Auktoriteetista puhutaan paljon monissa eri yhteyksiss\u00e4, kuten esimerkiksi lasten kasvatuksessa, poliittisessa johtamisessa sek\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6jen esimies- ja alaissuhteissa. Olen usein itse mieless\u00e4ni pohtinut sek\u00e4 k\u00e4ynyt my\u00f6s monia mielenkiintoisia keskusteluja asiakkaitteni, kollegoitteni ja muidenkin ihmisten kanssa auktoriteetista ja sen merkityksest\u00e4 ihmisten johtamisessa. T\u00e4ll\u00f6in on noussut kysymyksi\u00e4 mm. siit\u00e4, tarvitseeko johtaja auktoriteettia sek\u00e4 mist\u00e4 ja miten auktoriteetti oikein muodostuu. N\u00e4iss\u00e4 keskusteluissa olen havainnut monia auktoriteetti-k\u00e4sitteeseen liittyvi\u00e4 sekaannuksia ja ep\u00e4selvyyksi\u00e4. T\u00e4m\u00e4n vuoksi ajattelinkin t\u00e4ss\u00e4 kirjoituksessani kertoa auktoriteetista ja tuoda esille ajatuksiani siit\u00e4 erityisesti juuri johtamisen ja johtajuuden kannalta.<\/p>\n
Ensimm\u00e4iseksi on tietenkin hyv\u00e4 m\u00e4\u00e4ritell\u00e4, mit\u00e4 itse asiassa \u201dauktoriteetti\u201d alan tutkijoiden ja muiden asiantuntijoiden mielest\u00e4 tarkoittaa. Lyhyesti kerrottuna auktoriteetti kuvaa ihmist\u00e4, jota kunnioitetaan ja arvostetaan h\u00e4nen tietojensa, asemansa tai persoonansa takia. T\u00e4h\u00e4n voidaan laskea my\u00f6s h\u00e4nen asemansa vallan hierarkiassa, johon liittyy mukaan yli muiden ihmisten ulottuvaa k\u00e4skyvaltaa. Auktoriteetti voi olla siis esimerkiksi tiedemies, opettaja, johtaja, pappi, poliisi ja lapselle vanhempi. Filosofi ja professori Timo Airaksinen jakaa auktoriteetin kolmeen erilaiseen tyyppiin: tulokselliseen de facto -auktoriteettiin, spesialisti- eli teoreettiseen auktoriteettiin ja normatiiviseen de jure -auktoriteettiin.<\/p>\n
Tuloksellinen de facto \u2013 auktoriteetti<\/strong> on n\u00e4ist\u00e4 kolmesta tyypist\u00e4 auktoriteettiperusteiltaan kaikista heikoin.\u00a0 T\u00e4ss\u00e4 tyypiss\u00e4 henkil\u00f6 voi joutua, tai er\u00e4\u00e4ll\u00e4 tavalla jopa ajautua, auktoriteettiasemaan tiet\u00e4m\u00e4tt\u00e4\u00e4n tai ilman omaa tahtoaan. T\u00e4m\u00e4 tapahtuu silloin, kun joku ihminen ottaa h\u00e4net jostain syyst\u00e4 esikuvakseen tai muulla tavoin hyv\u00e4ksyy ja tukee h\u00e4nen mielipiteit\u00e4\u00e4n, p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4\u00e4n tai k\u00e4ytt\u00e4ytymist\u00e4\u00e4n. Esimerkkin\u00e4 t\u00e4st\u00e4 voisi olla nykyp\u00e4iv\u00e4n ilmi\u00f6 \u201dfanitus\u201d, jossa innokkaat fanit seuraavat idolinaan pit\u00e4m\u00e4ns\u00e4 pop- tai urheilijat\u00e4hden el\u00e4m\u00e4\u00e4, k\u00e4ytt\u00e4ytymist\u00e4, puheita ja pukeutumista l\u00e4hes sairaalloisesti. Heikoksi t\u00e4m\u00e4n tyypin tekee se, ett\u00e4 h\u00e4nen auktoriteettiasemaansa eiv\u00e4t v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 muut ihmiset kannata tai hyv\u00e4ksy.