Vaikka oman organisaatiokulttuurin tunteminen ja sen kehitt\u00e4minen on aina ollut t\u00e4rke\u00e4 asia monien organisaatioiden toiminnassa, vasta viimeisten 10 \u2013 20 vuoden aikana siit\u00e4 on puhuttu enemm\u00e4n my\u00f6s julkisissa yhteyksiss\u00e4. Tosin viel\u00e4kin on olemassa lukuisia organisaatioita, jotka tiedostavat heikosti omaa kulttuuriaan sek\u00e4 sen merkityst\u00e4 omaan menestymiseens\u00e4 ja jopa tuloksen aikaansaamiseen. Jotenkin t\u00e4m\u00e4nlainen ajattelutapa on aina ollut mielest\u00e4ni kummallista, sill\u00e4 monissa tutkimuksissa, niin ulkomaisissa kuin suomalaisissa, on todistettu moneen kertaan, ett\u00e4 vahvalla organisaatiokulttuurilla on suurta merkityst\u00e4 organisaatioiden menestymiseen. Esimerkiksi amerikkalaisen professori James L. Heskett:n tutkimuksissa on havaittu, ett\u00e4 vahva kulttuuri selitt\u00e4\u00e4 20 \u2013 30 % eroista organisaatioiden menestymisest\u00e4 ja tehokkuudesta verrattuna niihin organisaatioihin, joissa organisaatiokulttuuriin ei panosteta riitt\u00e4v\u00e4sti. Jo pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n t\u00e4m\u00e4nkin tutkimustuloksen luulisi saavan ylimm\u00e4n johdon jokaisessa organisaatiossa menem\u00e4\u00e4n itseens\u00e4 sek\u00e4 kiinnitt\u00e4m\u00e4\u00e4n enemm\u00e4n huomiota oman organisaationsa kulttuurin kehitt\u00e4miseen. Sit\u00e4 paitsi organisaatiokulttuurista tulee. ja on jo tullut, yh\u00e4 t\u00e4rke\u00e4mpi kilpailu- ja br\u00e4nditekij\u00e4 ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n muuttuessa nopeaa vauhtia ja modernien ty\u00f6- ja johtamismenetelmien jatkuvasti kehittyess\u00e4. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitan sit\u00e4, ett\u00e4 organisaatiot joutuvat yh\u00e4 enemm\u00e4n kilpailemaan kesken\u00e4\u00e4n taitavista osaajista. Hyv\u00e4 ja vahva kulttuuri houkuttelee n\u00e4it\u00e4 osaajia luokseen aivan kuin makea mesi houkuttelee mehil\u00e4isi\u00e4.<\/p>\n
Mik\u00e4 saa sitten aikaan vahvan kulttuurin? Yksinkertaista resepti\u00e4 t\u00e4h\u00e4n on hyvin vaikeaa antaa, sill\u00e4 jokaisen organisaation kulttuuri on ainutkertainen yksil\u00f6, joka muodostuu lukemattomista erilaisista ja toisiinsa vaikuttavista tekij\u00f6ist\u00e4. T\u00e4m\u00e4n takia jokaisen kulttuurin muodostuminen on my\u00f6s ainutlaatuinen prosessi. Itse olen kuitenkin vuosien kokemusteni kautta havainnut, ett\u00e4 vahvoissa kulttuureissa on mukana ainakin kuusi yhteist\u00e4 elementti\u00e4, joihin panostamalla saadaan aikaan organisaation toimintaa ja sen kehittymist\u00e4 tukeva kulttuuri.<\/p>\n
Ensimm\u00e4isen\u00e4 elementtin\u00e4 on selke\u00e4 ja haastava visio<\/strong>. Jokainen vahva kulttuuri l\u00e4htee liikkeelle toimivan johdon antamasta selke\u00e4st\u00e4 visiosta sek\u00e4 missiosta, joka kertoo yksiselitteisesti organisaation perimm\u00e4isen teht\u00e4v\u00e4n. Jos n\u00e4m\u00e4 molemmat organisaation toiminnan ydinasiat ovat tarpeeksi yksinkertaisesti ja selke\u00e4sti ilmaistuja, ohjaavat ne organisaation arvoja sek\u00e4 antavat