{"id":282,"date":"2024-01-13T13:23:24","date_gmt":"2024-01-13T11:23:24","guid":{"rendered":"http:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/?p=282"},"modified":"2024-01-13T13:23:24","modified_gmt":"2024-01-13T11:23:24","slug":"kampita-muutosvastarinta-mahdollisimman-tehokkaasti","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/?p=282","title":{"rendered":"Kampita muutosvastarinta mahdollisimman tehokkaasti!"},"content":{"rendered":"

Kun ajatellaan organisaation ja kulttuurin muutosprosessia, tai yleens\u00e4kin organisaatioissa tapahtuvia muutoksia, kokevat lukuisat organisaation johtajat yhdeksi ty\u00f6ns\u00e4 h\u00e4mment\u00e4vimmist\u00e4 ja itsepintaisimmista haasteista ty\u00f6ntekij\u00f6iden muutosvastarinnan. Sin\u00e4ns\u00e4h\u00e4n nuiva suhtautuminen muutoksiin on ihmisille luonteenomainen piirre, sill\u00e4 aina uusi ja tuntematon pelottaa tai ainakin ep\u00e4ilytt\u00e4\u00e4. T\u00e4m\u00e4n vuoksi me pyrimmekin s\u00e4ilytt\u00e4m\u00e4\u00e4n status quo \u2013tilanteen niin pitk\u00e4\u00e4n kuin on mahdollista. Organisaatioissa muutosvastarinta voi ilmet\u00e4 monin eri tavoin, kuten esimerkiksi tuotannon pysyv\u00e4n\u00e4 laskuna, lis\u00e4\u00e4ntyv\u00e4n\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6n vaihtuvuutena, ilmapiirin heikkenemisen\u00e4, johdon ja henkil\u00f6st\u00f6n lis\u00e4\u00e4ntyv\u00e4n\u00e4 ep\u00e4luottamuksena sek\u00e4 tietenkin ep\u00e4loogisiin tekosyihin vetoamisena selitett\u00e4ess\u00e4, mikseiv\u00e4t muutokset voi onnistua. Pahimmillaan muutosvastarinta voi aiheuttaa suuriakin ongelmia organisaation toimintaan. Olen havainnut, ett\u00e4 monet johtajat eiv\u00e4t osaa suhtautua muutosvastarintaan oikealla tavalla. He joko alistuvat muutosvastarintaan fatalistisesti asenteenaan \u201daina muutoksia vastustetaan\u201d, syytt\u00e4v\u00e4t muutosvastarinnasta ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n tai sitten pauhattuaan \u201dturhaan\u201d muutoksista, palaavat v\u00e4linpit\u00e4m\u00e4tt\u00f6myyden kaapuun pukeutuen aikaisempaan olotilaan. N\u00e4in toimimalla he osoittavat, ett\u00e4 he eiv\u00e4t ymm\u00e4rr\u00e4 muutosta, muutosprosessia sek\u00e4 muutosvastarintaan vaikuttavia syit\u00e4 ja perusteita.<\/p>\n

\u201dMuutos on aivan normaali olotila\u201d<\/h3>\n

Ensimm\u00e4iseksi on hyv\u00e4 tunnustaa, ett\u00e4 muutos on aivan normaali olotila. T\u00e4m\u00e4 koskee niin yksil\u00f6it\u00e4 kuin organisaatioitakin. \u201dLuonnonlakien\u201d mukaan jokainen yksil\u00f6 ja organisaatio pyrkii staattisuuteen, mutta staattisuus ei vie eteenp\u00e4in, vaan pahimmassa tapauksessa sek\u00e4 yksil\u00f6 ett\u00e4 organisaatio taantuu. T\u00e4m\u00e4n pysyvyyteen pyrkimisen takia onkin luonnollista, ett\u00e4 jokaiseen muutokseen liittyy muutosvastarintaa. Vaikka muutosvastarintaa onkin, on kuitenkin hyv\u00e4 muistaa, ett\u00e4 sek\u00e4 muutosvastarinnan pituuteen ett\u00e4 syvyyteen on mahdollista vaikuttaa. T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 oppia tuntemaan muutosvastarinnan vaiheet, syyt siihen sek\u00e4 miten siihen on mahdollista vaikuttaa.<\/p>\n

\u201dKoko muutosprosessin onnistumisen edellytyksen\u00e4 on jatkuvan ja reaaliaikaisen tiedon antaminen prosessin jokaisessa vaiheessa\u201d<\/h3>\n

