Kuten olen jo monissa aikaisemmissa kirjoituksissani maininnutkin, organisaation kulttuuri muodostuu yhteisist\u00e4 arvoista, asenteista, laatustandardeista, toimintamalleista ja uskomuksista, jotka luonnehtivat organisaation j\u00e4seni\u00e4 sek\u00e4 m\u00e4\u00e4rittelev\u00e4t organisaation luonnetta. Organisaatiokulttuuri nivoutuu syv\u00e4lle organisaation tavoitteisiin, strategioihin sek\u00e4 rakenteeseen. T\u00e4m\u00e4n takia se heijastuu ty\u00f6ntekij\u00f6ille, asiakkaille, sijoittajille sek\u00e4 my\u00f6s muille organisaation sidosryhmille. N\u00e4in ollen kulttuuria voidaan pit\u00e4\u00e4 oleellisena komponenttina jokaisen organisaation ep\u00e4onnistumisissa tai vaihtoehtoisesti sen menestymisess\u00e4.<\/p>\n
Vaikka jokaisen organisaation johdon toiveena ja tavoitteena on, ett\u00e4 organisaatiossa vallitsee yhten\u00e4inen kulttuuri, k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 kuitenkin monissa organisaatiossa ns. \u201dimagokulttuuri\u201d ja todellinen kulttuuri ovat aivan eri paria. T\u00e4m\u00e4 tulee hyvin n\u00e4kyviin tarkastelemalla organisaation arvoja. Jos nimitt\u00e4in kiiltokuvamaisesti ilmaistut \u201dtoivearvot\u201d ovat aivan eri asioita kuin todelliset, k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 n\u00e4kyv\u00e4t, arvot, edet\u00e4\u00e4n t\u00e4ydellisess\u00e4 arvosekasotkussa. Lopputuloksena t\u00e4st\u00e4 sotkusta on se, ett\u00e4 todelliset arvot nousevat \u201dvoittava\u201d arvojen v\u00e4lisen kilpailun. T\u00e4ll\u00e4 tosiasialla on paljon merkityst\u00e4, sill\u00e4 organisaatiossa vallitseva kulttuuri n\u00e4kyy organisaation p\u00e4ivitt\u00e4isess\u00e4 toiminnassa ja k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6iss\u00e4. Terve organisaatiokulttuuri lis\u00e4\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden sitoutumista, viihtymist\u00e4 ja t\u00e4t\u00e4 kautta my\u00f6s tuottavuutta, kun taas ep\u00e4terve kulttuuri voi est\u00e4\u00e4 organisaation kasvua tai jopa my\u00f6t\u00e4vaikuttaa jatkuviin ep\u00e4onnistumisiin. N\u00e4iden kahden kulttuurin ero on siin\u00e4, ett\u00e4 terveess\u00e4 kulttuurissa ty\u00f6ntekij\u00e4t kokevat olevansa t\u00e4rke\u00e4 osa yhteis\u00f6\u00e4. He saavat tyydytyst\u00e4 siit\u00e4, ett\u00e4 kykenev\u00e4t omalla panoksellaan vaikuttamaan koko omaa organisaatiotaan menestym\u00e4\u00e4n. Kun ty\u00f6ntekij\u00e4t kokevat olevansa osallisia yhteisess\u00e4 ponnistuksessa kohti menestyst\u00e4, lis\u00e4\u00e4 se organisaation tuotteiden ja palvelun laatua sek\u00e4 sit\u00e4 kautta my\u00f6s asiakastyytyv\u00e4isyytt\u00e4. Sen sijaan ep\u00e4terveess\u00e4 kulttuurissa ty\u00f6ntekij\u00e4t eiv\u00e4t koe yhteis\u00f6llisyytt\u00e4 ja samaistumista omaan ty\u00f6paikkaansa. He ajattelevat olevansa henkisesti aivan yksin. T\u00e4m\u00e4 johtaa siihen, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4t toimivat itsekk\u00e4\u00e4sti ja ajattelevat pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n omien tarpeittensa t\u00e4ytt\u00e4mist\u00e4. N\u00e4in he tekev\u00e4t pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n minimitavoitteisiin juuri ja juuri rimaa hipoen vaadittavan ty\u00f6m\u00e4\u00e4r\u00e4n, jos sit\u00e4k\u00e4\u00e4n. T\u00e4m\u00e4 johtaa siihen, ett\u00e4 organisaation tuottavuus ja tehokkuus laahaavat alle tavoitteiden.<\/p>\n
