Olen viime aikoina puhunut paljon arvoista erilaisissa tilaisuuksissa ja organisaatioissa. Olen t\u00e4ll\u00e4 puhujakiertueellani havainnut, ett\u00e4 itse asiassa arvoista ajatellaan merkillisen kaksijakoisesti. Toisaalta monet korostavat arvojen merkityst\u00e4 t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 ihmisi\u00e4 ja organisaatioita ohjaavana tekij\u00e4n\u00e4, toisaalta taas toiset pit\u00e4v\u00e4t arvokeskustelua tyls\u00e4n\u00e4 ja arvolistoja toinen toistaan toistavana sanahelin\u00e4n\u00e4, jolla ei ole mit\u00e4\u00e4n yhteyksi\u00e4 ns. normaaliin todellisuuteen. Miksi n\u00e4in on? Itse koen arvoista puhumisen ja keskustelemisen t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 asiana. Olen joskus perustellut omaa agendaani arvojen merkityksest\u00e4 pienell\u00e4 \u201dmuistikaavalla\u201d: \u201dMissio antaa organisaatiolle olemassaolon syyn, visio kertoo halutun tulevaisuuden ja suunnan, strategia kertoo miten tuo tulevaisuus saavutetaan, arvot ovat organisaation henkinen selk\u00e4ranka, mik\u00e4 tukee kaikkea t\u00e4t\u00e4\u201d. Kuitenkin ymm\u00e4rr\u00e4n my\u00f6s niit\u00e4 ihmisi\u00e4, jotka v\u00e4h\u00e4ttelev\u00e4t arvoja. T\u00e4m\u00e4 siksi ett\u00e4 monissa organisaatioissa niist\u00e4 keskusteleminen on tehty ulkokohtaiseksi asiaksi, jolla ei ole kovinkaan paljon merkityst\u00e4 tavallisen ty\u00f6ntekij\u00e4n ty\u00f6p\u00e4iv\u00e4lle. N\u00e4in arvot on tehokkaasti ajettu sivuraiteille.<\/p>\n
Arvojen merkityst\u00e4 johtamiseen ei kuitenkaan voi liikaa korostaa. Walt Disney-yhti\u00f6iden pitk\u00e4aikainen toimitusjohtaja Roy E. Dennis kuvasi arvojen merkityst\u00e4 johtamisessa osuvasti: \u201dKun arvosi ovat selke\u00e4t itsellesi, p\u00e4\u00e4t\u00f6sten tekeminen tulee helpommaksi.\u201d Jokaisen johtajan arvot n\u00e4kyv\u00e4t h\u00e4nen tavassaan johtaa. Seuraavassa otan esille kaksi esimerkki\u00e4 aivan erilaisista johtajista ja heid\u00e4n vaikutuksestaan ty\u00f6yhteis\u00f6ihins\u00e4:<\/p>\n
\u201dPekka (nimi muutettu) on keskisuuren teollisuusyrityksen toimitusjohtaja. Yritys on perheyhti\u00f6, jonka Pekan is\u00e4 aikoinaan perusti Pekan jatkaessa yrityksen toimintaa h\u00e4nen jalanj\u00e4ljiss\u00e4\u00e4n. Ihmisen\u00e4 Pekka on Persoona isolla P:ll\u00e4. H\u00e4n on ihminen, joka jakaa ihmiset jyrk\u00e4sti kahteen leiriin: h\u00e4nest\u00e4 joko pidet\u00e4\u00e4n tai sitten ei. Kylm\u00e4ksi h\u00e4n ei j\u00e4t\u00e4 ket\u00e4\u00e4n. H\u00e4n pit\u00e4\u00e4 itse\u00e4\u00e4n suorapuheisena ja avoimena ihmisen\u00e4, mutta tuo suoruus menee usein liian pitk\u00e4lle, sill\u00e4 h\u00e4nell\u00e4 on eritt\u00e4in vahva ja