Jokaisen johtajan on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 jatkuvasti arvioida itse\u00e4\u00e4n johtajana sek\u00e4 tavoitteellisella tasolla ett\u00e4 my\u00f6s k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n tasolla, jotta h\u00e4n kykenisi toimimaan johtajana mahdollisimman hyvin. On t\u00e4rke\u00e4\u00e4 muistaa, ett\u00e4 johtajuus ei saa olla vain pelkk\u00e4 ulkokohtainen rooli, hieno titteli tai komea ty\u00f6suhdeauto, vaan sen on perustuttava selke\u00e4\u00e4n valintaan, jonka perustana on oltava hyvin harkittu p\u00e4\u00e4t\u00f6s toimia johtajana. Parhaille johtajille on ominaista se, ett\u00e4 he jatkuvasti pyrkiv\u00e4t olemaan viel\u00e4 parempia johtajia. Lis\u00e4ksi he pyrkiv\u00e4t pysym\u00e4\u00e4n erossa \u201dkeskiveromassasta\u201d p\u00e4\u00e4tt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 olevansa erilaisia kuin muut. Yksinkertaisesti sanottuna heid\u00e4n p\u00e4\u00e4tavoitteensa on johtaa hyvin! Itse asiassa jokaisen johtajan tulisi jatkuvasti pyrki\u00e4 tiedostamaan johtajana toimiessaan, ett\u00e4 miten heid\u00e4n ty\u00f6ntekij\u00e4ns\u00e4, kollegansa ja esimiehens\u00e4 kokevat h\u00e4net johtajana. Johtaja ei voi el\u00e4\u00e4 miss\u00e4\u00e4n kuplassa, vaan h\u00e4nen on jatkuvasti sek\u00e4 aidon ja syv\u00e4llisen itsearvioinnin avulla ett\u00e4 my\u00f6s muilta saadun rehellisen palautteen avulla kyett\u00e4v\u00e4 kehitt\u00e4m\u00e4\u00e4n itse\u00e4\u00e4n ja osaamistaan. Johtaminen on jatkuvaa kasvamista!<\/p>\n
Olisi upeaa, jos kaikki johtajat olisivat t\u00e4ydellisi\u00e4, mutta n\u00e4in ei tietenk\u00e4\u00e4n asia voi olla. T\u00e4m\u00e4n takia johtamisen yhteydess\u00e4 pit\u00e4\u00e4 puhua my\u00f6s johtajan kykyihin ja taitoihin liittyvist\u00e4 johtamisvajeista. Johtamisvajeella tarkoitetaankin sit\u00e4, ett\u00e4 johtajuudessa on olemassa erilaisia taito- ja osaamisvajeita, joita voidaan tarkastella niin yksil\u00f6tasolla kuin my\u00f6s organisaatiotasolla. Yksil\u00f6tasolla johtamisvajeet on mahdollista jakaa kolmeen osa-alueeseen. Ensimm\u00e4ist\u00e4 voidaan kutsua kehitysvajeeksi<\/strong>. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitetaan sit\u00e4, miten paljon johtaja arvioi nykytilanteessa k\u00e4ytt\u00e4v\u00e4ns\u00e4 johtamiskykyj\u00e4\u00e4n ja -taitojaan suhteessa siihen, miten h\u00e4n voisi niit\u00e4 potentiaalisesti hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4. T\u00e4m\u00e4n johtamisvajeen t\u00e4sm\u00e4llinen tiedostaminen ilmaisee sen n\u00e4keek\u00f6 johtaja johtajuutensa p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4n\u00e4 vai jatkuvana kehitysprosessina. Samalla se kertoo, kasvaako h\u00e4n johtajana ja kehitt\u00e4\u00e4k\u00f6 siin\u00e4 yhteydess\u00e4 jatkuvasti johtamistaitojaan vai seuraako h\u00e4n v\u00e4himm\u00e4n vaivann\u00e4\u00f6n polkua ja j\u00e4\u00e4 tyytyv\u00e4isen\u00e4 makaamaan laakereilleen. T\u00e4m\u00e4n j\u00e4lkimm\u00e4isen vaihtoehdon sis\u00e4ist\u00e4nyt johtaja on mahdottoman huono valinta etenkin niille kasvaville organisaatioille, jotka pyrkiv\u00e4t jatkuvasti kehitt\u00e4m\u00e4\u00e4n omaan toimintaansa.