Vahvan ja yhten\u00e4isen organisaatiokulttuurin hy\u00f6dyt n\u00e4kyv\u00e4t mm. siin\u00e4, ett\u00e4 se auttaa tunnistamaan organisaation todelliset arvot, houkuttelee organisaatioon parhaimpia talentteja, ja mik\u00e4 t\u00e4rkeint\u00e4, pit\u00e4\u00e4 n\u00e4m\u00e4 parhaimmat kyvyt my\u00f6s tyytyv\u00e4isin\u00e4 ty\u00f6paikassaan sek\u00e4 luo organisaatiosta sen sidosryhmiin my\u00f6nteisen kuvan ja vahvan br\u00e4ndin. Erityisesti hyvien ja elint\u00e4rkeiden asiakassuhteiden luomisessa ja edelleen kehitt\u00e4misess\u00e4 n\u00e4ill\u00e4 asioilla on hyvinkin paljon merkityst\u00e4 nykyisen jatkuvasti kovenevan kilpailun aikana. Ei siis ihmek\u00e4\u00e4n, ett\u00e4 niiss\u00e4 organisaatioissa, jotka ovat ymm\u00e4rt\u00e4neet vahvan kulttuurin merkityksen omalle toiminnalleen, panostavat aktiivisesti oman kulttuurinsa kehitt\u00e4miseen.<\/p>\n
Miten sitten organisaatiokulttuuria on mahdollistaa muuttaa ja kehitt\u00e4\u00e4? Olen itse omassa ty\u00f6ss\u00e4ni organisaatioiden ja johtamisen kehitt\u00e4j\u00e4n\u00e4 hahmotellut seuraavaa yhdeks\u00e4nkohtaista polkua vahvan kulttuurin rakentamiseen. Nimitet\u00e4\u00e4n sit\u00e4 nyt vaikkapa \u201dTieksi vahvaan kulttuuriin\u201d. T\u00e4ll\u00e4 tiell\u00e4 ei ole mit\u00e4\u00e4n alku- ja loppupistett\u00e4, vaan sit\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 jatkuvana prosessina entist\u00e4 paremman kulttuurin kehitt\u00e4miseen. Er\u00e4\u00e4nlaisena kehitt\u00e4misen alkuna ja moottorina voidaan pit\u00e4\u00e4 organisaation johdon \u201dvalaistumista\u201d<\/strong>. T\u00e4ss\u00e4 vaiheessa organisaation johto saa er\u00e4\u00e4nlaisen ahaa-el\u00e4myksen ja havaitsee vahvan kulttuurin merkityksen organisaation toiminnan kehitt\u00e4miselle. T\u00e4ll\u00f6in johto tekee p\u00e4\u00e4t\u00f6ksen siit\u00e4, ett\u00e4 kulttuurin muutoksesta tehd\u00e4\u00e4n toiminnan \u201densiprinsiippi\u201d. T\u00e4ss\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksess\u00e4 keskeist\u00e4 on se, ett\u00e4 organisaation t\u00e4rkeimm\u00e4t sidosryhm\u00e4t, erityisesti asiakkaat ja ty\u00f6ntekij\u00e4t, asetetaan kaiken toiminnan ja sen kehitt\u00e4misen ytimeen.<\/p>\n Toisessa vaiheessa organisaation johto rakentaa edellisen kohdan p\u00e4\u00e4t\u00f6ksest\u00e4 lyhyen ja t\u00e4sm\u00e4llisen tiedonannon<\/strong> omille sidosryhmilleen. T\u00e4ss\u00e4 tiedonannossa kerrotaan selke\u00e4sti ja innostavasti, mit\u00e4 kulttuurin kehitt\u00e4misell\u00e4 oikein tarkoitetaan. Tiedonanto antaa pohjan organisaatiossa k\u00e4yt\u00e4ville arvokeskusteluille. N\u00e4iss\u00e4 arvokeskusteluissa luodaan periaatteet siihen, miten asiakkaita ja muita sidosryhmi\u00e4 pit\u00e4\u00e4 kohdella sek\u00e4 miten ty\u00f6ntekij\u00f6iden hyvinvointia ja ty\u00f6n tekemist\u00e4 tuetaan. Tiedonannon kertominen on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 jo senkin vuoksi, ett\u00e4 siihen voidaan palata aina silloin, kun organisaation t\u00e4rkeimmille sidosryhmille halutaan muistuttaa kulttuurinmuutoksen merkityksest\u00e4 koko organisaatiolle ja sen sidosryhmille..