herk\u00e4sti syttyv\u00e4 temperamentti. T\u00e4m\u00e4 temperamentti tulee hyvin n\u00e4kyviin my\u00f6s Pekan toiminnassa johtajana. Johtajana h\u00e4n on selke\u00e4\u00e4 Dr Jekyll ja Mr Hyde-tyyppi\u00e4. Hyvin\u00e4 hetkin\u00e4\u00e4n h\u00e4n osaa olla hurmaava, yst\u00e4v\u00e4llinen ja ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n hyvin kohteleva johtaja. Huonoina p\u00e4ivin\u00e4 taas pelolla johtaminen ja \u201dmanagement by perkele\u201d on kunniassa h\u00e4nen toiminnassaan. T\u00e4m\u00e4 johtaa my\u00f6s siihen, ett\u00e4 Pekan viestint\u00e4 on eritt\u00e4in ristiriitaista. Hyvin\u00e4 p\u00e4ivin\u00e4 viestint\u00e4 toimii suhteellisen hyvin, mutta huonoina p\u00e4ivin\u00e4 ei kukaan voi koskaan tiet\u00e4\u00e4, mit\u00e4 tulee seuraavaksi tapahtumaan. Etenkin yrityksen v\u00e4liportaan esimiehet ovat jatkuvasti pahassa saumassa, sill\u00e4 Pekan ja heid\u00e4n v\u00e4linen viestint\u00e4 ei selv\u00e4stik\u00e4\u00e4n toimi. Pekka tuntuu v\u00e4lill\u00e4 jopa tahallaan kiusaavan heit\u00e4. Lis\u00e4ksi viestint\u00e4\u00e4 sekoittaa se, ett\u00e4 Pekalla on k\u00e4yt\u00f6ss\u00e4\u00e4n selke\u00e4 suosikkij\u00e4rjestelm\u00e4. H\u00e4nell\u00e4 on paljon tuttuja ty\u00f6ntekij\u00f6iden joukossa. T\u00e4m\u00e4n takia h\u00e4nen suosikkinsa saavat aina tiet\u00e4\u00e4 ensimm\u00e4isen\u00e4 ja enemm\u00e4n yrityksen tulevasta toiminnasta, jopa ennen kuin v\u00e4liportaan esimiehille asiasta kerrotaan. Pekan yrityksess\u00e4 vallitsee selke\u00e4 pelon ilmapiiri. Asioista ei puhuta, vaan ty\u00f6ilmapiiri on ummehtunut ja sulkeutunut. Lis\u00e4ksi henkil\u00f6st\u00f6ni vaihtuvuus etenkin esimiesten keskuudessa on suuri.\u201d<\/em><\/p>\n Toinen esimerkkiesimieheni on Pekan l\u00e4hes t\u00e4ydellinen vastakohta Tuuli:<\/p>\n \u201dTuuli (nimi muutettu) toimii suuressa julkishallinnon organisaatiossa osastop\u00e4\u00e4llikk\u00f6n\u00e4. H\u00e4n on ihmisen\u00e4 ehk\u00e4 pohjimmiltaan hieman vet\u00e4ytyv\u00e4, vaikka pyrkii olemaan varsin sosiaalinen. Johtajuus ja johtaminen ovat h\u00e4nen intohimojaan. T\u00e4m\u00e4n vuoksi h\u00e4n haluaakin jatkuvasti itse\u00e4\u00e4n kehitt\u00e4\u00e4 johtajana. T\u00e4m\u00e4 kehitt\u00e4misinto ulottuu my\u00f6s siihen, ett\u00e4 h\u00e4n haluaa jatkuvasti kehitt\u00e4\u00e4 my\u00f6s omaa ty\u00f6yhteis\u00f6\u00e4\u00e4n. Johtajana Tuuli muistuttaa l\u00e4hinn\u00e4 valmentavaa johtajaa. H\u00e4n ei korosta itse\u00e4\u00e4n ja asemaansa, vaan antaa sijaa my\u00f6s muille ihmisille. H\u00e4nell\u00e4 on terve, hyv\u00e4 itseluottamus ja t\u00e4m\u00e4n vuoksi h\u00e4n haluaa ja uskaltaa luottaa omiin ty\u00f6ntekij\u00f6ihins\u00e4 