<\/p>\n Toista johtamisvajeen osa-aluetta voidaan kutsua vaikutusvaltavajeeksi<\/strong>. T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 vaikutusvaltavajeella tarkoitetaan sit\u00e4 eroa johtajuusarvioinneissa, mitk\u00e4 syntyv\u00e4t johtajan itsearvioinnin ja muiden vastaavalla tasolla toimivien kollegojen antamien arviointien v\u00e4lill\u00e4. Kun johtaja ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 n\u00e4iden arviointien v\u00e4liset erot ja niihin vaikuttaneet syyt sek\u00e4 haluaa tehd\u00e4 jotain asialle, kykenee h\u00e4n v\u00e4hitellen rakentamaan tehokkaan verkoston ymp\u00e4rilleen. Sen sijaan ne johtajat, jotka eiv\u00e4t luota ja kunnioita omia kollegoitaan, eiv\u00e4t kykene her\u00e4tt\u00e4m\u00e4\u00e4n sellaista vaikutusvaltaa verkostossaan, joka kykenisi antamaan h\u00e4nen toimintaansa ja johtajuuteensa riitt\u00e4v\u00e4\u00e4 kollegiaalista tukea ja tehokkuutta.<\/p>\n Kolmantena johtajuusvajeen osa-alueena voidaan pit\u00e4\u00e4 todellisuusvajetta<\/strong>. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitetaan eroa siin\u00e4, millaisena johtaja pit\u00e4\u00e4 itse\u00e4\u00e4n ja millaisena taas h\u00e4nen johdettavansa kokevat h\u00e4net ihmisen\u00e4 ja esimiehen\u00e4. Johtaja, joka menett\u00e4\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6ittens\u00e4 uskon ja luottamuksen itseens\u00e4 sek\u00e4 johtajuuteensa, ei kykene pit\u00e4m\u00e4\u00e4n palveluksessaan ja houkuttelemaan organisaatioonsa sellaisia kykyj\u00e4, jotka pit\u00e4v\u00e4t t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 toimivaa ja ihmisl\u00e4ht\u00f6ist\u00e4 yritys- ja johtamiskulttuuria. T\u00e4m\u00e4 johtaa varsin nopeasti ty\u00f6yhteis\u00f6n henkiseen taantumiseen ja lopulta toiminnan tehokkuuden heikkenemiseen.<\/p>\n Johtamisvajetta voidaan tarkastella my\u00f6s organisaatiotasolla. Olen usein asiakkaitteni, erityisesti organisaatioiden johtajien ja henkil\u00f6st\u00f6johdon, kanssa keskustellut siit\u00e4, ett\u00e4 mit\u00e4 ovat heid\u00e4n organisaatioittensa kriittisi\u00e4 johtamiskompetensseja sek\u00e4 niihin liittyvi\u00e4 johtamisvajeita. Hieman yll\u00e4tt\u00e4v\u00e4\u00e4kin kyll\u00e4 olen havainnut, ett\u00e4 organisaatioiden toimialoista riippumatta asiakkaitteni vastaukset n\u00e4ihin kysymyksiin ovat varsin samansuuntaisia. Seuraavat viisi johtajuuskompetenssia sek\u00e4 niiden vajeet ovat usein nousseet esiin keskusteluissani.