<\/p>\n Toisena auktoriteettityyppin\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 spesialisti- tai asiantuntija-auktoriteettia<\/strong>. T\u00e4llaista auktoriteettia omaavalla ihmisell\u00e4 on ominaisuuksia, jotka tekev\u00e4t h\u00e4nest\u00e4 hyvin perustellun auktoriteetin, mutta h\u00e4nell\u00e4 ei kuitenkaan ole sellaista ns. pakottavaa auktoriteettia, joka voisi velvoittaa muita ihmisi\u00e4 noudattamaan h\u00e4nen vaatimuksiaan. T\u00e4llainen auktoriteettiasema syntyy vain silloin, jos h\u00e4neen puoleensa k\u00e4\u00e4nnyt\u00e4\u00e4n tai joku ottaa h\u00e4net auktoriteetikseen. Spesialistiauktoriteetilla on kuitenkin suuri merkitys siihen, miten asiantuntijuus yhteiskunnassa m\u00e4\u00e4ritell\u00e4\u00e4n ja ymm\u00e4rret\u00e4\u00e4n sek\u00e4 ketk\u00e4 voivat ylip\u00e4\u00e4ns\u00e4 toimia asiantuntijoina. T\u00e4llaista auktoriteettia omaava henkil\u00f6 voi aktiivisesti itse pyrki\u00e4 vaikuttamaan oman auktoriteettinsa syntymiseen ja sen edelleen kehitt\u00e4miseen.<\/p>\n Kolmas auktoriteettityyppi on normatiivinen auktoriteetti<\/strong>. Normatiivista auktoriteettia omaavan henkil\u00f6n auktoriteetti perustuu vallank\u00e4ytt\u00f6\u00f6n ja organisaatioissa hierarkiaan. T\u00e4m\u00e4n tyypin auktoriteettiperusteet ovat n\u00e4ist\u00e4 kolmesta tyypist\u00e4 kaikkein vahvimmat. T\u00e4llaisen auktoriteetin m\u00e4\u00e4r\u00e4ykset sek\u00e4 etenkin h\u00e4nen esimerkkins\u00e4 toimia ja k\u00e4ytt\u00e4yty\u00e4, muodostavat yleisen k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n normin. Yhteiskunnassa t\u00e4h\u00e4n tyyppiin kuuluu mm. moraalinen, poliittinen, uskonnollinen ja laillinen auktoriteetti. N\u00e4it\u00e4 yhdist\u00e4v\u00e4 piirre on siin\u00e4, ett\u00e4 normatiivisessa auktoriteettiasemassa oleva henkil\u00f6 voi vaatia muita ihmisi\u00e4 kiinnostumaan h\u00e4nen vaatimuksistaan sek\u00e4 niihin perustuvista p\u00e4\u00e4t\u00f6ksist\u00e4. Normatiivisen auktoriteetin perusta selittyy niin ihmisen asiantuntemuksesta ett\u00e4 h\u00e4nen asemaansa liitetyst\u00e4 sosiaalisesta konsensuksesta.<\/p>\n Itse seuraavassa jaan auktoriteetin kahteen ryhm\u00e4\u00e4n: asema-auktoriteettiin ja henkiseen auktoriteettiin. T\u00e4m\u00e4 yksinkertaistettu jakokin tuo selv\u00e4sti esille, ett\u00e4 auktoriteetin ja johtajuuden v\u00e4linen suhde ei aina ole niin yksinkertainen kuin voisi kuvitella. Hierarkkiseen asemaan ja titteliin perustuvaa asema-auktoriteettia voidaan pit\u00e4\u00e4 er\u00e4\u00e4nlaisena laillisena vallank\u00e4ytt\u00f6n\u00e4, jota hierarkiassa alempana olevat ihmiset tottelevat, my\u00f6t\u00e4mielisesti tai hampaitaan kirskutellen, riippumatta siit\u00e4, kuka ja millainen henkil\u00f6 on vallankahvassa kiinni. Yleens\u00e4 kuitenkin jos auktoriteetti perustuu pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n viralliseen