niille tarkoituksen. Arvot puolestaan kykenev\u00e4t ohjaamaan jokaista ty\u00f6ntekij\u00f6iden tekem\u00e4\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6st\u00e4. Jos visio on todella aito ja riitt\u00e4v\u00e4n hyvini tuotu esille, voivat ne my\u00f6s ohjata asiakkaita, osakkeenomistajia ja muita organisaation sidosryhmi\u00e4. Selke\u00e4 ja haastava visio on yksinkertainen, mutta samalla my\u00f6s keskeinen vahvan organisaatiokulttuurin perusta. Monissa organisaatioissa meill\u00e4 Suomessakin on visioista rakennettu liian monimutkaista, ep\u00e4selv\u00e4\u00e4 ja moniselitteist\u00e4 \u201dmunkkilatinaa\u201d sis\u00e4lt\u00e4vi\u00e4 lausekkeita, jotta ne voisivat toimia tehokkaina organisaation kulttuuria tukevana elementtin\u00e4. T\u00e4t\u00e4 ymp\u00e4ripy\u00f6re\u00e4\u00e4 \u201dmunkkilatinaa\u201d n\u00e4kee erityisesti julkisen sektorin organisaatioiden visioissa. Yksityisiss\u00e4 organisaatioissa ongelmana on usein taas \u201dkiiltokuvamaisuus\u201d sek\u00e4 liiallinen yleispiirteisyys.<\/p>\n Toisena elementtin\u00e4 tuon esille yhteiset ja kaikkien sis\u00e4ist\u00e4m\u00e4t arvot<\/strong>. Kun visio kertoo organisaation p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4n, hyv\u00e4t arvot tarjoavat selke\u00e4t suuntaviivat ja toimintamallit henkil\u00f6st\u00f6n k\u00e4ytt\u00e4ytymiselle ja ajattelutavoille, jotka ovat elint\u00e4rkeit\u00e4 t\u00e4m\u00e4n vision saavuttamiseen. Monissa organisaatioissa suurena ongelmana arvojen muodostamisessa on siin\u00e4, ett\u00e4 ne ovat liikaa organisaation yl\u00e4p\u00e4\u00e4st\u00e4 annettuja. Viel\u00e4 nyky\u00e4\u00e4nkin turhan monissa tapauksissa organisaatioiden ylin johto suuressa \u201dviisaudessaan\u201d keksii mielest\u00e4\u00e4n upeat arvot, jotka sitten pyrit\u00e4\u00e4n pakkosy\u00f6tt\u00e4m\u00e4\u00e4n henkil\u00f6st\u00f6lle ainoana totuutena. N\u00e4in arvoista ei tule helposti henkil\u00f6st\u00f6n hyv\u00e4ksymi\u00e4, sis\u00e4ist\u00e4mi\u00e4 eik\u00e4 my\u00f6sk\u00e4\u00e4n heid\u00e4n jokap\u00e4iv\u00e4iseen toimintaansa omaksuttuja toimintamalleja. Ne ovat enemm\u00e4nkin vaaleanpunaisia p\u00e4iv\u00e4unelmia sek\u00e4 yleisi\u00e4 lausumia, joita johto sitten esittelee ylpe\u00e4n\u00e4 sidosryhmilleen ja suurelle yleis\u00f6lle organisaation kotisivuilla ja vuosikertomuksissa. K\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n merkityst\u00e4 niill\u00e4 ei ole organisaation jokap\u00e4iv\u00e4isess\u00e4 toiminnassa puhumattakaan toiminnan kehitt\u00e4misess\u00e4. Hyv\u00e4t arvot luodaan yhdess\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6n kanssa k\u00e4yt\u00e4viss\u00e4 arvokeskusteluissa ja niit\u00e4 my\u00f6s pidet\u00e4\u00e4n jatkuvasti mieless\u00e4. Johtovoi tietenkin ehdottaa mieleisi\u00e4\u00e4n arvoja, mutta niiden toimivuus ja sopivuus tulee esille juuri osastoilla, ryhmiss\u00e4 ja tiimeiss\u00e4 k\u00e4yt\u00e4vien arvokeskusteluiden kautta. T\u00e4m\u00e4n vuoksi t\u00e4rkeint\u00e4 hyviss\u00e4 ja kulttuuria tukevissa arvoissa on se, ett\u00e4 ne ovat aitoja, autenttisia ja kaikkien henkil\u00f6st\u00f6\u00f6n kuuluvien hyv\u00e4ksymi\u00e4. Hyvi\u00e4 arvoja voidaan pit\u00e4\u00e4 vahvan organisaatiokulttuurin selk\u00e4rankana.