<\/p>\n Yksi kriittinen johtamiskompetenssi liittyy selv\u00e4sti talenttien eli kykyjen tunnistamiseen ja heid\u00e4n taitojensa kehitt\u00e4miseens\u00e4<\/strong> organisaatiossa. T\u00e4llaisten kykyjen l\u00f6yt\u00e4minen on kullanarvoista tietoja jokaiselle organisaatiolle ja heid\u00e4n toimintansa kehitt\u00e4miselle. T\u00e4m\u00e4n vuoksi onkin t\u00e4rke\u00e4\u00e4 ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 ja luoda n\u00e4ille talenteille sellaisia urapolkuja, jotka auttavat heit\u00e4 saavuttamaan omat uratavoitteensa. T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 samalla varmistamaa, ett\u00e4 n\u00e4m\u00e4 uratavoitteet tukevat my\u00f6s organisaatioiden tavoitteiden toteutumista. Olen havainnut, ett\u00e4 monissa organisaatioissa t\u00e4ss\u00e4 osa-alueessa on selv\u00e4sti johtamisvajetta. N\u00e4iss\u00e4 organisaatioissa ei kiinnitet\u00e4 tarpeeksi huomiota talenttien l\u00f6yt\u00e4miseen. N\u00e4in monet potentiaaliset kyvyt j\u00e4\u00e4v\u00e4t tunnistamatta sek\u00e4 heid\u00e4n osaamisensa hy\u00f6dynt\u00e4m\u00e4tt\u00e4.<\/p>\n Toinen kriittinen johtajuuskompetenssi organisaatioissa on yhteydess\u00e4 erilaisuuden arvostamiseen<\/strong>. Hyv\u00e4n johtamiskulttuurin sis\u00e4ist\u00e4neiss\u00e4 organisaatioissa kyet\u00e4\u00e4n tunnistamaan ja arvostamaan monimuotoisuutta. N\u00e4m\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6t arvostavat eri kulttuureista tulevia, eri-ik\u00e4isi\u00e4, erilaisen taustan omaavia sek\u00e4 eri sukupuolta olevia ihmisi\u00e4. N\u00e4iss\u00e4 organisaatioissa johtajat ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4t erilaisuuden voiman ja merkityksen koko organisaation toiminnalle ja tehokkuudelle. Meill\u00e4 Suomessa t\u00e4m\u00e4 monimuotoisuuden ja erilaisuuden ymm\u00e4rt\u00e4minen on viel\u00e4 selv\u00e4sti johtamisvaje, mik\u00e4 n\u00e4kyy erityisesti organisaatioiden rekrytointiprosesseissa. Esimerkkin\u00e4 t\u00e4ss\u00e4 voi vaikka mainita monissa organisaatioissa esiintyv\u00e4 r\u00e4ike\u00e4 ik\u00e4syrjint\u00e4 rekrytoinneissa.<\/p>\n Kolmantena kriittisen\u00e4 johtamiskomponenttina voidaan pit\u00e4\u00e4 paremman itsetuntemuksen ja itsens\u00e4 arvostamisen n\u00e4kymist\u00e4 k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n johtamisty\u00f6ss\u00e4<\/strong>. Suomessakin paljon puhutaan itsens\u00e4 johtamisesta sek\u00e4 itsetuntemuksen merkityksest\u00e4 johtajuudessa, mutta olen havainnut, ett\u00e4 aina n\u00e4iden asioiden merkityst\u00e4 ei viel\u00e4 tarpeeksi ymm\u00e4rret\u00e4. Jotta t\u00e4h\u00e4n osa-alueeseen saisi lis\u00e4\u00e4 \u201dpotkua\u201d, kaikissa