asema-auktoriteettiin, sit\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 varsin heikkona ja ep\u00e4vakaana johtamisen muotona. T\u00e4m\u00e4 perustuu siihen, ett\u00e4 pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n viralliseen asemaan perustuva auktoriteetti ja siit\u00e4 kumpuava vallank\u00e4ytt\u00f6 eiv\u00e4t aina vaikuta ihmisiin toivotulla tavalla etenk\u00e4\u00e4n kriisitilanteissa ja suurissa ongelmatilanteissa. T\u00e4ll\u00f6in ihmiset kokevat asema-auktoriteettiin perustuvan vallank\u00e4yt\u00f6n er\u00e4\u00e4nlaisena \u201dpakkopullana\u201d, joka voi pahimmillaan johtaa uhmakkaaseen k\u00f6yt\u00f6kseen, vastarintaan tai jopa kapinointiin. T\u00e4st\u00e4 pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n asema-auktoriteettiin perustuvasta johtajuudesta on loistava kuvaus \u201dsuomalaisen johtamisen ep\u00e4virallisesta oppikirjasta\u201d \u201dTuntemattomasta sotilaasta\u201d tuttu kapteeni Lammio. H\u00e4nt\u00e4 kuvattiin kirjassa ylimieliseksi ja pedantiksi ammattiupseeriksi, jolta puuttuivat ihmisten johtamiseen tarvittavat ominaisuudet, etenkin tunne\u00e4ly. H\u00e4nt\u00e4 kyll\u00e4 toteltiin, mutta uhmakkaasti ja hampaita kiristellen. T\u00e4ll\u00f6in tehokkuus h\u00e4nen johtamansa sotilasjoukon toiminnassa j\u00e4i helposti puolitiehen.<\/p>\n Johtajuus erilaisissa organisaatioissa yleisesti ottaen perustuu kuitenkin paitsi asema-auktoriteettiin niin erityisesti henkiseen auktoriteettiin. Henkinen auktoriteetti liittyy johtajan omaan persoonaan ja luonteenpiirteisiin sek\u00e4 niiden oikeaan hy\u00f6dynt\u00e4miseen johtamisessa. T\u00e4llaisten johtajien vallank\u00e4ytt\u00f6 ei perustu niink\u00e4\u00e4n heid\u00e4n viralliseen hierarkkiseen asemaansa organisaatioonsa, vaan heit\u00e4 kunnioitetaan erityisesti heid\u00e4n kokemuksensa, suoraselk\u00e4isyytens\u00e4 ja heid\u00e4n taitonsa lukea ihmisi\u00e4 perusteella. T\u00e4m\u00e4n vuoksi heid\u00e4n arvostelukyyns\u00e4 ja johtamistaitoihinsa luotetaan. T\u00e4llaisia johtajia seurataan vapaaehtoisesti ilman, ett\u00e4 kukaan varsinaisesti pakottaa ihmisi\u00e4 noudattamaan johtajan k\u00e4skyj\u00e4 ja ohjeita. \u201dTuntemattomassa sotilaassa\u201d t\u00e4llaisesta johtajasta on mainio esimerkki v\u00e4nrikki Koskelan hahmossa. H\u00e4n ei korosta yli muiden omaa johtaja-asemaansa, vaan saa alaisensa toimimaan oman esimerkkins\u00e4 avulla. Todellisessa el\u00e4m\u00e4ss\u00e4 t\u00e4st\u00e4 henkiseen auktoriteettiin perustuvasta johtamisesta hyv\u00e4 esimerkki on Intian itsen\u00e4istymistaistelun \u201dis\u00e4\u201d Mahatma Gandhi. H\u00e4nt\u00e4 kunnioitettiin, arvostettiin ja h\u00e4nen johtajuuttaan pidettiin ilmiselv\u00e4n\u00e4 asiana rintaman kummallakin puolella, vaikka h\u00e4nell\u00e4 ei suurimman osan ajasta ollut mit\u00e4\u00e4n virallista asemaa Intian vapaustaistelussa.