sek\u00e4 heid\u00e4n osaamiseensa. T\u00e4m\u00e4 on johtanut siihen, ett\u00e4 h\u00e4n on saavuttanut my\u00f6s ty\u00f6ntekij\u00f6ittens\u00e4 luottamuksen. Tuuli on my\u00f6s hyv\u00e4 kuuntelija ja tarttuu nopeasti t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 pit\u00e4miins\u00e4 asioihin. N\u00e4in h\u00e4n on ansainnut my\u00f6s ty\u00f6ntekij\u00f6ittens\u00e4 arvostuksen. Viestinn\u00e4ss\u00e4\u00e4n Tuuli painottaa avoimuutta ja viestinn\u00e4n selkeytt\u00e4. H\u00e4n pit\u00e4\u00e4 t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 palautteen antamista ja vastaanottamista yksil\u00f6n ja ty\u00f6yhteis\u00f6n kehitt\u00e4misess\u00e4. T\u00e4m\u00e4n vuoksi h\u00e4nelle on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 toimivan palautej\u00e4rjestelm\u00e4n luominen osastoonsa.\u201d<\/em><\/p>\n Kuten edell\u00e4 tuli selv\u00e4sti ilmi, Pekka ja Tuuli ovat aivan erilaisia johtajia. Kuitenkin heill\u00e4 on yksi yhteinen nimitt\u00e4j\u00e4. He ovat molemmat arvojohtajia, tahtoivat he sit\u00e4 tai eiv\u00e4t! Kaikkien johtajien ja esimiesten onkin hyv\u00e4 muistaa, ett\u00e4 he kaikki ovat omalla esimerkill\u00e4\u00e4n, toiminnallaan ja johtamisellaan arvojohtajia, joiden vaikutus ulottuu koko heid\u00e4n ty\u00f6yhteis\u00f6\u00f6ns\u00e4. Meid\u00e4n esimerkkijohtajamme heijastavat ty\u00f6yhteis\u00f6\u00f6ns\u00e4 aivan erilaisia arvoja. Pekka heijastaa sulkeutuneisuutta, ep\u00e4luottamusta, esimiehen \u201dnuolemisen\u201d t\u00e4rkeytt\u00e4 sek\u00e4 ep\u00e4kohtien piilottamista. Tuuli taas heijastaa avoimuutta, luottamusta, yhdess\u00e4 kehittymist\u00e4 sek\u00e4 muiden ihmisten arvostamista. N\u00e4m\u00e4 heid\u00e4n heijastamansa arvot my\u00f6s n\u00e4kyv\u00e4t hyvin heid\u00e4n ty\u00f6yhteis\u00f6jens\u00e4 k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n el\u00e4m\u00e4ss\u00e4.<\/p>\n Pekan ja Tuulin esimerkit tuovat hyvin esille organisaatioiden ns. virallisten arvojen ja todellisten arvojen erilaisuuden tai yhtenev\u00e4isyyden. Virallisina arvoina voidaan pit\u00e4\u00e4 ns. julkisuus- ja imagoarvoja, joita organisaation johto haluaa heijastaa sidosryhmilleen ja julkisuuteen. Todelliset arvot ovat taas niit\u00e4 arvoja, jotka vastaavat organisaation kulttuurissa ja arkiel\u00e4m\u00e4ss\u00e4 todellisuutta. Pekan tapauksessa h\u00e4nen organisaationsa virallisina arvoina ovat laatu, henkil\u00f6st\u00f6n hyvinvointi ja slogani \u201dasiakas on ykk\u00f6nen\u201d. Kuten hyvin tulee esille, Pekan heijastamat arvot ja yrityksen viralliset arvot ovat r\u00e4ike\u00e4ss\u00e4 ristiriidassa kesken\u00e4\u00e4n. Tuulin organisaation viralliset arvot ovat luottamus, henkil\u00f6st\u00f6n ty\u00f6tyytyv\u00e4isyys, yhteis\u00f6llisyys ja asiakastyytyv\u00e4isyys. Toisin kuin Pekan tapauksessa, on helppo havaita, ett\u00e4 Tuulin heijastamat arvot ovat samansuuntaisia h\u00e4nen organisaationsa virallisten arvojen kanssa.