Tyypillisess\u00e4 muutosvastarinnassa on seitsem\u00e4n vaihetta. ensimm\u00e4isess\u00e4 vaiheessa muutos ja muutoksen tarve kiellet\u00e4\u00e4n<\/strong>, toisessa vaiheessa muutoksesta hermostutaan<\/strong>, kolmannessa vaiheessa kuvaan tulee h\u00e4mmennys<\/strong>, nelj\u00e4nness\u00e4 lamaantuminen<\/strong>, viidenneksi lamaantumista seuraa varsinainen kriisivaihe<\/strong>, kuudennessa vaiheessa muutos ja sen tarve vihdoin hyv\u00e4ksyt\u00e4\u00e4n<\/strong> sek\u00e4 lopulta, seitsem\u00e4nness\u00e4 vaiheessa, kun positiiviset kokemukset muutoksen merkityksest\u00e4 ja vaikutuksista lis\u00e4\u00e4ntyv\u00e4t, l\u00f6ydet\u00e4\u00e4n tarvittava itseluottamus<\/strong> muutosprosessin onnistumiseen. Koko muutosprosessin onnistumisen edellytyksen\u00e4 on jatkuvan ja reaaliaikaisen tiedon antaminen ja vastaanottaminen prosessin jokaisessa vaiheessa. T\u00e4m\u00e4 tiedon tarve korostuu etenkin muutoksen kriittisimmiss\u00e4 vaiheissa eli h\u00e4mmennyksen, lamaantumisen ja kriisi-vaiheen nopeassa ja tehokkaassa l\u00e4pik\u00e4ymisess\u00e4.<\/p>\n

Mitk\u00e4 ovat sitten t\u00e4rkeimm\u00e4t syyt muutosvastarintaan organisaatiomuutoksissa? Ensin on hyv\u00e4 mainita, ett\u00e4 syit\u00e4 on monenlaisia, sellaisiakin, joita on vaikeaa etuk\u00e4teen ennakoida. Seuraavassa listassa tuon esille joitakin sellaisia muutosvastarinnan syit\u00e4, joihin itse olen t\u00f6rm\u00e4nnyt organisaatioissa yritysvalmentajan urallani.<\/p>\n