Kulttuuri vaikuttaa organisaation kaikkeen toimintaan, aina julkisesta imagosta ja maineesta ty\u00f6ntekij\u00f6iden ty\u00f6tyytyv\u00e4isyyteen. Koska panoksena on niin paljon, on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, ett\u00e4 organisaatiokulttuuri on muuntumiskykyinen ja avoin kehitt\u00e4miseen. Vaikka ei ole olemassa kahta t\u00e4ysin samanlaista organisaatiokulttuuria, voidaan organisaatiokulttuurit m\u00e4\u00e4ritell\u00e4 tiettyjen kriteerien avulla kuuluvan viiteen erilaiseen ryhm\u00e4\u00e4n. Usein organisaation toimialalla on vaikutusta kulttuurin sijoittumiseen tiettyyn lokeroon, mutta t\u00e4m\u00e4 ei kuitenkaan tarkoita sit\u00e4, ettei kulttuuria voisi muuttaa. Onneksi siis kulttuurit eiv\u00e4t ole staattisia, vaan enemm\u00e4nkin kehittyvi\u00e4. Seuraavaa jaottelua lukiessa on kuitenkin hyv\u00e4 muistaa, ett\u00e4 mik\u00e4\u00e4n seuraavista kategorioista ei ole pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n hyv\u00e4 tai huono, vaan kaikissa on sek\u00e4 plussia ett\u00e4 miinuksia. Ehk\u00e4 t\u00e4rkeint\u00e4 kuitenkin on se, ett\u00e4 toivottavasti jaottelu antaa kaikille edes jonkinlaisen kuvan siit\u00e4, mihin kategoriaan, tai kategorioihin, oman organisaation kulttuuri l\u00e4hinn\u00e4 kuuluu.<\/p>\n
1. Yhteis\u00f6llisyytt\u00e4 korostava kulttuuri<\/strong>.\u00a0 Yhteis\u00f6llist\u00e4 kulttuuria korostava organisaatio on asettanut ty\u00f6ntekij\u00f6ittens\u00e4 onnellisuuden t\u00e4rkeimpien prioriteettiensa joukkoon. T\u00e4m\u00e4 n\u00e4kyy my\u00f6s rekrytoinneissa, joissa p\u00e4\u00e4kriteerein\u00e4 pidet\u00e4\u00e4n ty\u00f6ntekij\u00e4n sopivuutta organisaation kulttuuriin taitojen ja kokemuksen j\u00e4\u00e4dess\u00e4 vasta seuraaviksi kriteereiksi. P\u00e4\u00e4syyn\u00e4 t\u00e4h\u00e4n ajatteluun on se, ett\u00e4 organisaation johdossa on ymm\u00e4rretty, ett\u00e4 onnelliset ja hyvinvoivat ty\u00f6ntekij\u00e4t tuottavat vuorostaan onnellisia ja hyvinvoivia asiakkaita. Yhteis\u00f6llisyytt\u00e4 korostetaan mm. tehokkaan palautej\u00e4rjestelm\u00e4n kehitt\u00e4misell\u00e4, yhteis\u00f6llisyytt\u00e4 korostavilla tapahtumilla ja tilaisuuksilla sek\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden perhe-el\u00e4m\u00e4n huomioimisella ty\u00f6- ja loma-aikojen suunnittelussa. Yhteis\u00f6llisyytt\u00e4 korostava kulttuuri on tehokkaimmillaan niiss\u00e4 palveluorganisaatioissa, joissa ty\u00f6ntekij\u00e4t ovat tyytyv\u00e4isi\u00e4 ty\u00f6paikkaansa ja ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4. T\u00e4ll\u00f6in he my\u00f6s haluavat osoittaa kiitollisuutensa antamalla asiakkailleen loistavaa palvelua. T\u00e4m\u00e4 