e4\u00e4 v\u00e4linpit\u00e4m\u00e4tt\u00f6m\u00e4lt\u00e4 tai v\u00e4lttelev\u00e4lt\u00e4, muuttuu kehun merkitys aivan toisenlaiseksi. T\u00e4m\u00e4n vuoksi ty\u00f6paikallakin pit\u00e4\u00e4 jokaisen huolehtia siit\u00e4, ett\u00e4 itse uskoo omaan sanomaansa ennen kuin kertoo sen muille. Jos n\u00e4in ei tapahdu, ovat avoimuus ja sit\u00e4 my\u00f6ten my\u00f6s luottamus ihmisten kesken vaarassa.<\/p>\n 9. Jatkuva h\u00f6l\u00f6tt\u00e4minen<\/strong>. Monilla ihmisill\u00e4 on tapana jatkuvalla h\u00f6l\u00f6tt\u00e4misell\u00e4\u00e4n peitt\u00e4\u00e4 oma ep\u00e4varmuutensa ja huono itsetuntonsa. He kuvittelevat puhumisellaan hallitsevansa vuorovaikutustilanteitaan. N\u00e4in ei kuitenkaan todellisuudessa tapahdu. T\u00e4ll\u00e4 he vain peitt\u00e4v\u00e4t pelkonsa joutua muiden arvioinnin kohteeksi. Ty\u00f6paikoilla t\u00e4m\u00e4 n\u00e4kyy mm. siten, ett\u00e4 n\u00e4m\u00e4 ihmiset eiv\u00e4t palautteen tai sen vastaanottamiskyvyn puutteen vuoksi kykene kehitt\u00e4m\u00e4\u00e4n omaa itse\u00e4\u00e4n ja osaamistaan. Hyv\u00e4 viestij\u00e4 antaa puheenvuoron v\u00e4lill\u00e4 toisellekin, nojautuu taaksep\u00e4in ja kuuntelee toisen sanomaa. N\u00e4in h\u00e4n edesauttaa aidon keskusteluyhteyden syntymisen. T\u00e4m\u00e4n vuoksi ty\u00f6paikoilla pit\u00e4\u00e4kin kyet\u00e4 luomaan tilanteita, jotka ihmiset kokevat tarpeeksi turvallisiksi. N\u00e4in vuorovaikutuksen tehostuessa saadaan monia t\u00e4rkeit\u00e4 asioita viety\u00e4 eteenp\u00e4in.<\/p>\n 10. \u201dMykistyminen ja marmattaminen\u201d<\/strong>. H\u00f6l\u00f6tt\u00e4jien er\u00e4\u00e4nlaisina vastakohtina voidaan pit\u00e4\u00e4 mykistyji\u00e4. Mykistyji\u00e4 on itse asiassa kahdenlaisia. Osa mykistyy silloin, kun heid\u00e4n pit\u00e4isi sanoa jossakin tilanteessa tai jollekin ihmiselle oma mielipiteens\u00e4, osa taas silloin, kun he suuttuvat niin paljon, etteiv\u00e4t en\u00e4\u00e4 halua puhua. T\u00e4m\u00e4n j\u00e4lkim\u00e4iseen ryhm\u00e4\u00e4n kuulujien paraatitoimenpide on \u201dmykk\u00e4koulu\u201d, joka henkil\u00f6st\u00e4 riippuen voi kest\u00e4\u00e4 parista tunnista useampaan viikkoon, jopa kauemminkin.. Ty\u00f6paikoilla hankalia tapauksia ovat erilaisissa palavereissa mykistyv\u00e4t osallistujat, jotka eiv\u00e4t saa kerrottua mieless\u00e4\u00e4n olevia t\u00e4rkeit\u00e4 asioita. Vasta palaverin p\u00e4\u00e4tytty\u00e4 he saavat suunsa auki, mutta t\u00e4ll\u00f6in valitettavasti asioihin ei en\u00e4\u00e4 voi vaikuttaa.<\/p>\n Marmattajat taas l\u00f6yt\u00e4v\u00e4t l\u00e4hes joka asiasta jotakin huonoa. Heill\u00e4 marmatus l\u00e4htee liikkeelle l\u00e4hes automaattisesti, usein kohteen sel\u00e4n takana. Marmattajat, niin ty\u00f6paikoilla kuin muuallakin, voivat olla pahoja selk\u00e4\u00e4npuukottajia juorutessaan asioita kohdehenkil\u00f6n tiet\u00e4m\u00e4tt\u00e4 t\u00e4st\u00e4 mit\u00e4\u00e4n. Heid\u00e4n negatiivinen vaikutuksensa ty\u00f6ilmapiiriin voi olla varsin merkitt\u00e4v\u00e4. Sek\u00e4 mykistyjille ett\u00e4 marmattajille pit\u00e4\u00e4 ehdottomasti saada menem\u00e4\u00e4n perille se, ett\u00e4 jokaisella ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4senell\u00e4 on vastuu ilmapiirist\u00e4.\u00a0 Samoin ty\u00f6paikoilla pit\u00e4isi ehdottomasti suosia suoraan edest\u00e4p\u00e4in puhumista eli sinne olisi pystytt\u00e4v\u00e4 luomaan sellainen ty\u00f6ilmapiiri, joka mahdollistaa t\u00e4m\u00e4n mahdollisimman hyvin.