    \n
  1. V\u00e4\u00e4rink\u00e4sitykset muutoksen tarpeellisuudesta<\/strong>. T\u00e4m\u00e4 tapahtuu etenkin silloin, kun syyt ja perustelut muutokseen ovat j\u00e4\u00e4neet ep\u00e4selviksi. On aivan selv\u00e4, ett\u00e4 jos henkil\u00f6st\u00f6 ei ymm\u00e4rr\u00e4 muutoksen merkityst\u00e4 tai sen v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00f6myytt\u00e4, he my\u00f6s helposti vastustavat sit\u00e4. T\u00e4ss\u00e4 eturintamassa ovat etenkin ne henkil\u00f6t, joiden mielest\u00e4 asiat toimivat t\u00e4ll\u00e4kin hetkell\u00e4 tarpeeksi hyvin. He hyvin painokkaasti korostavat perinteisi\u00e4 tapoja ja menetelmi\u00e4 sek\u00e4 rutiineja toistamalla puheissaan slogania \u201dn\u00e4in t\u00e4m\u00e4 on tehty jo 20 vuoden ajan\u201d.<\/li>\n
  2. Tuntemattoman pelko<\/strong>. Varmaankin yksi yleisimmist\u00e4 syist\u00e4 muutosvastarintaan on se, ett\u00e4 kaikki tuntematon ja uusi tuntuu arveluttavalta. T\u00e4m\u00e4 on ihmisill\u00e4 ollut kautta ihmiskunnan historian varsin hallitseva ajatusmalli. Ihmiset suostuvat astumaan eteenp\u00e4in kohti tuntematonta vain siin\u00e4 tapauksessa, ett\u00e4 paikalla pysymisen riskit kohoavat viel\u00e4 korkeammiksi kuin siirtyminen eteenp\u00e4in kohti uutta suuntaa ja kohtaloa.<\/li>\n
  3. Taitovaje<\/strong>. P\u00e4tevyys- ja taitovaje ovat asioita, joita ihmiset harvoin sanovat \u00e4\u00e4neen. Organisaatiossa tapahtuvat muutokset edellytt\u00e4v\u00e4t usein my\u00f6s uusien taitojen oppimista. T\u00e4m\u00e4 saa monet ihmiset pelk\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4n sit\u00e4, etteiv\u00e4t he selviydy t\u00e4st\u00e4 muutoksesta ja uusien asioiden oppimisesta tarpeeksi hyvin.<\/li>\n
  4. Vanhoihin rutiineihin tottuminen<\/strong>. Uusien asioiden ja muutosten tuominen organisaatioon ei aina ole helppoa, sill\u00e4 monet ihmiset \u201dihastuvat\u201d omiin vuosien aikana muodostuneisiin ty\u00f6tapoihin ja \u2013menetelmiin niin paljon, ett\u00e4 uusien asioiden esitteleminen nostaa heid\u00e4t barrikadeille vastustamaan kaikkea uutta. Omilta mukavuusalueiltaan on siis eritt\u00e4in vaikeaa poistua. T\u00e4m\u00e4n vuoksi he ovat omien rutiineittensa vankeja ja kammoavat kaikkea uuteen viittaavaa.<\/li>\n
  5. Luottamuspula.<\/strong> Jos organisaation johdon ja henkil\u00f6st\u00f6n v\u00e4lill\u00e4 on ep\u00e4luottamusta, niin mik\u00e4 tahansa uudistus tai muutos koetaan henkil\u00f6st\u00f6n puolelta ep\u00e4ilytt\u00e4v\u00e4n\u00e4, vaikka asiassa ei mit\u00e4\u00e4n ep\u00e4ilytt\u00e4v\u00e4\u00e4 olisikaan. T\u00e4ll\u00f6in vastarinta on usein periaatteellista eik\u00e4 faktoihin perustuvaa. Ep\u00e4luottamusta voi ilmet\u00e4 my\u00f6s eri yksik\u00f6iden tai osastojen v\u00e4lille. Jos joku osasto kokee \u201dh\u00e4vi\u00e4v\u00e4ns\u00e4\u201d muutosprosessin aikana tai sen tuloksena, seurauksena voi olla kiivasta muutosvastarintaa t\u00e4m\u00e4n osaston henkil\u00f6st\u00f6n taholta.<\/li>\n
  6. Hetken villitys.<\/strong> Jos henkil\u00f6st\u00f6 kokee, ett\u00e4 muutos on l\u00e4hinn\u00e4 johdon jostain koulutuksesta tai joltain alan gurulta opittu hetken \u201dmuoti- tai trendivillitys\u201d, sit\u00e4 vastustetaan ja jopa arvostellaan johdon sel\u00e4n takana pilkallisesti.<\/li>\n
  7. Johdon sanelema.<\/strong> Muutostilanteissa on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 ottaa henkil\u00f6st\u00f6 mukaan mahdollisimman varhaisessa vaiheessa, mieluimmin jo ideointitilanteessa. Jos henkil\u00f6st\u00f6 kokee, ett\u00e4 muutos on johdon puolelta tulevaa \u201dpakkosy\u00f6tt\u00f6\u00e4\u201d, sit\u00e4 my\u00f6s herk\u00e4sti vastustetaan.<\/li>\n
  8. Huono viestint\u00e4.<\/strong> Muutostilanteissa hyv\u00e4 viestint\u00e4 on avainasemassa sen eteenp\u00e4in viemisess\u00e4. Jos siit\u00e4 laistetaan, niin my\u00f6s muutosvastarinta on suurta. N\u00e4in muutoksen eteneminen voi pahasti h\u00e4iriinty\u00e4. Huono viestint\u00e4 ruokkii ep\u00e4luuloa muutosprosessia kohtaan sek\u00e4 lis\u00e4\u00e4 organisaation sis\u00e4ll\u00e4 vellovaa huhumylly\u00e4, mik\u00e4 taas johtaa v\u00e4\u00e4r\u00e4n tiedon levi\u00e4miseen. Huonolla ja v\u00e4\u00e4rin harkitulla viestinn\u00e4ll\u00e4 on pilattu monta potentiaalisesti loistavaa muutosprosessia.<\/li>\n
  9. Muutos\u00e4hky.<\/strong> Jos muutoksia ja uudistuksia tehd\u00e4\u00e4n jatkuvaa liukuhihnavauhtia sellaista tahtia, ett\u00e4 edellist\u00e4k\u00e4\u00e4n muutosta ei ole viel\u00e4 saatu maaliin asti viety\u00e4, henkil\u00f6st\u00f6 v\u00e4syy, turhautuu ja muuttuu v\u00e4linpit\u00e4m\u00e4tt\u00f6m\u00e4ksi. T\u00e4ll\u00f6in on odotettavissa kasvavaa muutosvastarintaa, etenkin passiivista vastustusta. Muutoksia ei saa tehd\u00e4 pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n muutosten vuoksi, vaan niiden pit\u00e4\u00e4 liitty\u00e4 tiiviisti organisaation strategiaan sek\u00e4 tukea strategian toteutumista.<\/li>\n
  10. Riitt\u00e4m\u00e4tt\u00f6m\u00e4t hy\u00f6dyt ja palkkiot.<\/strong> Jos henkil\u00f6st\u00f6 kokee muutoksista saatavien hy\u00f6tyjen ja palkkioiden olevan riitt\u00e4m\u00e4tt\u00f6mi\u00e4 niihin laitettaviin panostuksiin ja resursseihin n\u00e4hden, on odotettavissa kiivasta muutosvastarintaa. Ihmiset ajattelevat, ett\u00e4 miksi tehd\u00e4 muutoksia ja uudistuksia, jos ne johtavat aikaisempaa huonompaan tilanteeseen.<\/li>\n<\/ol>\n