<\/p>\n Kolmantena vahvan kulttuurin elementtin\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 vision ja arvojen onnistunutta sis\u00e4ist\u00e4mist\u00e4 jokap\u00e4iv\u00e4isiss\u00e4 k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6iss\u00e4<\/strong>. Visiolla ja arvoilla ei ole mit\u00e4\u00e4n merkityst\u00e4, ellei niiden sanomaa ja merkityst\u00e4 ole t\u00e4ydellisesti ymm\u00e4rretty ja sis\u00e4istetty organisaation k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6ihin. Jos esimerkiksi organisaation arvoissa uhotaan, ett\u00e4 \u201dhenkil\u00f6st\u00f6 on t\u00e4rkein voimavaramme\u201d, organisaation johdon pit\u00e4\u00e4 olla valmis sijoittamaan ty\u00f6ntekij\u00f6ihins\u00e4 ja heid\u00e4n hyvinvointiinsa n\u00e4kyv\u00e4sti. Samoin jos organisaatio pit\u00e4\u00e4 arvossaan matalaa hierarkiaa, pit\u00e4\u00e4 sen jatkuvasti rohkaista etenkin nuorimpia tiimin j\u00e4seni\u00e4 osallistumaan keskusteluihin ja olemaan niiss\u00e4 kriittisi\u00e4 ilman, ett\u00e4 heid\u00e4n t\u00e4ytyisi pel\u00e4t\u00e4 seurauksista. Monissa organisaatioissa n\u00e4m\u00e4 asiat eiv\u00e4t k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 toteudu. Niiss\u00e4 puhutaan toista ja tehd\u00e4\u00e4n taas toisin. Arvot ovat niiss\u00e4 kuin vessapaperiin kirjoitettuja tyhji\u00e4 lausahduksia, joihin voidaan vessassa k\u00e4ydess\u00e4 pyyhki\u00e4 takapuolet. T\u00e4m\u00e4n takia on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, ett\u00e4 ovatpa organisaation arvot sitten mit\u00e4 tahansa, niiden k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6iss\u00e4 olemista pit\u00e4\u00e4 jatkuvasti vahvistaa arviointikriteereiss\u00e4, rekrytoinneissa sek\u00e4 organisaation nimitysperiaatteissa. Arvot pit\u00e4\u00e4 n\u00e4kyv\u00e4sti toteutua organisaation p\u00e4ivitt\u00e4isess\u00e4 toiminnassa ja toteutumista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s seurata jatkuvasti.<\/p>\n Nelj\u00e4nten\u00e4 vahvan kulttuurin elementtin\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 aktiivista ja kulttuuria eteenp\u00e4in viev\u00e4\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6\u00e4<\/strong>. Ihmisiss\u00e4 on jokaisen organisaation vahvuus, jos sen vain oikein ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4! T\u00e4m\u00e4 on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, sill\u00e4 ilman asiaan omistautuneita ihmisi\u00e4 ei vahva kulttuuri voi toteutua. Mik\u00e4\u00e4n organisaatio ei voi rakentaa yhten\u00e4ist\u00e4 ja vahvaa kulttuuria ilman motivoitunutta henkil\u00f6st\u00f6\u00e4, joka joko pit\u00e4\u00e4 yhteisen\u00e4 omaisuutena organisaation ydinarvoja tai kykenee omaksumaan ja hyv\u00e4ksym\u00e4\u00e4n n\u00e4m\u00e4 arvot omaan toimintaansa ja k\u00e4ytt\u00e4ytymiseens\u00e4. T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 