<\/p>\n Pelkk\u00e4 asema-auktoriteetti tarjoaa harvoin mit\u00e4\u00e4n kunnon alustaa toimivalle palautekulttuurille, rakentavalle kriittisyydelle tai ihmisten rehellisille mielipiteille. Sen sijaan henkist\u00e4 auktoriteettia omaava johtaja pystyy tarjoamaan ty\u00f6ntekij\u00f6illeen ja seuraajilleen hyv\u00e4t puitteet vapaalle ajatusten ilmaisulle sek\u00e4 toimivalle palautekulttuurille. Henkinen auktoriteetti perustuu luottamukseen ja toisten ihmisten arvostamiseen. T\u00e4h\u00e4n on viel\u00e4 hyv\u00e4 lis\u00e4t\u00e4 se, ett\u00e4 toimittaessa aikuisten parissa pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n asemavaltaan vetoaminen ja jatkuva k\u00e4skytt\u00e4minen harvoin saa aikaan mit\u00e4\u00e4n hyvi\u00e4 ja pysyvi\u00e4 tuloksia. Sen sijaan henkist\u00e4 auktoriteettia omaava johtaja saa aikaan huomattavasti parempia tuloksia osallistamalla ja voimaannuttamalla seuraajiaan ja ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n. N\u00e4in kyet\u00e4\u00e4n luomaan my\u00f6s pitk\u00e4aikaisia ja pysyvi\u00e4 yhteisty\u00f6suhteita. Samoin asema-auktoriteettiin perustuvalla johtamisella ei kyet\u00e4 muuttamaan, ei ainakaan pitk\u00e4kestoisesti, ihmisten asenteita sek\u00e4 k\u00e4ytt\u00e4ytymismalleja. Sen sijaan henkist\u00e4 auktoriteettia omaava johtaja inspiroi omalla esimerkill\u00e4\u00e4n muita tehokkaaseen asenteiden ja k\u00e4ytt\u00e4ytymismallien kehitt\u00e4miseen.<\/p>\n Brittil\u00e4is-amerikkalainen kirjailija ja puhuja Simon Sinek sanoi er\u00e4\u00e4ll\u00e4 luennollaan mainiosti, ett\u00e4 auktoriteettia, tarkoittaen t\u00e4ss\u00e4 nimenomaan asema-auktoriteettia, ei saa sekoittaa todelliseen johtajuuteen. H\u00e4nen mukaansa ihmisill\u00e4, joilla on asema-auktoriteettia ja siihen liittyv\u00e4\u00e4 k\u00e4skyvaltaa toisen ihmisen yl\u00e4puolella voivat pakottaa toisen ihmisen tekem\u00e4\u00e4n tahtonsa mukaan, kun taas todelliset johtajat saavat toiset ihmiset vapaa-ehtoisesti seuraamaan itse\u00e4\u00e4n. Lis\u00e4ksi he saavat ihmiset kokemaan olonsa turvalliseksi. Ero on siis selke\u00e4. T\u00e4m\u00e4 korostaa juuri sit\u00e4, ett\u00e4 tarkasteltaessa johtajuutta ja sen tehokkuutta, juuri henkinen auktoriteetti antaa paljon parempia tuloksia kuin pelkk\u00e4 asema-auktoriteetti. T\u00e4m\u00e4n vuoksi ollakseen hyv\u00e4 johtaja ja esimies, pit\u00e4\u00e4 h\u00e4nell\u00e4 olla paitsi asema-auktoriteettia, niin etenkin henkist\u00e4 auktoriteettia. Lis\u00e4ksi on hyv\u00e4 muista, kuten jo edell\u00e4 mainitusta Mahatma Gandhista k\u00e4vi ilmi, henkiseen auktoriteettiin perustuvaa johtajuutta voi olla my\u00f6s ilman asema-auktoriteettia.