    \u201dRatkaisut muutosvastarintaan ovat usein organisaatiokohtaisia\u201d<\/h3>\n

    Kuten edell\u00e4 tuli esille, muutosvastarintaan johtavat syyt voivat olla moninaisia. T\u00e4m\u00e4n vuoksi n\u00e4ihin syihin ei aina ole niin helppoja ratkaisuja. Hankaluutta lis\u00e4\u00e4 viel\u00e4 se, ett\u00e4 jokaisessa organisaatiossa syyt voivat olla ainakin osin kuhunkin organisaatioon erityisesti liittyvi\u00e4. T\u00e4m\u00e4 tietenkin tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 t\u00e4ll\u00f6in my\u00f6s ratkaisut muutosvastarintaan ovat usein organisaatiokohtaisia Mik\u00e4li mahdollista, niin syihin olisi kyett\u00e4v\u00e4 jo etuk\u00e4teen vaikuttaa. Yhten\u00e4 parhaimpana keinona pyrki\u00e4 kampittamaan muutosvastarinta on ottaa henkil\u00f6st\u00f6 mahdollisimman pian mukaan muutoksen eteenp\u00e4in viemiseen. Henkil\u00f6st\u00f6n aikainen osallistaminen edesauttaa tiedonkulkua sek\u00e4 muutoksesta, sen haasteista ett\u00e4 my\u00f6s onnistumisen mahdollisuuksista. Johdolta t\u00e4m\u00e4 tietenkin edellytt\u00e4\u00e4 sit\u00e4, ett\u00e4 heid\u00e4n pit\u00e4\u00e4 oppia luottamaan henkil\u00f6st\u00f6\u00f6ns\u00e4. Tutkimusten mukaan varhainen osallistaminen vaikuttaa siihen, ett\u00e4 tuottavuus ei laske t\u00e4ll\u00f6in niin paljon ja jyrk\u00e4sti kuin niiss\u00e4 organisaatioissa, joissa osallistamiseen ei panosteta. Lis\u00e4ksi tuottavuus nousee varhaisen osallistamisen organisaatioissa muutosta edelt\u00e4v\u00e4lle tasolle varsin pian.<\/p>\n

    Toiseksi, t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 avaintekij\u00e4n\u00e4 muutosvastarinnan heikent\u00e4miseen voidaan pit\u00e4\u00e4 sit\u00e4, ett\u00e4 muutosprosessin alussa l\u00f6ydet\u00e4\u00e4n mahdollisimman pian perimm\u00e4iset syyt muutoksen vastustamiseen. T\u00e4ll\u00f6in on hyv\u00e4 tiedostaa, ett\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6 ei niink\u00e4\u00e4n vastusta muutokseen liittyvi\u00e4 teknisi\u00e4 muutoksia, vaan enemm\u00e4nkin siihen liittyvi\u00e4 sosiaalisia muutoksia. N\u00e4ill\u00e4 sosiaalisilla muutoksilla tarkoitan l\u00e4hinn\u00e4 ihmissuhteissa tapahtuvia muutoksia, jotka yleens\u00e4 tapahtuvat teknisten muutosten yhteydess\u00e4. \u00a0Jos ty\u00f6ss\u00e4 tapahtuviin teknisiin muutoksiin liittyy my\u00f6s muutoksia vakiintuneissa ihmissuhteissa, muutosvastarinta voi olla suurtakin. T\u00e4h\u00e4n uhkaan voidaan vastata parhaiten siten, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4t otetaan mahdollisimman pian mukaan ty\u00f6n suunnitteluun ja sen kehitt\u00e4miseen. T\u00e4ll\u00f6in muutosvastarinta ei yleens\u00e4 p\u00e4\u00e4se nousemaan muutosta haittaavaksi tekij\u00e4ksi.<\/p>\n