on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, sill\u00e4 kaikki asiakkaat arvostavat yksil\u00f6llist\u00e4 ja henkil\u00f6kohtaista palvelua. Mahdollisena riskin\u00e4 kuitenkin t\u00e4m\u00e4nkaltaisessa kulttuurissa on se, ett\u00e4 mit\u00e4 suuremmaksi organisaatio kasvaa, sit\u00e4 hankalampaa on yll\u00e4pit\u00e4\u00e4 yhteis\u00f6llist\u00e4 kulttuuria. T\u00e4ll\u00f6in yhteis\u00f6llisyyteen pit\u00e4\u00e4 muistaa panostaa yh\u00e4 enemm\u00e4n.<\/p>\n Yhteis\u00f6llisyytt\u00e4 korostavaan kulttuuriin kuuluu mm. se, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6ill\u00e4 on toimivia vuorovaikutus- ja yhteisty\u00f6suhteita my\u00f6s muiden kuin oman osastonsa ty\u00f6ntekij\u00f6ihin, ty\u00f6kaverit tapaavat toisinaan my\u00f6s ty\u00f6ajan ulkopuolella, ty\u00f6hyvinvointikyselyt antavat toistuvasti positiivisia tuloksia ilmapiirist\u00e4 sek\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4t ovat ylpeit\u00e4 ty\u00f6st\u00e4\u00e4n ja ty\u00f6paikastaan my\u00f6s ty\u00f6paikkansa ja -aikansa ulkopuolella.<\/p>\n 2. Huippusuorituksia korostava kulttuuri<\/strong>. Organisaatiossa, jossa korostetaan huippusuorituksia, on usein toimintaa eteenp\u00e4in ajavana visiona maailman muuttaminen. T\u00e4m\u00e4 tapahtuu ottamalla suuria riskej\u00e4. Saadessaan tulta siipiens\u00e4 alle, t\u00e4m\u00e4n kaltaiset yritykset kasvavat nopeasti ja aiheuttavat markkinoilla suurta kuohuntaa. Yrityksen asiakkaina on usein l\u00e4hinn\u00e4 muita yrityksi\u00e4, jotka tarvitsevat eliittiorganisaation tuotteita s\u00e4ily\u00e4kseen mukana uuden kehitt\u00e4misess\u00e4. Osaa n\u00e4ist\u00e4 yrityksist\u00e4 voidaan itse asiassa pit\u00e4\u00e4 eliittiorganisaation luomuksina. Huippusuorituksia korostavan kulttuurin omaava organisaatio pyrkii aina palkkaamaan kaikkein parhaimpia talentteja melkein hinnalla mill\u00e4 hyv\u00e4ns\u00e4, sill\u00e4 he pyrkiv\u00e4t koko ajan ylitt\u00e4m\u00e4\u00e4n rajoja ja tekem\u00e4\u00e4n mahdottomia. T\u00e4m\u00e4n vuoksi huippuorganisaatio tarvitsee ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4, jotka eiv\u00e4t tyydy nykytilaan, vaan haluavat olla edell\u00e4k\u00e4vij\u00f6it\u00e4, pioneereja. Mahdollisina ongelmatekij\u00f6in\u00e4 t\u00e4llaisessa eliittikulttuurissa on se, ett\u00e4 loppumaton intohimo ja innokkuus voivat johtaa ty\u00f6ntekij\u00f6iden keskin\u00e4iseen ja veriseen kilpailuun sek\u00e4 ylikorostuneeseen stressiin ja ty\u00f6paineisiin, jotka voivat pahimmillaan johtaa jopa loppuunpalamisiin. N\u00e4iss\u00e4 organisaatioissa on jatkuvasti panostettava yhteisty\u00f6n kehitt\u00e4miseen ihmisten, tiimien ja osastojen v\u00e4lill\u00e4, vertaistukiryhmiin sek\u00e4 stressaantumista est\u00e4viin terveys- ja hyvinvointiohjelmiin.