<\/p>\n T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 onkin hyv\u00e4 kysy\u00e4, ett\u00e4 miksi sitten monissa organisaatioissa viralliset arvot poikkeavat todellisista arvoista ja miksi n\u00e4in on oikein tapahtunut? Syit\u00e4 on monia, mutta useimmissa tapauksissa perusta on arvoprosessissa. T\u00e4ss\u00e4 esimerkki siit\u00e4, mit\u00e4 tapahtuu, kun arvoprosessi on \u201drikki\u201d:<\/p>\n \u201dEr\u00e4\u00e4ss\u00e4 isossa kuntayhtym\u00e4ss\u00e4 oli muutoksen tuulet puhaltamassa. Yksik\u00f6it\u00e4 oli yhdistetty toisiinsa, joitakin yksik\u00f6it\u00e4 oli lopetettu sek\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6\u00e4 oli irtisanottu ja lomautettu. Organisaatio oli siis suuressa myllerryksess\u00e4. Yhtym\u00e4n johto sai \u201dkuningasajatuksen\u201d ja p\u00e4\u00e4tti suuressa viisaudessaan strategiaa tehdess\u00e4\u00e4n my\u00f6s uudistaa organisaation arvot. N\u00e4in tehtiinkin ja uudet hienot arvot hyv\u00e4ksyttiin yhtym\u00e4n johdossa. T\u00e4m\u00e4n j\u00e4lkeen yksik\u00f6iden johtajat saivat teht\u00e4v\u00e4kseen \u201djalkauttaa\u201d n\u00e4m\u00e4 arvot ty\u00f6ntekij\u00f6illeen. Ty\u00f6ntekij\u00e4t saivat siis valmiiksi pureskellut arvot eteens\u00e4 p\u00e4\u00e4sem\u00e4tt\u00e4 mitenk\u00e4\u00e4n vaikuttamaan prosessiin. Ei siis ihmek\u00e4\u00e4n, ett\u00e4 uudet arvot aiheuttivat h\u00e4mmennyst\u00e4 ja jopa suuttumusta heid\u00e4n keskuudessaan. Todellisten arvojen ja virallisten arvojen v\u00e4linen ristiriita oli suuri\u201d<\/em><\/p>\n Mik\u00e4 siis t\u00e4ss\u00e4 arvoprosessissa meni pieleen? Tietysti voitaisiin my\u00f6s kysy\u00e4, menik\u00f6 siin\u00e4 mik\u00e4\u00e4n oikein, mutta l\u00e4hdet\u00e4\u00e4n nyt katsomaan niit\u00e4 virheit\u00e4. Ensinn\u00e4kin, heti jo perustilanteessa tapahtui suuri virhe. Kuntayhtym\u00e4n, kuten my\u00f6s kaikkien muidenkin kuntayhtymien, p\u00e4\u00e4tt\u00e4v\u00e4t elimet koostuvat l\u00e4hinn\u00e4 poliittisesti sinne valituista luottamushenkil\u00f6ist\u00e4. N\u00e4ill\u00e4 yhtym\u00e4p\u00e4\u00e4tt\u00e4jill\u00e4 ei ole kovinkaan paljon tietoa eik\u00e4 sen takia realistista kuvaa oman organisaationsa nykytilanteesta ja henkil\u00f6st\u00f6n keskuudessa vallitsevista mielialoista. Toiseksi, arvoista p\u00e4\u00e4tett\u00e4ess\u00e4, henkil\u00f6st\u00f6lt\u00e4 ei kysytty asiasta miss\u00e4\u00e4n vaiheessa