rekrytoinnin merkitys korostuu. On t\u00e4rke\u00e4\u00e4 rekrytoida sellaisia ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4, jotka paitsi ett\u00e4 ovat loistavia kykyj\u00e4, niin my\u00f6s ovat parhaiten soveltuvia organisaatiossa vallitsevaan kulttuuriin. Lis\u00e4ksi hyv\u00e4ll\u00e4 johtajalla, esimiehell\u00e4 ja ty\u00f6ntekij\u00e4ll\u00e4 on my\u00f6s rohkeutta olla kriittinen vallitsevaan kulttuuriin ja n\u00e4in pyrki\u00e4 omalta osaltaan uudistamaan sit\u00e4. \u00a0Kulttuuri ei saa olla sis\u00e4\u00e4np\u00e4in k\u00e4\u00e4ntynyt ja n\u00e4ivett\u00e4v\u00e4. T\u00e4ll\u00f6in on mahdollista saada kulttuuriin uudistumista ja kantavuutta, joka my\u00f6s parhaiten vie sit\u00e4 eteenp\u00e4in uusiin ulottuvuuksiin.<\/p>\n Viidenten\u00e4 t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 elementtin\u00e4 on pidett\u00e4v\u00e4 organisaation vahvaa tarinaa<\/strong>. Jokaisella organisaatiolla on ainutkertainen historia, joillakin tietenkin pidempi ja joillakin taas lyhempi. T\u00e4m\u00e4 historia kertoo ainutlaatuisen tarinan, joka n\u00e4kyy organisaation perinteiss\u00e4 ja tavoissa. Tarina voi liitty\u00e4 organisaation perustamiseen, toimintaan tai sen perustajiin ja muihin organisaatiossa sen historian aikana vaikuttaneisiin ihmisiin. T\u00e4m\u00e4n vuoksi voidaan sanoakin, ett\u00e4 t\u00e4m\u00e4n historian esiin kaivaminen sek\u00e4 sen rakentaminen tarinaksi on organisaation kulttuurin luomisen yhten\u00e4 t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 elementtin\u00e4. Jokainen suuryritys on rakentanut oman tarinansa n\u00e4kyv\u00e4ksi. Jotkut ovat jopa perustaneet omaa tarinaansa kuvaamaan teemapuistoja, s\u00e4\u00e4ti\u00f6it\u00e4 ja museoita tai kirjoituttaneet historiastaan jopa teoksen, hyv\u00e4n\u00e4 esimerkkin\u00e4 vaikkapa Nokian \u201dNokia Saga\u201d. Pienill\u00e4 organisaatioilla ei tietenk\u00e4\u00e4n ole mahdollisuuksia, tai edes tarvetta, tehd\u00e4 t\u00e4m\u00e4n kaltaisia mahtipontisia monumentteja, mutta kaikilla organisaatioilla on kuitenkin oma tarinansa, jonka merkityst\u00e4 on hyv\u00e4 korostaa. Se on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 vahvan kulttuurin kehitt\u00e4misess\u00e4. T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 muistuttaa, ett\u00e4 vaikka organisaation tarina ja perinteet merkitsev\u00e4t paljon vahvan kulttuurin luomisessa, niiden vaikutus pit\u00e4\u00e4 n\u00e4ky\u00e4 l\u00e4hinn\u00e4 yhteis\u00f6llisyyden, yhteishengen luomisessa sek\u00e4 yhteisen arvopohjan luomisessa. Tarina ja perinteet eiv\u00e4t kuitenkaan saa toimia kehityst\u00e4 pys\u00e4ytt\u00e4v\u00e4n\u00e4 elementtin\u00e4, joka pys\u00e4ytt\u00e4\u00e4 pahimmillaan kaiken uudistamisen ja kehityksen organisaatiossa. Ne eiv\u00e4t siis saa sementoida mennytt\u00e4 aikaa, menneiden johtajien toimintamalleja tai menneit\u00e4 ajatusmalleja.