<\/p>\n Kolmannessa vaiheessa rekrytointik\u00e4yt\u00e4nn\u00f6t muutetaan<\/strong> heijastamaan organisaation uusia ja todellisia arvoja. Henkil\u00f6st\u00f6hallinnossa on luotava sellaiset selke\u00e4t kriteerit, joiden mukaan uutta henkil\u00f6st\u00f6\u00e4 rekrytoidaan. T\u00e4st\u00e4 hetkest\u00e4 eteenp\u00e4in jokainen uusi organisaatioon palkattava ty\u00f6ntekij\u00e4 on valittava niiden periaatteiden ja kriteerien mukaan, jotka ovat yhtenev\u00e4isi\u00e4 organisaation arvojen kanssa. Uusi kulttuuri tarvitsee vahvistuakseen sit\u00e4 eteenp\u00e4in vievi\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4. T\u00e4ll\u00e4 en kuitenkaan tarkoita passiivisia my\u00f6t\u00e4ilij\u00f6it\u00e4, vaan innostuneita uuden kulttuurin kehitt\u00e4ji\u00e4.<\/p>\n Nelj\u00e4nness\u00e4 vaiheessa organisaatiossa kehitet\u00e4\u00e4n ja parannetaan perehdytt\u00e4mist\u00e4 ja ty\u00f6h\u00f6nopastusj\u00e4rjestelm\u00e4\u00e4<\/strong>. Jokaisessa organisaatiossa on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 panostaa perehdytt\u00e4miseen uusien ty\u00f6ntekij\u00f6iden saamiseksi mahdollisimman nopeasti ja sujuvasti sis\u00e4lle talon toimintaan ja kulttuuriin. Ty\u00f6h\u00f6n opastuksen ja perehdytt\u00e4misen avulla luodaan uudelle ty\u00f6ntekij\u00e4lle pehme\u00e4 mutta tehokas polku uuteen ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4 ja ty\u00f6paikkaansa. Hyv\u00e4ll\u00e4 perehdytt\u00e4misell\u00e4 on kaksi t\u00e4rke\u00e4\u00e4 tavoitetta. Sen avulla uusi ty\u00f6ntekij\u00e4 toivotetaan tervetulleeksi uuteen ty\u00f6paikkaansa sek\u00e4 h\u00e4net saadaan samalla mahdollisimman nopeasti tuottavaksi ty\u00f6ntekij\u00e4ksi. Lis\u00e4ksi se lis\u00e4\u00e4 h\u00e4nen sitoutumistaan paitsi ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4 niin my\u00f6s koko organisaatioon.<\/p>\n Viidenten\u00e4 ja t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 vaiheena on organisaation henkil\u00f6st\u00f6johtamisen muokkaaminen<\/strong> uuteen kulttuuriin sopivaksi. Keskin\u00e4inen luottamus on t\u00e4ss\u00e4 kohdassa nostettava avainasiaksi. Uuden henkil\u00f6st\u00f6johtamisen p\u00e4\u00e4periaatteena on oltava se, ett\u00e4 mikromanageroinnin ja kaikenlaisen ty\u00f6ntekij\u00f6iden \u201dkytt\u00e4\u00e4misen on loputtava. T\u00e4m\u00e4 tietenk\u00e4\u00e4n ei tarkoita sit\u00e4, ett\u00e4 s\u00e4\u00e4nt\u00f6j\u00e4 ja ohjeita ei noudateta, mutta n\u00e4ist\u00e4 asioista huolehtiminen on perustuttava luottamukseen eik\u00e4 yksityiskohtiin kohdistuvaan ohjeistamiseen ja pilkunviilaamiseen. Ty\u00f6ntekij\u00f6iden kanssa on sovittava selke\u00e4t tavoitteet heid\u00e4n ty\u00f6teht\u00e4viens\u00e4 suorittamiseen, mutta n\u00e4iden tavoitteiden k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n toteuttaminen pit\u00e4\u00e4 perustua keskin\u00e4iseen luottamukseen. Ty\u00f6n onnistuminen n\u00e4kyy tavoitteiden toteutumisessa.