    Kolmanneksi, Muutosvastarintaa lis\u00e4\u00e4 usein se, ett\u00e4 muutoksista vastaavat asiantuntijat keskittyv\u00e4t enemm\u00e4n uusien ideoiden teknisiin yksityiskohtiin kuin niiden aiheuttamiin sosiaalisiin muutoksiin. Usein n\u00e4ill\u00e4 teknisill\u00e4 asiantuntijoilla on viel\u00e4 haittana tietynlainen \u201dasiantuntijakeskeinen\u201d asenne, mik\u00e4 tulee esiin mm. heid\u00e4n k\u00e4ytt\u00e4m\u00e4ss\u00e4\u00e4n asiantuntijaslangissa. T\u00e4m\u00e4n heid\u00e4n kanssaan tekemisiss\u00e4 olevat ihmiset helposti tulkitsevat ylimieliseksi asenteeksi. T\u00e4m\u00e4n vuoksi teknisist\u00e4 muutoksista vastaavat asiantuntijat, sek\u00e4 tietenkin my\u00f6s organisaation johto, pit\u00e4\u00e4 saada ymm\u00e4rt\u00e4m\u00e4\u00e4n sosiaalisen muutoksen merkitys ja siihen liittyv\u00e4t riskit heti muutosprosessin alkaessa. N\u00e4in muutos saadaan l\u00e4htem\u00e4\u00e4n liikkeelle ainakin suhteellisen kivuttomasti eik\u00e4 muutosvastarinta p\u00e4\u00e4se kohoamaan liian suureksi esteeksi.<\/p>\n

    Nelj\u00e4nneksi, organisaation johdon pit\u00e4\u00e4 kyet\u00e4 vastaamaan henkil\u00f6st\u00f6ss\u00e4 havaittaviin mahdollisiin mielipide- ja tunneilmastossa tapahtuviin muutoksiin mahdollisimman rakentavasti ja konkreettisesti muutosprosessin aikana. Heid\u00e4n pit\u00e4\u00e4 jatkuvasti painottaa henkil\u00f6st\u00f6lle muutoksen merkityst\u00e4 toiminnan tehokkuudelle ja organisaation tulevaisuudelle kehitt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 konkreettisia mittareita muutoksen etenemisen mittaamiseen. N\u00e4iden mittareiden avulla saatuja tuloksia p\u00e4\u00e4st\u00e4\u00e4n sitten konkreettisesti vertaamaan muutoksen tavoitteisiin. Samoin johdon pit\u00e4\u00e4 jatkuvasti rohkaista henkil\u00f6kuntaa ajattelemaan uudella tavalla. Organisaation johdon pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s oivaltaa, ett\u00e4 merkit muutosvastarinnasta voivat toimia k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n varoitusmerkkein\u00e4 siit\u00e4, miten kyet\u00e4\u00e4n j\u00e4rkev\u00e4sti ohjaamaan ja ajoittamaan teknologisten muutosten k\u00e4ytt\u00f6\u00f6nottoa. T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 johdon on tiedostettava henkil\u00f6st\u00f6ss\u00e4 ilmenev\u00e4 asenneilmapiiri suhteessa muutokseen sek\u00e4 pyritt\u00e4v\u00e4 vaikuttamaan siihen positiivisuutta lis\u00e4\u00e4v\u00e4sti.<\/p>\n