<\/p>\n Huippusuorituksia korostavan kulttuurin tunnistaa monista merkeist\u00e4, mm. siit\u00e4, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4t ovat valmiita kyseenalaistamaan ja kehitt\u00e4m\u00e4\u00e4n monia perinteisi\u00e4 ja totuttuja asioita, ty\u00f6ntekij\u00f6ill\u00e4 on jatkuva \u201dty\u00f6draivi\u201d p\u00e4\u00e4ll\u00e4 ja he ovat valmiita t\u00e4m\u00e4n takia ty\u00f6skentelem\u00e4\u00e4n pitki\u00e4 p\u00e4ivi\u00e4, huipputalentit etenev\u00e4t urallaan nopeasti sek\u00e4 lis\u00e4ksi yritykseen on jatkuva virta halukkaita ty\u00f6nhakijoita.<\/p>\n 3. Matalan hierarkian kulttuuri<\/strong>. Matalan hierarkian kulttuuri on yleinen startupeissa ja itseohjautuvissa yrityksiss\u00e4 koska se tekee yrityksest\u00e4, nopeasti reagoivan, innovatiivisen sek\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6ist\u00e4 yhteisty\u00f6kykyisen ja -haluisen. N\u00e4m\u00e4 yritykset tyypillisimmill\u00e4\u00e4n ovat nuoria ja niill\u00e4 on tuote tai palvelu, jota ne innokkaasti pyrkiv\u00e4t tarjoamaan asiakkailleen. Matalassa hierarkiassa hyv\u00e4n\u00e4 puolena on se, ett\u00e4 yritykset ovat joustavia ja ne kykenev\u00e4t nopeasti muuttumaan saamansa asiakaspalautteen tai markkinatutkimusten tulosten perusteella. Vaikka yritysten pieni koko voi rajoittaa niiden asiakaspalvelukapasiteettia, tekev\u00e4t ne mit\u00e4 tahansa pit\u00e4\u00e4kseen asiakkaansa tyytyv\u00e4isin\u00e4. T\u00e4m\u00e4 on ymm\u00e4rrett\u00e4v\u00e4\u00e4 jo senkin takia, ett\u00e4 niiden menestys riippuu t\u00e4ysin t\u00e4st\u00e4 kyvyst\u00e4. Titteleill\u00e4 ja arvoasemilla ei ole paljoakaan merkityst\u00e4 matalan hierarkian organisaatioissa. T\u00e4rkeint\u00e4 on, ett\u00e4 tieto kulkee nopeasti, suoraan sek\u00e4 mahdollisimman oikeana ja selke\u00e4n\u00e4. Pienen yrityksen etuna onkin se, ett\u00e4 tieto kulkee ihmiselt\u00e4 ihmiselle enemm\u00e4n suoraan henkil\u00f6kohtaisella tasolla kuin s\u00e4hk\u00f6postin ja muistioiden v\u00e4lityksell\u00e4. Mahdollisina riskein\u00e4 matalan hierarkian kulttuurin omaksuneissa organisaatioissa on siin\u00e4, ett\u00e4 niiss\u00e4 voi tulla ongelmia suunnan pit\u00e4misess\u00e4 oikeana ja vakaana. Lis\u00e4ksi ongelmia voi l\u00f6yty\u00e4 my\u00f6s vastuiden ja vastuualueiden jakaantumisessa. T\u00e4m\u00e4n tyyppisiss\u00e4 organisaatioissa onkin t\u00e4rke\u00e4\u00e4 rohkaista ihmisi\u00e4 yhteisty\u00f6h\u00f6n samalla kuitenkin pit\u00e4en tavoitteet kirkkaina kaikkien mieless\u00e4. Samoin jokaisen ty\u00f6ntekij\u00e4n vastuualueet tulee olla kaikkien mieless\u00e4 selkein\u00e4. Matala hierarkia ei kuitenkaan saa tarkoittaa anarkiaa, vaan on muistettava, ett\u00e4 ylimm\u00e4ll\u00e4 johdolla on lopullinen vastuu toiminnasta.<\/p>\n Matalan hierarkian kulttuurin tunnusmerkkein\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 mm. sit\u00e4, ett\u00e4 tiimien j\u00e4senet keskustelevat uusista ideoista my\u00f6s taukotiloissa, jokainen organisaation j\u00e4sen tekee l\u00e4hes kaikkea, toimitusjohtaja keitt\u00e4\u00e4 oman kahvinsa sek\u00e4 jokaisen t\u00e4ytyy todistaa oman tuoteideansa arvo kohdatessaan muiden kritiikki\u00e4.