<\/p>\n Kuudennessa vaiheessa on luotava toimintaan selkeit\u00e4 standardeja<\/strong>, jotka n\u00e4kyv\u00e4t niin tuotteen ja palvelun laadussa kuin asiakasty\u00f6ss\u00e4 yleens\u00e4kin. N\u00e4it\u00e4 standardeja on hyv\u00e4 luoda yhdess\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden kanssa niin, ett\u00e4 jokainen henkil\u00f6st\u00f6\u00f6n kuuluva my\u00f6s oppii t\u00e4ll\u00e4 tavalla ymm\u00e4rt\u00e4m\u00e4\u00e4n syyt ja perusteet n\u00e4ihin standardeihin. N\u00e4in kaikki ty\u00f6ntekij\u00e4t ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4t my\u00f6s ne riskit ja seuraukset, jotka aiheutuvat silloin, jos n\u00e4it\u00e4 standardeja rikotaan.<\/p>\n Seitsem\u00e4nness\u00e4 vaiheessa kannattaa organisaatioon laatia kattava suunnitelma vahvistavan k\u00e4ytt\u00e4ytymisen aikaansaamiseksi henkil\u00f6st\u00f6ss\u00e4<\/strong>. Toimiva perehdytt\u00e4minen on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, uuteen kulttuuriin sopivan henkil\u00f6st\u00f6n rekrytointi on v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4t\u00f6nt\u00e4, mutta jatkuvan vahvistavan k\u00e4ytt\u00e4ytymisen aikaansaaminen on elint\u00e4rke\u00e4\u00e4 uuden kulttuurin vahvistamiseksi. K\u00e4ytt\u00e4ytyminen ei voi muuttua, ellei uusia k\u00e4ytt\u00e4ytymismalleja vahvisteta. T\u00e4ss\u00e4 yksi hyv\u00e4 keino on se, ett\u00e4 esimies pit\u00e4\u00e4 suunnitelmallisesti pieni\u00e4 muutaman minuutin keskusteluhetki\u00e4 kunkin suoran alaisensa kanssa ottamalla t\u00e4ll\u00f6in esiin jonkun organisaation arvoista tai yhdess\u00e4 pohdituista standardeista. T\u00e4t\u00e4 vastaavanlaista keskustelua on hyv\u00e4 k\u00e4yd\u00e4 l\u00e4pi my\u00f6s tiimeiss\u00e4 aika ajoin. N\u00e4in v\u00e4hitellen asiat tulevat ty\u00f6ntekij\u00f6iden p\u00e4ivitt\u00e4iseen toimintaan ja k\u00e4ytt\u00e4ytymiseen aivan luonnollisina asioina eli asioina, joilla on selv\u00e4 k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n merkitys heid\u00e4n ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n ja toiminnassaan niin omassa ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 kuin my\u00f6s asiakastilanteissa.<\/p>\n Kahdeksantena t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 asiana kulttuurin muutoksessa on ottaa k\u00e4ytt\u00f6\u00f6n toimintaan ja arviointeihin liittyvi\u00e4 olennaisia mittareita sek\u00e4 p\u00e4\u00e4st\u00e4 eroon v\u00e4\u00e4rist\u00e4<\/strong>. Jos ajatellaan esimerkiksi puhelinmyynti\u00e4, onko j\u00e4rkev\u00e4 tavoite pyrki\u00e4 vastaamaan 80 % puheluista 20 sekunnissa tai v\u00e4hemm\u00e4ss\u00e4 ajassa? Onhan t\u00e4m\u00e4 tietenkin hyv\u00e4 tavoite, mutta onko sill\u00e4 asiakkaalle kuitenkaan mit\u00e4\u00e4n k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n merkityst\u00e4? Asiakkaalle kuitenkin t\u00e4rke\u00e4mp\u00e4\u00e4 varmaankin on se, ett\u00e4 soitto ratkaisee jonkin h\u00e4nelle t\u00e4rke\u00e4n ongelman tai h\u00e4nelle kyet\u00e4\u00e4n antamaan h\u00e4nen tarpeitaan hy\u00f6dynt\u00e4v\u00e4n ratkaisun. T\u00e4m\u00e4 esimerkki kuvastaa hyvin sit\u00e4, ett\u00e4 organisaatiossa pit\u00e4\u00e4 oppia keskittym\u00e4\u00e4n oleellisiin mittareihin eli juuri niihin, mill\u00e4 on todellista merkityst\u00e4 asiakkaalle ja h\u00e4nen toiminnalleen. N\u00e4in saadaan organisaatioon luotua todellinen asiakasl\u00e4ht\u00f6inen kulttuuri.