organisaatioissa tulisi olla toimiva palautekulttuuri ja -j\u00e4rjestelm\u00e4, mik\u00e4 tukee palautteen antamista sek\u00e4 sen vastaanottamista. T\u00e4m\u00e4 ei kuitenkaan viel\u00e4 riit\u00e4, vaan jokaisen johtajan, samoin kuin kaikkien ty\u00f6ntekij\u00f6idenkin, pit\u00e4isi osata viel\u00e4 nykyist\u00e4 paremmin hy\u00f6dynt\u00e4m\u00e4\u00e4n vastaanottamaansa palautetta oman itsetuntemuksensa lis\u00e4\u00e4misess\u00e4 sek\u00e4 erityisesti saatujen oivallusten k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6ihin saamisessa. T\u00e4ss\u00e4 johtamisen osa-alueessa on viel\u00e4 paljon ty\u00f6t\u00e4.<\/p>\n Nelj\u00e4s kriittinen johtamiskompetenssialue liittyy muutoksiin, niiden ennakointiin ja niihin sopeutumiseen<\/strong>. Muutosjohtamistahan on toitotettu joka torvesta viime vuosien aikana jonain ihmeellisen\u00e4 asiana, vaikka sen pit\u00e4isi kuulua nykyisen jatkuvan muutoksen aikana jokaisen esimiehen ja johtajan normaaleihin johtamisk\u00e4yt\u00e4nt\u00f6ihin. T\u00e4m\u00e4n vuoksi jokaisen johtajan tuleekin kyet\u00e4 asennoitumaan muutoksiin ilman turhia ennakkoluuloja sek\u00e4 tarvittaessa muuttamaan k\u00e4ytt\u00e4ytymist\u00e4\u00e4n muuttuvien olosuhteiden, vaatimusten ja tilanteiden mukaiseksi. No, t\u00e4m\u00e4 on tietysti helpommin sanottu kuin tehty, sill\u00e4 meill\u00e4 ihmisill\u00e4 on luontainen taipumus pid\u00e4tt\u00e4yty\u00e4 status quo -tilanteissa ja kavahtaa kaikenlaisia t\u00e4st\u00e4 normitilasta poikkeavia muutoksia. T\u00e4ss\u00e4kin osa-alueessa on monissa organisaatioissa ja johtajissa paljon tekemist\u00e4.<\/p>\n Viidenten\u00e4 usein keskusteluissani esiin tulleena alueena on tehokkaiden tiimien rakentaminen<\/strong>. T\u00e4ss\u00e4 tavoitteena on siis kehitt\u00e4\u00e4 vahvoja tiimej\u00e4, jotka kykenev\u00e4t tehokkaasti hy\u00f6dynt\u00e4m\u00e4\u00e4n omien j\u00e4sentens\u00e4 taitoja saavuttaakseen tiimitavoitteensa. Tiimity\u00f6st\u00e4, tiimien rakentamisesta ja tiimijohtamisesta on meill\u00e4 Suomessa puhuttu ahkerasti jo 1990-luvulta saakka, mutta viel\u00e4kin t\u00e4ll\u00e4 alueella on selv\u00e4sti paljon tekemist\u00e4. Johtajien teht\u00e4v\u00e4n\u00e4 on luoda organisaatioihinsa tiimimy\u00f6nteinen ilmapiiri, johtaa ja mahdollistaa tehokkaasti tiimien toimintaa sek\u00e4 antaa tiimeille hyv\u00e4t ty\u00f6kalut teht\u00e4viens\u00e4 suorittamiseen. T\u00e4m\u00e4n luulisi jo nykyaikana olevan aivan luonnollista toimintaa, mutta k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 lukuisissa organisaatioissa on havaittavissa t\u00e4ll\u00e4kin johtamisen osa-alueella suuria ongelmia.