<\/p>\n 4. Perinteisiin lukkiutunut organisaatiokulttuuri<\/strong>. Perinteisiin lukkiutunut organisaatiokulttuuri esiintyy yleens\u00e4 organisaatioissa, joilla on takanaan pitk\u00e4 historia ja vahvat perinteet. Niihin on v\u00e4hitellen muotoutuneet j\u00e4yk\u00e4t hierarkiat, nokkimisj\u00e4rjestykset, kommunikointitavat sek\u00e4 toimintamallit. N\u00e4iss\u00e4 organisaatioissa voi olla toisinaan esimerkiksi tiukka pukeutumiskoodi, pelkk\u00e4 numeropainotteinen l\u00e4hestymistapa asioihin sek\u00e4 riskej\u00e4 kaihtava p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteko. Vaikka asiakasta pidet\u00e4\u00e4nkin t\u00e4rke\u00e4n\u00e4, ei h\u00e4n v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 aina ole t\u00e4llaisessa organisaatiossa toimivan mielest\u00e4 oikeassa. T\u00e4rkeint\u00e4 on t\u00e4llaiselle asiakaspalvelijalle se, mit\u00e4 j\u00e4\u00e4 viivan alle. Onneksi kuitenkaan ei kaikissa t\u00e4h\u00e4n kategoriaan kuuluvissa organisaatioissa ole n\u00e4in p\u00f6lyttynytt\u00e4 ja omahyv\u00e4ist\u00e4 toimintaa sek\u00e4 kaavoihin kangistuneita ajattelumalleja. T\u00e4st\u00e4 on erityisesti pit\u00e4nyt huolta alati etenev\u00e4 digitalisaatio. Monet perinteisiins\u00e4 lukkiutuneen kulttuurin organisaatiot ovat omaksuneet uusia viestint\u00e4muotoja ja toimivat mm. sosiaalisessa mediassa. Lis\u00e4ksi niiss\u00e4 on otettu k\u00e4ytt\u00f6\u00f6n monia digitaaliseen maailmaan kuuluvia tekniikoita. Vaikka valtaosassa n\u00e4iss\u00e4 organisaatioissa on viel\u00e4 selke\u00e4sti m\u00e4\u00e4ritellyt hierarkiat, monet niist\u00e4 ovat tajunneet uusien keinojen tuomat mahdollisuudet. N\u00e4m\u00e4 uudet menetelm\u00e4t usein voivat tehokkaasti sekoittaa n\u00e4it\u00e4 kangistuneita hierarkiarajoja. Uusien tekniikoiden tuomat mahdollisuudet ja haasteet voivat samalla olla my\u00f6s suuri mahdollisuus oppimiseen ja kasvuun. Edellytyksen\u00e4 t\u00e4ss\u00e4 tietenkin on se, ett\u00e4 organisaatioiden johto ei linnoittaudu norsunluutorneihinsa ja vastusta uudistuksia. Perinteisiin lukkiutuneen kulttuurin organisaatioissa haasteena usein on juuri organisaation j\u00e4ykkyys sek\u00e4 hitaus kohdata muutoksia ja kehityst\u00e4. Lis\u00e4ksi j\u00e4ykk\u00e4 hierarkkisuus antaa v\u00e4h\u00e4n tilaa inspiraatiolla tai uusille kokeiluille. T\u00e4m\u00e4 voi pahimmillaan johtaa siihen, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6ilt\u00e4 puuttuu intohimo uudistua tai ett\u00e4 he jopa pyrkiv\u00e4t vastustamaan kaikkea muutosta. Pahinta, mit\u00e4 voi tapahtua on mikromanagerointi, joka h\u00e4vitt\u00e4\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4n viimeisenkin innostuksen ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4. Jotta t\u00e4st\u00e4 kurjuuden kierteest\u00e4 p\u00e4\u00e4st\u00e4isiin eroon, on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 saada ty\u00f6ntekij\u00e4t ymm\u00e4rt\u00e4m\u00e4\u00e4n organisaation suuremmat missiot ja visiot sek\u00e4 luoda luottamusta ty\u00f6ntekij\u00f6ihin osallistamalla heit\u00e4 enemm\u00e4n.