<\/p>\n Otan viel\u00e4 esille kuudentena t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 vahvan kulttuurin elementtin\u00e4 organisaatioon liitett\u00e4v\u00e4t artefaktit eli organisaatiota ja sen kulttuuria kuvaavat esineet ja rakennukset<\/strong>. Artefaktien merkitys korostuu etenkin ensivaikutelman antamisessa sek\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6lle ett\u00e4 organisaation vieraille, mutta samalla se kuvastaa my\u00f6s parhaimmillaan organisaatiossa vallitsevaa ajatusmaailmaa ja ilmapiiri\u00e4. T\u00e4m\u00e4 ilmenee hyvin siit\u00e4, ett\u00e4 mink\u00e4laisen mielikuvan ihmiset saavat organisaatiosta astuessaan sis\u00e4\u00e4n p\u00e4\u00e4rakennukseen, n\u00e4hdess\u00e4\u00e4n organisaation logon tai katsoessaan sen kotisivuja netist\u00e4? Voidaan hyvin ajatella, ett\u00e4 organisaation arvot heijastuvat artefakteissa, mutta samalla voidaan sanoa my\u00f6s, ett\u00e4 artefaktit muokkaavat sen kulttuuria. Avoimen arkkitehtuurin on tutkimuksissa todettu edist\u00e4v\u00e4n tietynlaista ty\u00f6paikkak\u00e4ytt\u00e4ytymist\u00e4, kuten vuorovaikutusta ja yhteisty\u00f6t\u00e4. T\u00e4m\u00e4 tuli omalla kohdallani hyvin esille muutama vuosi takaperin, kun p\u00e4\u00e4sin suunnittelemaan er\u00e4\u00e4n asiakkaani uuden toimistorakennuksen layoutia yhdess\u00e4 sisustusarkkitehdin kanssa, jotta saisimme aikaan mahdollisimman tehokkaan vuorovaikutuksen toimimisen organisaation ty\u00f6ntekij\u00f6iden kesken. Projekti oli mielenkiintoinen ja haastava jo senkin vuoksi, ett\u00e4 ko. asiakkaani oli selv\u00e4sti ymm\u00e4rt\u00e4nyt artefaktien merkityksen kulttuurin t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 elementtin\u00e4. Puhuttaessa kulttuurista on hyv\u00e4 tiedostaa, ett\u00e4 artefakteja miettiess\u00e4 on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 ottaa huomioon my\u00f6s erilaiset kulttuurit organisaation toimintaymp\u00e4rist\u00f6ss\u00e4. T\u00e4m\u00e4 kysymys tulee esille erityisesti toimittaessa monikulttuurisissa toimintaymp\u00e4rist\u00f6iss\u00e4, sill\u00e4 paikalliskulttuurit voivat joko vahvistaa tai olla jopa ristiriidassa sen kulttuurin kanssa, jota organisaatio pyrkii luomaan. Voidaankin hyvin sanoa, ett\u00e4 artefaktit, olkoon sitten kyseess\u00e4 organisaation toimitilat, rakennukset, arkkitehtuuri tai esteettinen suunnittelu, vaikuttavat organisaatiossa ty\u00f6skentelevien ihmisten arvoihin ja k\u00e4ytt\u00e4ytymiseen.<\/p>\n Organisaatiokulttuurin merkitys n\u00e4kyy siin\u00e4, ett\u00e4 sen avulla voidaan viitata organisaatiossa vallitseviin yhteisiin arvoihin, asenteisiin, standardeihin sek\u00e4 vallitseviin uskomuksiin ja tapoihin, jotka heijastuvat henkil\u00f6st\u00f6n ajatuksissa, toiminnassa ja tavassa toimia. Vallitseva kulttuuri n\u00e4kyy organisaation tavoitteissa, strategioissa, rakenteissa sek\u00e4 sen asenteissa ja suhteissa omiin asiakkaisiin, ty\u00f6ntekij\u00f6ihin, sijoittajiin sek\u00e4 yleens\u00e4kin ymp\u00e4r\u00f6iv\u00e4\u00e4n yhteis\u00f6\u00f6n. T\u00e4m\u00e4n takia organisaatiokulttuuria voidaan pit\u00e4\u00e4 mink\u00e4 tahansa organisaation t\u00e4rkeimp\u00e4n\u00e4 tekij\u00e4n\u00e4 sen onnistuessa tai ep\u00e4onnistuessa. Jokaisen organisaation pit\u00e4\u00e4kin panostaa vahvan organisaatiokulttuurin luomiseen.