mit\u00e4\u00e4n. He olivat vain passiivisia objekteja. Kolmanneksi, arvoristiriidat todellisten ja julkisten arvojen v\u00e4lill\u00e4 olivat jo l\u00e4ht\u00f6kohtaisesti suuret. Esimerkiksi yksi virallisista arvoista oli \u201dluottamus\u201d, jota taas henkil\u00f6kunta ei nykyisess\u00e4 myllerrystilanteessa kokenut omaavansa organisaation johtoa kohtaan. Nelj\u00e4nneksi, Yhtym\u00e4n johdon p\u00e4\u00e4tt\u00e4m\u00e4t arvot olivat liian yleisluonteisia, ep\u00e4selvi\u00e4 ja osittain jopa kesken\u00e4\u00e4n ristiriitaisia. Siis ei ole ihmek\u00e4\u00e4n, ett\u00e4 ulkopuolista apua tarvittiin tilanteen selvitt\u00e4miseksi.<\/p>\n Seuraavassa sitten esimerkki siit\u00e4, ett\u00e4 arvoprosessi voi olla my\u00f6s toisenlainen.<\/p>\n \u201dEr\u00e4\u00e4n asiantuntijayrityksen toiminta on suuressa murroksessa. Yrityksen toimintaymp\u00e4rist\u00f6 on muuttumassa suuresti yrityksen toiminnan laajentuessa my\u00f6s ulkomaille ja kilpailun samalla kiristyess\u00e4. Yrityksen strategiaa oltiin muuttamassa ja samalla p\u00e4\u00e4tettiin my\u00f6s arvojen uudistaminen kiinte\u00e4sti liitt\u00e4\u00e4 t\u00e4h\u00e4n strategiaprosessiin. Yrityksen johtoryhm\u00e4ss\u00e4 pohdittiin arvoja ja johto teki aloitteen strategian mukaisten arvoehdotusten esitt\u00e4miseksi henkil\u00f6st\u00f6lle keskustelun pohjaksi. Organisaatiossa j\u00e4rjestettiin koko henkil\u00f6st\u00f6n keskuudessa arvoseminaari, jossa annettiin tietoa arvoista ja niiden merkityksest\u00e4. T\u00e4m\u00e4n j\u00e4lkeen yksik\u00f6iss\u00e4 ja tiimeiss\u00e4 k\u00e4ytiin arvokeskusteluja, joissa pohdittiin arvoja ja niiden sis\u00e4lt\u00f6\u00e4 kunkin ty\u00f6ntekij\u00e4n oman ty\u00f6n kannalta. Arvokeskustelujen j\u00e4lkeen arvot m\u00e4\u00e4riteltiin \u201dvalmiiksi\u201d yhdess\u00e4 johdon ja henkil\u00f6st\u00f6n kanssa. Arvojen m\u00e4\u00e4rittelyn j\u00e4lkeen arvoihin on palattu m\u00e4\u00e4r\u00e4ajoin sek\u00e4 niiden toimivuutta k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n ty\u00f6ss\u00e4 on jatkuvasti seurattu. Kyselyjen perusteella voidaankin sanoa, ett\u00e4 henkil\u00f6kunta on kokenut arvot omikseen.\u201d<\/em><\/p>\n Mit\u00e4 edellisen esimerkin mukaisessa tapauksessa tehtiin oikein? Ensinn\u00e4kin, arvojen luominen liittyi kiinte\u00e4sti strategiaprosessiin eiv\u00e4tk\u00e4 ne olleet siis mit\u00e4\u00e4n irrallista sanahelin\u00e4\u00e4. Toiseksi, yrityksen johto teki aloitteen ja oman ehdotuksensa arvoista, mutta ei ly\u00f6nyt niit\u00e4 lukkoon, vaan ne vietiin muuhun ty\u00f6yhteis\u00f6\u00f6n arvokeskustelun pohjaksi. Kolmanneksi, koko henkil\u00f6st\u00f6 p\u00e4\u00e4si mukaan arvoprosessiin