<\/p>\n Perinteisen kulttuurin tunnusmerkkein\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 mm. jokaisen osaston ja yksil\u00f6n toiminnan hallitsemista tiukoilla ohjeistuksilla ja s\u00e4\u00e4nn\u00f6ill\u00e4, eri osastojen v\u00e4lill\u00e4 puuttuvasta yhteisty\u00f6st\u00e4 ja vuorovaikutuksesta, liian monen pienenkin p\u00e4\u00e4t\u00f6ksen j\u00e4tt\u00e4misest\u00e4 toimitusjohtajan ratkaistavaksi sek\u00e4 siit\u00e4, ett\u00e4 organisaatio on ahdistettu puolustuskannalle toimintaymp\u00e4rist\u00f6ss\u00e4\u00e4n.<\/p>\n 5. Progressiivinen organisaatiokulttuuri<\/strong>. T\u00e4ss\u00e4 progressiivisella kulttuurilla tarkoitetaan murrosvaiheessa olevassa organisaatiossa vallalla olevaa kulttuuria, jossa kulttuuriin vaikuttavat ep\u00e4varmuus, ep\u00e4luuloinen odotus tulevaisuudesta sek\u00e4 v\u00e4hitellen etenev\u00e4 kulttuurimuutos. Fuusiot, yrityskaupat tai yht\u00e4kkiset muutokset markkinoilla ja organisaation toimintaymp\u00e4rist\u00f6ss\u00e4 vaikuttavat kaikki osaltaan progressiiviseen kulttuuriin. Jatkuva ep\u00e4varmuus on progressiivista kulttuuria m\u00e4\u00e4r\u00e4\u00e4v\u00e4 piirre, koska ty\u00f6ntekij\u00f6ill\u00e4, ja toisinaan my\u00f6s johtajilla, \u00a0ei ole usein hajuakaan, mit\u00e4 tapahtuu seuraavaksi. T\u00e4llaiseen muutoksen kriisiin joutuneen organisaation tilanne ei kuitenkaan viel\u00e4 ole lohduton, sill\u00e4 suurista muutoksista aiheutuva ep\u00e4varmuus voi olla my\u00f6s suuri mahdollisuus selkeytt\u00e4\u00e4 tai jopa uudistaa organisaation missiota, p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4\u00e4 ja tavoitteita. N\u00e4in on mahdollista antaa vastauksia ty\u00f6ntekij\u00f6iden t\u00e4rkeimpiin kysymyksiin. Odotusten hallitseminen ja v\u00e4\u00e4rien huhujen mit\u00e4t\u00f6iminen jatkuvan viestinn\u00e4n avulla ovat organisaation parhaita aseita est\u00e4\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4 pakenemasta hukkuvasta laivasta tai k\u00e4\u00e4riytym\u00e4st\u00e4 v\u00e4linpit\u00e4m\u00e4tt\u00f6myyden kaapuun. Muutos voi tietenkin tuntua pelottavalta, mutta samalla se voi olla my\u00f6s eritt\u00e4in hyv\u00e4 asia. Fiksut johtajat ja ty\u00f6ntekij\u00e4t my\u00f6s ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4t t\u00e4m\u00e4n. He ottavat muutoksen haasteena, joka antaa mahdollisuuden tehd\u00e4 uudistuksia ja saada l\u00e4pi uusia ideoita. N\u00e4in he usein my\u00f6s kykenev\u00e4t innostamaan muitakin kollegojaan pysym\u00e4\u00e4n mukana. Progressiivisen kulttuurin riskin\u00e4 on se, ett\u00e4 se voi ymm\u00e4rrett\u00e4v\u00e4sti juurruttaa lamaannuttavaa pelkoa ty\u00f6ntekij\u00f6ihin. Jokaista muutosta johtamisessa tai omistajuudessa ei, vaikka ne olisivat hyvi\u00e4kin asioita yritykselle, aina n\u00e4hd\u00e4 hyv\u00e4n\u00e4 asiana. Tehokas ja reaaliaikainen viestint\u00e4 on elint\u00e4rke\u00e4\u00e4 t\u00e4llaisessa tilanteessa pelkojen helpottamisessa ja h\u00e4ivytt\u00e4misess\u00e4. T\u00e4ll\u00f6in on hyv\u00e4 tilaisuus my\u00f6s kuunnella ty\u00f6ntekij\u00f6iden palautetta ja huolia. Lis\u00e4ksi on pyritt\u00e4v\u00e4 huolehtimaan siit\u00e4, ett\u00e4 huipputalentit j\u00e4\u00e4v\u00e4t organisaatioon.