<\/p>\n Asema-auktoriteettiin, henkiseen auktoriteettiin sek\u00e4 todelliseen johtajuuteen liittyv\u00e4 dilemma tulee erityisesti esiin tilanteissa, joissa organisaation toiminta ei ole niin tehokasta kun sen kaikkien odotusten mukaan pit\u00e4isi olla. T\u00e4ll\u00f6in kaikkien katseet ymm\u00e4rrett\u00e4v\u00e4sti k\u00e4\u00e4ntyv\u00e4t organisaation johdossa olevien henkil\u00f6iden suuntaan. Usein n\u00e4iss\u00e4 kriisitilanteissa johtajat herk\u00e4sti alkavat k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 asema-auktoriteettinsa mukanaan tuomaa valtaa selvent\u00e4\u00e4kseen tavoitteita sek\u00e4 saadakseen ihmiset t\u00e4ytt\u00e4m\u00e4\u00e4n teht\u00e4viins\u00e4 liittyv\u00e4t vaatimukset. T\u00e4ll\u00f6in johtajat herk\u00e4sti sekoittavat asema-auktoriteetin todelliseen johtajuuteen. Seurauksena voi pahimmillaan olla kaaos sek\u00e4 johtajuudessa ett\u00e4 organisaation toiminnassa.<\/p>\n N\u00e4iss\u00e4 organisaation toiminnan haasteissa ei kuitenkaan parasta johtajuutta ole asema-auktoriteettiin vetoaminen, vaan tehokkainta tulosta saadaan aikaan henkiseen auktoriteettiin perustuvalla johtamisella. Henkiseen auktoriteettiin perustuva hyv\u00e4 johtaminen edellytt\u00e4\u00e4 johtajalta nelj\u00e4\u00e4 asiaa. Ensimm\u00e4iseksi, tehokas johtaminen edellytt\u00e4\u00e4 selke\u00e4\u00e4 viestint\u00e4\u00e4 visiosta<\/strong>. T\u00e4m\u00e4 on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 siksi, ett\u00e4 ihmiset sitoutuvat paremmin asiaan tai organisaatioon silloin, kun he kokevat sen omakseen. Sitten kun he ovat omaksuneet vision, seuraavat he kaikin keinoin sellaista johtajaa, joka kykenee yhdist\u00e4m\u00e4\u00e4n heid\u00e4t t\u00e4h\u00e4n asiaan tai organisaatioon. T\u00e4ss\u00e4 edellytyksen\u00e4 on se, ett\u00e4 visio on riitt\u00e4v\u00e4n selke\u00e4 ja haasteellinen sek\u00e4 se, ett\u00e4 jokainen organisaation j\u00e4sen ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 sen samalla tavoin. Johtajan teht\u00e4v\u00e4n\u00e4 on saada aikaan t\u00e4m\u00e4 selkeys.<\/p>\n Toiseksi, tehokas johtaja kykenee luomaan edellytykset ty\u00f6ntekij\u00f6iden sitoutumiseen<\/strong>. Liian usein johtajilla on tapana vain sanella p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4t, tavoitteet ja teht\u00e4v\u00e4t ty\u00f6ntekij\u00f6illeen ilman, ett\u00e4 he mill\u00e4\u00e4n tavoin ottaisivat huomioon ty\u00f6ntekij\u00f6ittens\u00e4 mielipiteit\u00e4 tai ehdotuksia. N\u00e4in ei ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4 voida nykymaailmassa sitouttaa. Sen sijaan pyyt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 palautetta ja ehdotuksia asioiden toteuttamisesta, johtaja kykenee luomaan hyv\u00e4t edellytykset ty\u00f6ntekij\u00f6iden sitoutumiselle. Sitoutumista ei saada aikaan johtajan julistuksilla, vaan ottamalla ty\u00f6ntekij\u00e4t aidosti mukaan asian toteuttamiseen. Ihmiset ovat paljon valmiimpia t\u00e4ytt\u00e4m\u00e4\u00e4n johtajan odotukset, mit\u00e4 enemm\u00e4n he ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4t p\u00e4\u00e4sev\u00e4ns\u00e4 vaikuttamaan asioiden suunnittelemiseen ja eteenp\u00e4in viemiseen.