<\/p>\n Lopuksi on viel\u00e4 hyv\u00e4 kysy\u00e4, ett\u00e4 mihin perustuu se, ett\u00e4 jotkut ihmiset saavat ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n parempia tuloksia aikaan kuin toiset? Se n\u00e4kyy mm. siten, ett\u00e4 heid\u00e4n projektinsa ja ty\u00f6ns\u00e4 edistyv\u00e4t muita paremmin, heid\u00e4n tiimins\u00e4 menestyv\u00e4t erinomaisesti, he saavat arvostusta muilta ihmisilt\u00e4 toisia enemm\u00e4n sek\u00e4 heid\u00e4n esimiehens\u00e4 ja asiakkaansa tuntuvat jopa rakastavan heit\u00e4. Heid\u00e4n menestymist\u00e4\u00e4n on tietenkin helppo perustella heid\u00e4n ylivertaisilla teknisill\u00e4 taidoillaan ja kyvyill\u00e4\u00e4n, mutta syit\u00e4 menestymiseen voi olla muuallakin. Nimitt\u00e4in usein t\u00e4llaisten ihmisten menestymiseen johtavat syyt perustuvat asiaan, joka ehk\u00e4 ensin kuulostaa hieman odottamattomalta: viestint\u00e4- ja vuorovaikutustaitoihin. Monissa tutkimuksissa on havaittu, ett\u00e4 taitavat viestij\u00e4t voivat saavuttaa tuloksia, jotka selv\u00e4sti ylitt\u00e4v\u00e4t heid\u00e4n teknisen tietotasonsa ja osaamisensa. T\u00e4m\u00e4 selittyy sill\u00e4, ett\u00e4 he osaavat hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 viestint\u00e4osaamistaan tulosten saavuttamisessa. Lis\u00e4ksi taitavana viestij\u00e4n\u00e4 toimiminen ei liity ainoastaan siihen, ett\u00e4 h\u00e4nell\u00e4 on mahdollista saada omia asioita viety\u00e4 eteenp\u00e4in ja ett\u00e4 h\u00e4n saa ymp\u00e4rill\u00e4\u00e4n olevat ihmiset kokemaan olonsa hyv\u00e4ksi. Hyvien viestint\u00e4- ja vuorovaikutustaitojen avulla h\u00e4nell\u00e4 on mahdollista vaikuttaa positiivisesti my\u00f6s ty\u00f6paikan ihmissuhteisiin sek\u00e4 t\u00e4t\u00e4 kautta ty\u00f6ilmapiiriin. T\u00e4m\u00e4n vuoksi ei olekaan v\u00e4\u00e4rin sanoa, ett\u00e4 hyv\u00e4t viestint\u00e4- ja vuorovaikutustaidot ovat yksi ty\u00f6el\u00e4m\u00e4taitojen t\u00e4rkeimmist\u00e4 osa-alueista.<\/p>\n Esa Lehtinen<\/p>\n Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Heikko- ja huonolaatuinen viestint\u00e4 ja vuorovaikutus voivat heikent\u00e4\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6n keskin\u00e4isi\u00e4 suhteita luomalla n\u00e4in ty\u00f6paikalle huonon ty\u00f6ilmapiirin. Huono ilmapiiri taas vaikuttaa negatiivisesti organisaation tehokkuuteen ja tuottavuuteen. Lis\u00e4ksi, mik\u00e4 tietenkin organisaation toiminnan kannalta on tuhoisinta, huono ty\u00f6ilmapiiri n\u00e4kyy varsin nopeasti my\u00f6s asiakasty\u00f6ss\u00e4. T\u00e4m\u00e4n toisiansa ruokkivan noidankeh\u00e4n katkaisemiseksi organisaation johdon on kiinnitett\u00e4v\u00e4 mahdollisimman paljon huomiota siihen, miten he… Lue lis\u00e4\u00e4 Ty\u00f6yhteis\u00f6n viestint\u00e4dilemmat \u2013 miten voin ratkaista niit\u00e4 omalla esimerkill\u00e4ni?<\/span> \u201dKaikista ihmisist\u00e4 ei tarvitse pit\u00e4\u00e4, mutta kaikkien kanssa pit\u00e4\u00e4 tulla toimeen!\u201d<\/h3>\n
\u201dHuono viestint\u00e4 voi muuttua tehottomuudeksi monella eri tavalla\u201d<\/h3>\n
\u201dMit\u00e4 kukin meist\u00e4 ihmisist\u00e4 voi itse tehd\u00e4 kehitt\u00e4\u00e4kseen omaa viestint\u00e4\u00e4ns\u00e4?\u201d<\/h3>\n
\u201dTaitavat viestij\u00e4t voivat saavuttaa tuloksia, jotka selv\u00e4sti ylitt\u00e4v\u00e4t heid\u00e4n teknisen tietotasonsa ja osaamisensa\u201d<\/h3>\n