<\/p>\n Merkkej\u00e4 progressiivisesta kulttuurista ovat mm. ty\u00f6ntekij\u00f6iden puheet kovasta kilpailutilanteesta ja mahdollisista yrityskaupoista, henkil\u00f6st\u00f6n suuri vaihtuvuus, sairauspoissaolojen lis\u00e4\u00e4ntyminen, yrityksen maksuongelmat sek\u00e4 markkinoiden muutosten aiheuttamat negatiiviset vaikutukset organisaation tuloksessa.<\/p>\n Niin, noita eri kulttuurien tunnusmerkkej\u00e4 kun lukee, voi hyvin todeta, ett\u00e4 useimmat l\u00f6yt\u00e4v\u00e4t omaan organisaatioonsa sopivia tunnusmerkkej\u00e4 useammasta kuin yhdest\u00e4 edell\u00e4 kerrotusta kategoriasta. T\u00e4m\u00e4 tulos on aivan luonnollinen, koska kuten jo aikaisemmin kerroin, jokaisen organisaation kulttuuri on uniikki asia. Kahta t\u00e4ysin samanlaista kulttuuria ei voi olla olemassa. Sit\u00e4 paitsi kulttuuri ei ole mik\u00e4\u00e4n passiivinen asia, vaan se muuttuu ja kehittyy jatkuvasti, joissakin organisaatioissa hieman hitaammin ja toisissa taas hitaammin. Kulttuuriin on mahdollista my\u00f6s aktiivisesti vaikuttaa, joko negatiivisesti tai positiivisesti. Kaikissa organisaatioissa tulisi tiedostaa nykyist\u00e4 paremmin, ett\u00e4 mit\u00e4 kulttuuri on, mist\u00e4 asioista se muodostuu ja miten siihen voi vaikuttaa. Vahva organisaatiokulttuuri on kuitenkin se syd\u00e4n, joka antaa virtaa ja voimaa organisaatiossa ottaa vastaan toimintaymp\u00e4rist\u00f6n haasteet ja toimintaymp\u00e4rist\u00f6ss\u00e4 tapahtuvat muutokset. Lis\u00e4ksi vahvan kulttuurin rakentamisessa erityisasemassa on vahva johtajuus. Ilman vahvaa johtajuutta kulttuurin rakentaminen tyss\u00e4ht\u00e4\u00e4 alkumetreihin.<\/p>\n Esa Lehtinen<\/p>\n Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Kuten olen jo monissa aikaisemmissa kirjoituksissani maininnutkin, organisaation kulttuuri muodostuu yhteisist\u00e4 arvoista, asenteista, laatustandardeista, toimintamalleista ja uskomuksista, jotka luonnehtivat organisaation j\u00e4seni\u00e4 sek\u00e4 m\u00e4\u00e4rittelev\u00e4t organisaation luonnetta. Organisaatiokulttuuri nivoutuu syv\u00e4lle organisaation tavoitteisiin, strategioihin sek\u00e4 rakenteeseen. T\u00e4m\u00e4n takia se heijastuu ty\u00f6ntekij\u00f6ille, asiakkaille, sijoittajille sek\u00e4 my\u00f6s muille organisaation sidosryhmille. N\u00e4in ollen kulttuuria voidaan pit\u00e4\u00e4 oleellisena komponenttina jokaisen organisaation ep\u00e4onnistumisissa… Lue lis\u00e4\u00e4 Millainen kulttuuri, sellainen organisaatio!<\/span> \u201dTitteleill\u00e4 ja arvoasemilla ei ole paljoakaan merkityst\u00e4 matalan hierarkian organisaatioissa\u201d<\/h3>\n
\u201dUusien tekniikoiden tuomat haasteet voivat samalla olla my\u00f6s suuri mahdollisuus oppimiseen ja kasvuun\u201d<\/h3>\n
\u201dMuutos voi tuntua pelottavalta, mutta samalla se voi olla my\u00f6s hyv\u00e4 asia\u201d<\/h3>\n
\u201dKulttuuriin voidaan my\u00f6s aktiivisesti vaikuttaa, joko negatiivisesti tai positiivisesti\u201d<\/h3>\n