<\/p>\n Kolmanneksi, tehokas johtajuus edellytt\u00e4\u00e4 ty\u00f6n edistymisen hienovaraista ja hallittua ohjaamista<\/strong>. T\u00e4m\u00e4 on vaihe, miss\u00e4 monet johtajat kompastelevat. Jos johtajalle ohjaaminen tarkoittaa jatkuvaa valvontaa, h\u00e4n ei anna ty\u00f6ntekij\u00f6illeen tilaa tehd\u00e4 omaa ty\u00f6t\u00e4\u00e4n rauhassa ilman turhautumista aiheuttavaa mikromanagerointia. N\u00e4in saadaan ty\u00f6yhteis\u00f6\u00f6n aikaan vain luottamuspula, joka est\u00e4\u00e4 tehokkaan ty\u00f6skentelyn ja vaikuttaa heikent\u00e4v\u00e4sti my\u00f6s ty\u00f6paikan ihmissuhteisiin. Paljon parempi tapa ohjaamisessa on asettaa prosessiin sopivin v\u00e4lein v\u00e4litavoitteita. N\u00e4in ty\u00f6ntekij\u00e4t tiet\u00e4v\u00e4t, mit\u00e4 heilt\u00e4 edellytet\u00e4\u00e4n samoin kuin n\u00e4kev\u00e4t, mit\u00e4 ovat jo saavuttaneet. He tekev\u00e4t ty\u00f6ns\u00e4 parhaimmalla mahdollisella tavalla p\u00e4ivitt\u00e4en samalla johtajan tietoja prosessin etenemisest\u00e4. T\u00e4ll\u00e4 tavoin toimimalla molemminpuolinen luottamus johtajan ja h\u00e4nen ty\u00f6ntekij\u00f6ittens\u00e4 v\u00e4lill\u00e4 lis\u00e4\u00e4ntyy.<\/p>\n Nelj\u00e4nneksi, tehokas johtaminen edellytt\u00e4\u00e4 oikeanlaista tasapainoa my\u00f6nteisen ja kriittisen palautteen v\u00e4lill\u00e4<\/strong>. Palautteen antaminen ja sen vastaanottaminen on taitolaji, jota on mahdollista my\u00f6s kehitt\u00e4\u00e4. \u00c4\u00e4rip\u00e4iss\u00e4 liian usein kriittinen palaute on pelkk\u00e4\u00e4 huutamista ja syyttelemist\u00e4 ilman mit\u00e4\u00e4n rakentavaa vaikutusta. Toinen \u00e4\u00e4rip\u00e4\u00e4 on se, ett\u00e4 kehuja annetaan \u201d\u00e4mp\u00e4rikaupalla\u201d ilman, ett\u00e4 niiden sis\u00e4ll\u00f6ss\u00e4 olisi mit\u00e4\u00e4n konkreettista. N\u00e4in palautteesta putoaa pohja pois. T\u00e4ll\u00e4 en kuitenkaan tarkoita sit\u00e4, ett\u00e4 palautteen annossa pit\u00e4isi joka kerta antaa sek\u00e4 kritiikki\u00e4 ett\u00e4 my\u00f6nteist\u00e4 palautetta samalla kertaa. Tarkoitan enemm\u00e4nkin sit\u00e4, ett\u00e4 johtajien ja esimiesten tulisi tunnistaa hyvin tehty ty\u00f6 silloin, kun sit\u00e4 on tehty sek\u00e4 taas antaa kritiikki\u00e4 ja hyvi\u00e4 ohjeita, kun ty\u00f6 ei suju hyvin. Reaaliaikaisuus sek\u00e4 palautteen oikea esitt\u00e4mistapa ovat t\u00e4rkeit\u00e4 toimivassa palautekulttuurissa. Hyv\u00e4 johtaja hallitsee n\u00e4m\u00e4 palautteiden antamisen ja vastaanottamisen perusasiat.