<\/p>\n N\u00e4m\u00e4 edell\u00e4 mainitut johtamiskompetenssit ja -vajeet ovat tulleet siis esille keskusteluissani johtajien kanssa, vaikka itsekin toki olen pitk\u00e4lle samaa mielt\u00e4 heid\u00e4n kanssaan. N\u00e4m\u00e4 mielipiteet ovat vahvistaneet omia havaintojani toimiessani konsulttina erilaisissa organisaatioissa. Mielenkiintoista em. listauksessa on se, ett\u00e4 mainitut johtamisvajeet liittyv\u00e4t monin tavoin ihmisten v\u00e4lisiin vuorovaikutussuhteisiin ja tunne\u00e4lyyn. T\u00e4h\u00e4n listaan eiv\u00e4t sis\u00e4lly mukaan johtamisen ns. \u201dkovat tekij\u00e4t\u201d, kuten esimerkiksi bisnes\u00e4ly, talousasioiden hallinta, strateginen ajattelu, tulossuuntautuneisuus tai kovien p\u00e4\u00e4t\u00f6sten toimeenpano, vaan ne kaikki liittyv\u00e4t johtamisen \u201dpehmeisiin\u201d arvoihin. Tietenkin t\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 on hyv\u00e4 muistaa, ett\u00e4 tietenk\u00e4\u00e4n johtamisen pehmeit\u00e4 ja kovia arvoja ei voi k\u00e4sitell\u00e4 erill\u00e4\u00e4n, vaan ne molemmat parhaimmillaan tukevat toisiaan ja kokonaisuuden hallintaa. Hyv\u00e4n johtajan on hallittava n\u00e4m\u00e4 molemmat puolet johtamisessaan.<\/p>\n Meill\u00e4 Suomessa johtamisen pehmeist\u00e4 arvoista puhuminen on viel\u00e4 jostain syyst\u00e4 tahmeaa. T\u00e4m\u00e4 on sik\u00e4li ihmeellist\u00e4, sill\u00e4 muistan lukeneeni jostain tutkimuksesta, ett\u00e4 uuden johtajan kohdalla t\u00e4rkein tekij\u00e4 h\u00e4nen onnistumiselleen tai ep\u00e4onnistumiselleen teht\u00e4v\u00e4ss\u00e4\u00e4n on h\u00e4nen kykyns\u00e4 kehitt\u00e4\u00e4 sek\u00e4 yksil\u00f6itten v\u00e4lisi\u00e4 ett\u00e4 tiimien v\u00e4lisi\u00e4 suhteita. Itse asiassa t\u00e4m\u00e4 sama asia on tullut selke\u00e4sti esille my\u00f6s keskusteluissani johtajien kanssa.<\/span><\/p>\n Kuten jo aikaisemmin on tullut esille, niin paitsi ett\u00e4 johtajan on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 tunnistaa omat johtamistaitonsa sek\u00e4 vahvuutensa toimia johtajana, on h\u00e4nen tunnistettava my\u00f6s sek\u00e4 omat ett\u00e4 koko organisaation johtamisvajeet. Lis\u00e4ksi h\u00e4n on pohdittava my\u00f6s tulevaisuutta. Amerikkalaisen johtamiseen erikoistuneen tutkimuslaitoksen Center for Creative Leadership (CCL) mukaan yhdeks\u00e4\u00e4 johtamistaitoa voidaan pit\u00e4\u00e4 organisaatioiden toiminnalle ja sen jatkuvuudelle t\u00e4rkeimpin\u00e4 taitoina jo nyt, mutta erityisesti tulevaisuudessa. N\u00e4m\u00e4 taidot ovat muutosjohtaminen, inspiroiva sitouttaminen, itsetuntemus, kyky luoda yhteisty\u00f6verkostoja, henkil\u00f6st\u00f6johtaminen, strateginen n\u00e4kemys, strateginen suunnittelu, osallistava johtaminen sek\u00e4 kyky oppia nopeasti. CCL:n mukaan nykyjohtajat eiv\u00e4t ole tarpeeksi valmistautuneita tulevaisuuteen. Heid\u00e4n tutkimustensa mukaan useimpien johtajien kyvyt ovat