<\/p>\n Yhdeks\u00e4nness\u00e4 vaiheessa organisaation pit\u00e4\u00e4 yh\u00e4 enemm\u00e4n osallistaa ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4 heid\u00e4n oman ty\u00f6ns\u00e4 ja ty\u00f6ymp\u00e4rist\u00f6ns\u00e4 suunnitteluun<\/strong>. Perinteisen taylorismin periaatteiden mukaa suorittavaa ty\u00f6t\u00e4 tekevien pit\u00e4\u00e4 keskitty\u00e4 omaan ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4, kun taas suunnittelu j\u00e4tet\u00e4\u00e4n heid\u00e4n ty\u00f6t\u00e4\u00e4n \u201dparemmin ymm\u00e4rt\u00e4ville\u201d asiantuntijoille. Monissa organisaatioissa n\u00e4kee viel\u00e4 nykyp\u00e4iv\u00e4n\u00e4kin karmaisevia esimerkkej\u00e4 siit\u00e4, ett\u00e4 taylorismi el\u00e4\u00e4 ja kukoistaa yh\u00e4. Ei ole kauaakaan aikaa siit\u00e4, kun seurasin er\u00e4\u00e4ss\u00e4 teollisuusyrityksess\u00e4 prosessia, miss\u00e4 tehtaan er\u00e4\u00e4n osaston ty\u00f6tiloja suunnittelivat ulkopuoliset asiantuntijat ja suunnitelman toteuttamiseen ei ty\u00f6ntekij\u00f6ill\u00e4 ollut paljoakaan nokan koputtamista. Tulos on varmaan kaikille ennalta arvattava. Vastaavanlaisia esimerkkej\u00e4 n\u00e4kee nyky\u00e4\u00e4n paljon my\u00f6s tietohallinto- ja ict-ty\u00f6ss\u00e4. N\u00e4iss\u00e4 projekteissa usein asiantuntija sanelee ratkaisut asioita ymm\u00e4rt\u00e4m\u00e4tt\u00f6mille asiakkaille. Tuloksena voi sitten olla pahimmillaan j\u00e4rjestelmien kaatumisia (esim. Oriola) tai hintojen nousemista taivaisiin (esim. Apotti-hanke HUS:ssa). Asiantuntijaty\u00f6 on nyky\u00e4\u00e4n yh\u00e4 enemm\u00e4n spesiaalista ja erikoisosaamista vaativaa, mutta t\u00e4ll\u00f6in usein unohtuu asiakas, \u00a0kokonaisuus ja kokonaisuuden hallinta. Oikein toteutettu osallistaminen paitsi parantaa kokonaisuuden hallintaa sek\u00e4 ty\u00f6n tuottavuutta ja tehokkuutta, my\u00f6s lis\u00e4\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden sitoutumista. Lis\u00e4ksi asiakkaat saavat n\u00e4in laadukkaampia tuotteita ja entist\u00e4 parempaa palvelua.<\/p>\n Edell\u00e4 mainittu lista n\u00e4ytt\u00e4\u00e4 ehk\u00e4 n\u00e4in kirjoitetussa muodossa harvinaisen yksinkertaiselta asialta, mutta k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n totuus on usein aivan toisenlainen. Lukuisat k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n esimerkit niin Suomessa kuin ulkomaillakin ovat tuoneet hyvin esille, ett\u00e4 organisaation kulttuurin muuttaminen on yksi vaikeimmista johtamisen haasteista. T\u00e4rkeimp\u00e4n\u00e4 syyn\u00e4 t\u00e4h\u00e4n voidaan pit\u00e4\u00e4 sit\u00e4, ett\u00e4 jokaisen organisaation kulttuuri muodostuu toisiinsa tiiviill\u00e4 sidoksilla yhteen linkittyneist\u00e4 