    Viidenten\u00e4, eik\u00e4 suinkaan v\u00e4h\u00e4isimp\u00e4n\u00e4 asiana, ylimm\u00e4n johdon on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 osallistua ennen muutosprosessin alkamista, kuten my\u00f6s sen aikana, mahdollisimman usein henkil\u00f6st\u00f6n parissa j\u00e4rjestett\u00e4viin muutosta koskeviin tilaisuuksiin ja palavereihin. N\u00e4iss\u00e4 tilaisuuksissa ja palavereissa on erityisen t\u00e4rke\u00e4\u00e4, ett\u00e4 ylin johto siirt\u00e4\u00e4 huomiota tekniseen muutoksiin liittyvist\u00e4 asioista, kuten esimerkiksi aikatauluista, teknisist\u00e4 yksityiskohdista ja ty\u00f6teht\u00e4vist\u00e4, enemm\u00e4n sosiaaliseen muutokseen ja siihen liittyviin tekij\u00f6ihin. Henkil\u00f6st\u00f6lle on erityisen t\u00e4rke\u00e4\u00e4, ett\u00e4 johto on paikalla ja kuuntelee heit\u00e4. Samoin my\u00f6s johdon on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 n\u00e4iss\u00e4 tilaisuuksissa, niin kuin tietysti muutenkin, kuunnella ty\u00f6ntekij\u00f6iden muutokseen liittyvi\u00e4 huolia, ep\u00e4ilyksi\u00e4 ja jopa siihen liittyvi\u00e4 kiihtyneit\u00e4 purkauksia. N\u00e4in asioista pystyt\u00e4\u00e4n keskustelemaan yhdess\u00e4 ja samalla on mahdollista h\u00e4lvent\u00e4\u00e4 muutokseen liittyv\u00e4\u00e4 vastarintaa.<\/p>\n

    \u201dMuutosten kanssa on opittava toimimaan\u201d<\/h3>\n

    El\u00e4mme siis jatkuvien ja nopeiden muutosten maailmassa, jossa muutos on er\u00e4\u00e4nlainen normitila. Muutokset voivat ehk\u00e4 alussa tuntua pelottavilta, mutta jos niihin valmistautuu hyvin, ennakoi niit\u00e4 tai jopa itse toimii muutosagenttina, ne eiv\u00e4t en\u00e4\u00e4 v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 ole niin pahoja asioita. N\u00e4m\u00e4 samat p\u00e4\u00e4telm\u00e4t mielest\u00e4ni koskevat my\u00f6s organisaatioita, sill\u00e4 ne el\u00e4v\u00e4t my\u00f6s jatkuvan muutoksen maailmassa. Muutosten kanssa on opittava toimimaan. T\u00e4h\u00e4n kirjoitukseni loppuun ajattelin viel\u00e4 lis\u00e4t\u00e4 amerikkalaisen muutosjohtamiseen erikoistuneen konsulttiyritys Proscin ohjeita muutokseen. Niit\u00e4 on hyv\u00e4 jokaisen muutosten kanssa toimivan mietti\u00e4.<\/p>\n

      \n
    1. Johda muutosta oikein heti muutoksen alusta l\u00e4htien<\/li>\n
    2. \u00c4l\u00e4 yll\u00e4ty muutosvastarinnasta<\/li>\n
    3. Valmistaudu muutosvastarintaan huolellisesti<\/li>\n
    4. Tunnista t\u00e4rkeimm\u00e4t syyt muutosvastarintaan<\/li>\n
    5. Sitouta henkil\u00f6st\u00f6 muutokseen osallistamalla heid\u00e4t<\/li>\n<\/ol>\n

      Esa Lehtinen<\/p>\n

      Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n

       <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      Kun ajatellaan organisaation ja kulttuurin muutosprosessia, tai yleens\u00e4kin organisaatioissa tapahtuvia muutoksia, kokevat lukuisat organisaation johtajat yhdeksi ty\u00f6ns\u00e4 h\u00e4mment\u00e4vimmist\u00e4 ja itsepintaisimmista haasteista ty\u00f6ntekij\u00f6iden muutosvastarinnan. Sin\u00e4ns\u00e4h\u00e4n nuiva suhtautuminen muutoksiin on ihmisille luonteenomainen piirre, sill\u00e4 aina uusi ja tuntematon pelottaa tai ainakin ep\u00e4ilytt\u00e4\u00e4. T\u00e4m\u00e4n vuoksi me pyrimmekin s\u00e4ilytt\u00e4m\u00e4\u00e4n status quo \u2013tilanteen niin pitk\u00e4\u00e4n kuin on mahdollista. Organisaatioissa muutosvastarinta… Lue lis\u00e4\u00e4 Kampita muutosvastarinta mahdollisimman tehokkaasti!<\/span> <\/use><\/svg><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":23447,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[3,2,5,66,1],"tags":[143,142,144],"yoast_head":"\nKampita muutosvastarinta mahdollisimman tehokkaasti! - Konsultin jaarituksia<\/title>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\t\n