mahdollisimman aikaisessa vaiheessa. Nelj\u00e4nneksi, yrityksess\u00e4 k\u00e4yty arvokeskustelu oli avointa, inspiroivaa ja rehellist\u00e4. Kaikki saivat esitt\u00e4\u00e4 omia ideoitaan vapaasti sek\u00e4 kertoa my\u00f6s kritiikki\u00e4. Viidenneksi, arvokeskustelua ei lopetettu arvoista p\u00e4\u00e4tt\u00e4misen j\u00e4lkeen, vaan arvoja pyrit\u00e4\u00e4n jatkuvasti kehitt\u00e4m\u00e4\u00e4n my\u00f6s jatkossa. Viidenneksi, yrityksen arvot ovat yksiselitteisi\u00e4, selkeit\u00e4 ja kaikkien ymm\u00e4rt\u00e4mi\u00e4. N\u00e4in siis yrityksen koko henkil\u00f6st\u00f6 on kyennyt sitoutumaan niihin. Lis\u00e4ksi viralliset arvot ja todelliset arvot ovat yhtenev\u00e4isi\u00e4.<\/p>\n Liian usein organisaatioiden arvot ovat pelkk\u00e4\u00e4 julkista \u201dsanahelin\u00e4\u00e4\u201d ja imagon kiillottamiseen liittyv\u00e4\u00e4 \u201darvoh\u00f6tt\u00f6\u00e4\u201d. Ne ovat pelkki\u00e4 sanoja, jotka itse asiassa todellisuudessa eiv\u00e4t tarkoita mit\u00e4\u00e4n konkreettista. Todelliset arvot ovat organisaation toimintaa ja siihen liittyvi\u00e4 valintoja ohjaavia periaatteita, joihin on kiteytetty koko henkil\u00f6st\u00f6n sis\u00e4ist\u00e4m\u00e4 ymm\u00e4rrys siit\u00e4, mik\u00e4 oikein on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 ja mik\u00e4 on oikea suunta. T\u00e4m\u00e4n vuoksi organisaation virallisten arvojen pit\u00e4\u00e4 olla yhtenev\u00e4isi\u00e4 todellisten arvojen kanssa. Niiden voidaan ajatella toimivan er\u00e4\u00e4nlaisina tukipistein\u00e4, joihin organisaatiossa toimivat p\u00e4\u00e4t\u00f6kset voidaan suurten muutosten ja myllerrysten aikana kiinnitt\u00e4\u00e4.<\/p>\n Arvot luovat organisaatiokulttuurin perustan. T\u00e4m\u00e4n vuoksi arvoja ei voida luoda tyhj\u00e4st\u00e4, vaan ne l\u00f6ydet\u00e4\u00e4n. Arvoprosessia voidaan pit\u00e4\u00e4 er\u00e4\u00e4nlaisena l\u00f6yt\u00f6retken\u00e4, jonka teht\u00e4v\u00e4n\u00e4 on tunnistaa organisaatiossa vaikuttavat arvot. Vasta sitten kun arvot on tunnistettu ja sis\u00e4istetty, alkavat ne ohjata arjen toimintaa. \u00a0Hyv\u00e4n arvon tunnistaa siit\u00e4, ett\u00e4 siin\u00e4 on mukana kaksi vahvaa osaa, nimitt\u00e4in tieto ja tunne. Jokaisen johtajan on arvojohtajana oltava herkk\u00e4 kummallekin ja kyett\u00e4v\u00e4 johtamaan molempia. Yhteisi\u00e4 arvoja muodostettaessa on hyv\u00e4 muistaa, ett\u00e4 johdon ja henkil\u00f6st\u00f6n on l\u00f6ydett\u00e4v\u00e4 yhteinen ymm\u00e4rrys asiassa. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitan sit\u00e4, ett\u00e4 johto on tottunut toimimaan ep\u00e4varmoissa oloissa ja heille muutos on luonnollinen asia, kun taas ty\u00f6ntekij\u00e4t haluavat enemm\u00e4n vaalia pysyvyytt\u00e4 ja varmuutta. T\u00e4m\u00e4n vuoksi arvoista pit\u00e4\u00e4 pysty\u00e4 l\u00f6yt\u00e4m\u00e4\u00e4n yhteinen linja, jotta ne koettaisiin omiksi. Jos arvoristiriitoja syntyy, ne tulisi ratkaista mahdollisimman nopeasti.<\/p>\n Arvojen t\u00e4rkeimpin\u00e4 teht\u00e4vin\u00e4 on opastaa ja innostaa. Ne eiv\u00e4t saa olla mit\u00e4\u00e4n yhdentekevi\u00e4 fraaseja, vaan el\u00e4v\u00e4\u00e4 sanomaa. T\u00e4ss\u00e4 t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 tekij\u00e4n\u00e4 on arvojohtajan rooli. Asian ytimen on kiteytt\u00e4nyt mainiosti arvoista ja arvojohtamisesta v\u00e4itellyt tutkija Martti Puohiniemi er\u00e4\u00e4ss\u00e4 Talousel\u00e4m\u00e4-lehden haastattelussa: \u201dArvojohtamisessa on kyse kaikkien sidosryhmien v\u00e4lisest\u00e4 jatkuvasta dialogista: l\u00e4sn\u00e4olosta sek\u00e4 yhteyksien luomisesta asioiden ja ihmisten v\u00e4lille. Arvojohtamisella tehd\u00e4\u00e4n yrityksen arvovalinnat n\u00e4kyviksi kaikissa teoissa ja toiminnan lopputuloksissa. N\u00e4in kirjatuista arvoista tulee todellisia, arjessa el\u00e4vi\u00e4 arvoja, jotka ovat yrityskulttuurin ydin\u201d.\u00a0 T\u00e4ss\u00e4 Puohiniemen kiteytyksess\u00e4 tulee esille hyvien arvojen t\u00e4rke\u00e4 merkitys organisaation toiminnassa ja sen kehitt\u00e4misess\u00e4. Arvoista puhuminen ei siis saa olla mit\u00e4\u00e4n \u201dsanahelin\u00e4\u00e4\u201d ja \u201dtyhjien tynnyrien kuminaa\u201d.<\/p>\n Esa Lehtinen<\/p>\n Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse: esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Olen viime aikoina puhunut paljon arvoista erilaisissa tilaisuuksissa ja organisaatioissa. Olen t\u00e4ll\u00e4 puhujakiertueellani havainnut, ett\u00e4 itse asiassa arvoista ajatellaan merkillisen kaksijakoisesti. Toisaalta monet korostavat arvojen merkityst\u00e4 t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 ihmisi\u00e4 ja organisaatioita ohjaavana tekij\u00e4n\u00e4, toisaalta taas toiset pit\u00e4v\u00e4t arvokeskustelua tyls\u00e4n\u00e4 ja arvolistoja toinen toistaan toistavana sanahelin\u00e4n\u00e4, jolla ei ole mit\u00e4\u00e4n yhteyksi\u00e4 ns. normaaliin todellisuuteen. Miksi n\u00e4in on?… Lue lis\u00e4\u00e4 \u201dArvot mekin ansaitsemme \u2013 Imagoarvoista todellisiin arvoihin\u201d<\/span> \u201dKaikki johtajat ovat omalla esimerkill\u00e4\u00e4n, toiminnallaan ja johtamisellaan arvojohtajia\u201d<\/h3>\n
\u201dOrganisaation virallisten arvojen pit\u00e4\u00e4 olla yhtenev\u00e4isi\u00e4 todellisten arvojen kanssa\u201d<\/h3>\n
\u201dArvojen t\u00e4rkeimpin\u00e4 teht\u00e4vin\u00e4 on opastaa ja innostaa”<\/span><\/h3>\n