tavoitteista, rooleista, prosesseista, arvoista, viestint\u00e4k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ist\u00e4, asenteista ja oletuksista. N\u00e4m\u00e4 elementit ovat linkittyneet toisiinsa niin vahvoilla sidoksilla pyrkien kaikin tavoin est\u00e4m\u00e4\u00e4n jokaisen yrityksen muuttaa niit\u00e4. Mielenkiintoista asiassa on se, ett\u00e4 monet organisaatioon tuotavat uudistukset, kuten lean, itseohjautuvuus, agile tai vain tiimeihin siirtyminen, ensin tuntuvat l\u00e4htev\u00e4n suhteellisen helposti liikkeelle, mutta lopulta muutosvauhti hidastuu ja jopa pys\u00e4htyy, kun organisaation vanhan kulttuurin tiukat sidokset ottavat uudelleen vallan. Lopputuloksena on usein se, ett\u00e4 v\u00e4hitellen palataan takaisin vanhaan ja n\u00e4in muutos tyrehtyy.<\/p>\n N\u00e4iden edell\u00e4 mainittujen asioiden takia on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 muistaa, ett\u00e4 organisaation kulttuurin muuttaminen on suuren luokan operaatio, johon on panostettava kaikin mahdollisin voimin. Kulttuurin muutokseen on valjastettava kaikki mahdolliset kehitt\u00e4misen ty\u00f6kalut, mutta p\u00e4\u00e4takuina muutoksessa ovat vahva johtajuus sek\u00e4 k\u00e4rsiv\u00e4llisyys ja erityisen pitk\u00e4 pinna. Johtajan on hyv\u00e4 tiedostaa, ett\u00e4 muutos ei yleens\u00e4 tapahdu suoraviivaisesti, vaan siin\u00e4 tulee mukaan my\u00f6s toisinaan takaiskuja, jotka voivat ainakin hetkellisesti tyrehdytt\u00e4\u00e4 muutosprosessin etenemisen. N\u00e4iss\u00e4 tilanteissa avainasemassa on johtajan vahva visio organisaation tulevaisuudesta. T\u00e4m\u00e4n vision on oltava niin vahva ja selke\u00e4, ett\u00e4 kaikki organisaation j\u00e4senet kykenev\u00e4t ottamaan sen omakseen. N\u00e4in takaiskuista on mahdollista selvit\u00e4 ja suunta kohti uutta ja uljasta organisaatiokulttuuria jatkuu v\u00e4\u00e4j\u00e4\u00e4m\u00e4tt\u00e4.<\/p>\n Esa Lehtinen<\/p>\n Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Vahvan ja yhten\u00e4isen organisaatiokulttuurin hy\u00f6dyt n\u00e4kyv\u00e4t mm. siin\u00e4, ett\u00e4 se auttaa tunnistamaan organisaation todelliset arvot, houkuttelee organisaatioon parhaimpia talentteja, ja mik\u00e4 t\u00e4rkeint\u00e4, pit\u00e4\u00e4 n\u00e4m\u00e4 parhaimmat kyvyt my\u00f6s tyytyv\u00e4isin\u00e4 ty\u00f6paikassaan sek\u00e4 luo organisaatiosta sen sidosryhmiin my\u00f6nteisen kuvan ja vahvan br\u00e4ndin. Erityisesti hyvien ja elint\u00e4rkeiden asiakassuhteiden luomisessa ja edelleen kehitt\u00e4misess\u00e4 n\u00e4ill\u00e4 asioilla on hyvinkin paljon merkityst\u00e4 nykyisen… Lue lis\u00e4\u00e4 Matkalla kohti uutta ja uljasta kulttuuria?<\/span> \u201dHenkil\u00f6st\u00f6hallinnossa on luotava sellaiset selke\u00e4t kriteerit, joiden mukaan uutta henkil\u00f6st\u00f6\u00e4 rekrytoidaan”<\/h3>\n
\u201dLuottamus on nostettava avainasiaksi\u201d<\/h3>\n
\u201dVahvistavan k\u00e4ytt\u00e4ytymisen aikaansaaminen on elint\u00e4rke\u00e4\u00e4\u201d<\/h3>\n
\u201dOrganisaation kulttuurin muuttaminen on yksi vaikeimmista johtamisen haasteista\u201d<\/h3>\n