<\/p>\n Kun organisaatiossa halutaan pohtia, mink\u00e4laisessa kulttuurissa ihmiset kokevat siell\u00e4 ty\u00f6skentelev\u00e4ns\u00e4, seuraavat viisi kysymyst\u00e4 sek\u00e4 niihin saatavat vastaukset antavat siit\u00e4 varsin hyv\u00e4n kuvan:<\/p>\n Se, millaisia vastauksia ihmiset antavat em. kysymyksiin, kertoo paljon siit\u00e4, voidaanko organisaation kulttuuria pit\u00e4\u00e4 vahvana vai heikkona. Samalla se antaa kuvan siit\u00e4, ovatko edell\u00e4 kertomani vahvan kulttuurin elementti\u00e4 olemassa vai pit\u00e4\u00e4k\u00f6 niille tehd\u00e4 jotain. Sit\u00e4 paitsi olen usein havainnut, ett\u00e4 organisaatioiden johto pit\u00e4\u00e4 oman organisaationsa kulttuuria paljon vahvempana ja selke\u00e4mp\u00e4n\u00e4 kuin mit\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4t sen kokevat. Sen takia jokaisessa organisaatiossa tulisikin selvitt\u00e4\u00e4, mit\u00e4 niiden kulttuuri todella sis\u00e4lt\u00e4\u00e4 ja mist\u00e4 elementeist\u00e4 se muodostuu. Kun kulttuurin elementtien todellinen tila on tunnistettu ja ymm\u00e4rretty, voidaan kulttuuria alkaa muuttaa ja vahvistaa. T\u00e4rke\u00e4 edellytys kulttuurin muutokselle ja vahvistamiselle on vahva johtajuus. Mit\u00e4\u00e4n kulttuuria ei voi pysyv\u00e4sti muuttamaan pakolla, mutta vahva ja p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4tietoinen johtaja kykenee siihen omalla esimerkill\u00e4\u00e4n. Muutos vaatii aikaa, pitk\u00e4j\u00e4nteisyytt\u00e4 ja vaivann\u00e4k\u00f6\u00e4, mutta hyvi\u00e4 tuloksia on t\u00e4ll\u00e4 tavoin mahdollista v\u00e4hitellen saavuttaa.<\/p>\n Esa Lehtinen<\/p>\n Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Vaikka oman organisaatiokulttuurin tunteminen ja sen kehitt\u00e4minen on aina ollut t\u00e4rke\u00e4 asia monien organisaatioiden toiminnassa, vasta viimeisten 10 \u2013 20 vuoden aikana siit\u00e4 on puhuttu enemm\u00e4n my\u00f6s julkisissa yhteyksiss\u00e4. Tosin viel\u00e4kin on olemassa lukuisia organisaatioita, jotka tiedostavat heikosti omaa kulttuuriaan sek\u00e4 sen merkityst\u00e4 omaan menestymiseens\u00e4 ja jopa tuloksen aikaansaamiseen. Jotenkin t\u00e4m\u00e4nlainen ajattelutapa on aina ollut… Lue lis\u00e4\u00e4 Miten vahva organisaatiokulttuuri rakennetaan?<\/span> \u201dT\u00e4rkeint\u00e4 hyviss\u00e4 ja kulttuuria tukevissa arvoissa on se, ett\u00e4 ne ovat aitoja, autenttisia ja kaikkien henkil\u00f6st\u00f6\u00f6n kuuluvien hyv\u00e4ksymi\u00e4\u201d<\/h3>\n
\u201dVisiolla ja arvoilla ei ole mit\u00e4\u00e4n merkityst\u00e4, ellei niiden sanomaa ja merkityst\u00e4 ole t\u00e4ydellisesti sis\u00e4istetty organisaation k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6ihin\u201d<\/h3>\n
\u201dKaikilla organisaatioilla on oma tarinansa, jonka merkityst\u00e4 on hyv\u00e4 korostaa\u201d<\/h3>\n
\u201dOrganisaatiokulttuuria voidaan pit\u00e4\u00e4 mink\u00e4 tahansa organisaation t\u00e4rkeimp\u00e4n\u00e4 tekij\u00e4n\u00e4 sen onnistuessa tai ep\u00e4onnistuessa\u201d<\/h3>\n
\n