<\/p>\n T\u00e4h\u00e4n loppuun voisi viel\u00e4 hieman yksinkertaistaen sanoa, ett\u00e4 asema-auktoriteettiin perustuva vallank\u00e4ytt\u00f6 on ylh\u00e4\u00e4lt\u00e4 p\u00e4in annettua, kun taas henkiseen auktoriteettiin perustuva todellinen johtajuus on ansaittua. T\u00e4m\u00e4n vuoksi on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 n\u00e4iden kahden erilaisen auktoriteetin erot johtajuuteen ja vallank\u00e4ytt\u00f6\u00f6n. Maailman poliittista ja taloushistoriaa seuratessa tulee selv\u00e4sti esille, ett\u00e4 kaikki menestyv\u00e4t johtajat ovat olleet yksil\u00f6it\u00e4, joiden vaikutusvalta perustuu enemm\u00e4nkin heid\u00e4n henkiseen auktoriteettiinsa. Ihmiset ovat seuranneet heid\u00e4n esimerkki\u00e4\u00e4n vapaaehtoisesti ilman mit\u00e4\u00e4n pakko- ja k\u00e4skyvallan k\u00e4ytt\u00f6\u00e4. \u201dTuhannen taalan kysymyksen\u00e4\u201d voisikin esitt\u00e4\u00e4, ett\u00e4 voivatko johtajat kehitt\u00e4\u00e4 omaa henkist\u00e4 auktoriteettiaan? Mielest\u00e4ni t\u00e4h\u00e4n kysymykseen on vastattava my\u00f6nteisesti. Itse asiassa, t\u00e4st\u00e4h\u00e4n puhutaan juuri itsens\u00e4 johtamisessa. Jokaisen johtajan on ensin tiedostettava itsess\u00e4\u00e4n omat vahvuutensa ja kehitt\u00e4misalueensa. T\u00e4m\u00e4n j\u00e4lkeen ty\u00f6 etenee kehitt\u00e4miskohteiden valintaan ja n\u00e4iden kehitt\u00e4misalueiden ty\u00f6st\u00e4miseen. Se on tietenkin my\u00f6s totta, ett\u00e4 joillekin t\u00e4m\u00e4 itsens\u00e4 kehitt\u00e4minen helpompaa, joillekin taas haastavampaa. Lis\u00e4ksi on olemassa my\u00f6s johtajia, joille se voi olla jopa mahdotonta. \u00a0On kuitenkin selv\u00e4\u00e4, ett\u00e4 ilman t\u00e4t\u00e4 itsens\u00e4 kanssa \u201dpainimista\u201d ja itseens\u00e4 paneutumista on turha haaveilla paremmasta johtajuudesta. Hyv\u00e4 johtajuus on jatkuvaa itsens\u00e4 ja taitojensa kehitt\u00e4mist\u00e4 ja kehittymist\u00e4<\/p>\n Esa Lehtinen<\/p>\n Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Auktoriteetista puhutaan paljon monissa eri yhteyksiss\u00e4, kuten esimerkiksi lasten kasvatuksessa, poliittisessa johtamisessa sek\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6jen esimies- ja alaissuhteissa. Olen usein itse mieless\u00e4ni pohtinut sek\u00e4 k\u00e4ynyt my\u00f6s monia mielenkiintoisia keskusteluja asiakkaitteni, kollegoitteni ja muidenkin ihmisten kanssa auktoriteetista ja sen merkityksest\u00e4 ihmisten johtamisessa. T\u00e4ll\u00f6in on noussut kysymyksi\u00e4 mm. siit\u00e4, tarvitseeko johtaja auktoriteettia sek\u00e4 mist\u00e4 ja miten auktoriteetti oikein… Lue lis\u00e4\u00e4 Tekeek\u00f6 auktoriteetti johtajasta hyv\u00e4n johtajan?<\/span> \u201dAuktoriteetin ja johtajuuden v\u00e4linen suhde ei aina ole niin yksinkertainen kuin voisi kuvitella\u201d<\/h3>\n
\u201dOn olemassa asema-auktoriteettia ja henkist\u00e4 auktoriteettia\u201d<\/h3>\n
\u201dHenkinen auktoriteetti perustuu luottamukseen ja toisten ihmisten arvostamiseen\u201d<\/h3>\n
\u201dHenkiseen auktoriteettiin perustuvaa johtajuutta voi olla my\u00f6s ilman asema-auktoriteettia\u201d<\/h3>\n
\u201dTehokkainta tulosta saadaan aikaan henkiseen auktoriteettiin perustuvalla johtamisella\u201d<\/h3>\n
\u201dHenkist\u00e4 auktoriteettia on mahdollista my\u00f6s kehitt\u00e4\u00e4\u201d<\/h3>\n