riitt\u00e4m\u00e4tt\u00f6mi\u00e4 kohtaamaan tulevaisuuden johtamisen vaatimuksia. T\u00e4m\u00e4 tulee esiin siten, ett\u00e4 nelj\u00e4 t\u00e4rkeint\u00e4 tulevaisuuden johtamisessa tarvittavaa taitoa \u2013 inspiroiva sitouttaminen, henkil\u00f6st\u00f6johtaminen, strateginen suunnittelu ja muutosjohtaminen \u2013 kuuluvat nykyjohtajien heikoimpien p\u00e4tevyysalueiden joukkoon. N\u00e4it\u00e4 johtamisvajeita esiintyy CCL:n tutkimusten mukaan erityisesti korkeaa koulutustasoa edellytt\u00e4vill\u00e4 toimialoilla. Muita johtamistaitoja, joissa on havaittavissa selkeit\u00e4 johtamisvajeita, ovat henkil\u00f6st\u00f6johtaminen ja itsetuntemus.<\/p>\n Vaikka johtamisvajeitten ratkaiseminen ehk\u00e4 tuntuukin ensin hankalalta, niin tilanne ei kuitenkaan ole niin lohduton kuin milt\u00e4 se ehk\u00e4 ensivaikutelmalta tuntuu. Niihin on mahdollista vaikuttaa, tosin rankkaa ty\u00f6ntekemist\u00e4 se kyll\u00e4 edellytt\u00e4\u00e4. T\u00e4rkeimm\u00e4t vaikutuskeinot liittyv\u00e4t uusien johtajien ja henkil\u00f6st\u00f6n oikeanlaiseen rekrytointiin sek\u00e4 jo olemassa olevan henkil\u00f6st\u00f6n ja johdon tehokkaaseen valmentamiseen ja sparraamiseen. Se on kuitenkin hyv\u00e4 muistaa, ett\u00e4 nopeita tuloksia on turha odottaa. Ty\u00f6 johtamisvajeiden voittamiseksi vaatii aikaa, mutta tuo ty\u00f6 ja vaiva maksavat kyll\u00e4 itsens\u00e4 takaisin. N\u00e4in tekem\u00e4ll\u00e4 on mahdollista saada organisaatio viritetty\u00e4 huippukuntoon.<\/p>\n Esa Lehtinen<\/p>\n Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Jokaisen johtajan on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 jatkuvasti arvioida itse\u00e4\u00e4n johtajana sek\u00e4 tavoitteellisella tasolla ett\u00e4 my\u00f6s k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n tasolla, jotta h\u00e4n kykenisi toimimaan johtajana mahdollisimman hyvin. On t\u00e4rke\u00e4\u00e4 muistaa, ett\u00e4 johtajuus ei saa olla vain pelkk\u00e4 ulkokohtainen rooli, hieno titteli tai komea ty\u00f6suhdeauto, vaan sen on perustuttava selke\u00e4\u00e4n valintaan, jonka perustana on oltava hyvin harkittu p\u00e4\u00e4t\u00f6s toimia johtajana. Parhaille… Lue lis\u00e4\u00e4 Mit\u00e4 ovat johtamisvajeet ja miten niit\u00e4 on mahdollista tunnistaa?<\/span> \u201dOrganisaation toimialasta riippumatta kriittiset johtamiskompetentit ja niihin liittyv\u00e4t vajeet ovat yll\u00e4tt\u00e4v\u00e4n samankaltaisia suomalaisissa organisaatioissa\u201d<\/h3>\n
\u201dT\u00e4rkeimm\u00e4t johtamisvajeet liittyv\u00e4t monin tavoin ihmisten v\u00e4lisiin suhteisiin ja tunne\u00e4lyyn\u201d<\/h3>\n
\u201dRehellisen ja kriittisen palautteen saaminen ja sen oikea vastaanottaminen ovat t\u00e4rkeit\u00e4 johtajan ja koko organisaation kehittymiselle\u201d<\/h3>\n