{"id":244,"date":"2024-01-12T18:36:49","date_gmt":"2024-01-12T16:36:49","guid":{"rendered":"http:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/?p=244"},"modified":"2024-01-12T18:36:49","modified_gmt":"2024-01-12T16:36:49","slug":"henkiloston-osallistaminen-ei-saa-olla-mikaan-silmankaantotemppu","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/?p=244","title":{"rendered":"Henkil\u00f6st\u00f6n osallistaminen ei saa olla mik\u00e4\u00e4n silm\u00e4nk\u00e4\u00e4nt\u00f6temppu!"},"content":{"rendered":"

Jokaisen organisaation pit\u00e4\u00e4 2010-luvulla kiinnitt\u00e4\u00e4 huomiota erityisesti johtamisen kehitt\u00e4miseen ja henkil\u00f6st\u00f6n osallistamiseen. T\u00e4h\u00e4n lopputulokseen ovat tulleet henkil\u00f6st\u00f6alan ammattilaiset, joilta asiaa on kysytty Yhdysvalloissa, Iso-Britanniassa ja Kanadassa. Ep\u00e4ilem\u00e4tt\u00e4 Suomessa tilanne on samanlainen. Kyselyiss\u00e4 etenkin osallistamista on pidetty t\u00e4rkeimp\u00e4n\u00e4 yksitt\u00e4isen\u00e4 tekij\u00e4n\u00e4 organisaation tuottavuuden nostamisessa johtamisen ollessa tiiviisti toisena. Oikeastaan on vaikeaa edes kuvitella mit\u00e4\u00e4n organisaation toimintoa, johon osallistaminen ei toisi mink\u00e4\u00e4nlaista lis\u00e4arvoa. Sit\u00e4 voidaan hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 organisaatiossa monipuolisesti. Osallistamisen hy\u00f6dyt tulevat esiin niin johtamisessa, strategiaty\u00f6ss\u00e4, markkinoinnissa, viestinn\u00e4ss\u00e4, asiakasty\u00f6ss\u00e4, tuotekehityksess\u00e4 kuin toisinaan my\u00f6s p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteossa ja budjetoinnissa. Henkil\u00f6st\u00f6n mukaan ottaminen yksinkertaisesti kannattaa, sill\u00e4 yhdess\u00e4 ponnistellen saadaan aikaan kumulatiivista viisautta, mik\u00e4 hy\u00f6dytt\u00e4\u00e4 koko organisaatiota. Tietenkin t\u00e4ss\u00e4 on hyv\u00e4 my\u00f6s muistaa, ett\u00e4 johtaminen ja osallistaminen nivoutuvat yhteen niin, ett\u00e4 kummankin merkitys korostuu. Etenkin ty\u00f6ntekij\u00e4n ja h\u00e4nen suoran esimiehens\u00e4 v\u00e4lisen suhteen laatua voidaan pit\u00e4\u00e4 merkitt\u00e4v\u00e4n\u00e4. T\u00e4st\u00e4 hyv\u00e4n\u00e4 osoituksena voidaan pit\u00e4\u00e4 amerikkalaisen Dale Carnegie-s\u00e4\u00e4ti\u00f6n er\u00e4st\u00e4 tutkimusta, jossa todettiin, ett\u00e4 80 % ty\u00f6ntekij\u00f6ist\u00e4, jotka olivat tyytym\u00e4tt\u00f6mi\u00e4 omaan suoraan esimieheens\u00e4, olivat my\u00f6s huonosti sitoutuneita ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4 ja ty\u00f6paikkaansa.<\/p>\n

\u201dOsallistamisen tarkoituksena on saada aikaan parempia tuloksia\u201d<\/h3>\n

Miten sitten osallistaminen voidaan m\u00e4\u00e4ritell\u00e4? \u00a0Osallistamista voidaan pit\u00e4\u00e4 tavoitteellisena ja tehokkaana johtamisena, jonka tarkoituksena on saada aikaan parempia tuloksia niin yksitt\u00e4isten ty\u00f6ntekij\u00f6iden ty\u00f6ss\u00e4 kuin my\u00f6s koko organisaatiossa. \u00a0Yksinkertaisesti se tarkoittaa ty\u00f6ntekij\u00f6iden sitoutumista organisaatioon ja sen tavoitteisiin. Perusajatuksena on se, ett\u00e4 pienen piirin tekem\u00e4t p\u00e4\u00e4t\u00f6kset eiv\u00e4t kovinkaan helposti sitouta ihmisi\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6sten taakse, mutta jos kaikki p\u00e4\u00e4sev\u00e4t osallistumaan, yhteiset p\u00e4\u00e4t\u00f6kset hyv\u00e4ksyt\u00e4\u00e4n l\u00e4hes poikkeuksetta.<\/p>\n

\u201dOsallistamisprosessin pit\u00e4\u00e4 aina l\u00e4hte\u00e4 liikkeelle organisaation johdon puolelta\u201d<\/h3>\n

Jos osallistamista tarkastellaan johtamisen n\u00e4k\u00f6kulmasta, niin osallistamisprosessin pit\u00e4\u00e4 aina l\u00e4hte\u00e4 liikkeelle organisaation johdon puolelta. T\u00e4ss\u00e4 prosessissa on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 muistaa, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden osallistamiseen ei riit\u00e4 niink\u00e4\u00e4n raha, asema tai valta, vaan parhaiten motivoituminen tapahtuu yhteisten arvojen, keskin\u00e4isen luottamuksen, oikein ymm\u00e4rretyn mission sek\u00e4 ty\u00f6n ja toiminnan tarkoituksen oivaltamisen kautta. Etenkin ty\u00f6paikkaansa herk\u00e4sti vaihtaville \u201dmilleniaaleille\u201d, tai siis paremmin sanottuna Y- ja Z-sukupolvien ty\u00f6ntekij\u00f6ille, tulee eritt\u00e4in hyvin perustella, miksi heid\u00e4n kannattaa sitoutua my\u00f6s omaan ty\u00f6paikkaansa. Osallistamisen hy\u00f6dynt\u00e4minen on t\u00e4ss\u00e4 asiassa mainio keino todistaa t\u00e4m\u00e4 heille. Hyvin suunniteltu ja toteutettu osallistamisprosessi lis\u00e4\u00e4 organisaation henkil\u00f6st\u00f6n ymm\u00e4rryst\u00e4 omasta toiminnastaan ja ymp\u00e4r\u00f6iv\u00e4st\u00e4 maailmasta. Jotta osallistamisprosessi onnistuisi, organisaatiossa pit\u00e4\u00e4 olla toimivat rekrytointik\u00e4yt\u00e4nn\u00f6t, kehittyv\u00e4 ja mukaansatempaava organisaatiokulttuuri sek\u00e4 hyvin rakennettu systeemin korjausj\u00e4rjestelm\u00e4 niit\u00e4 tilanteita varten, joissa ty\u00f6ntekij\u00e4n sitoutuminen vaikuttaa heikentyv\u00e4n.<\/p>\n

\u201dJohtajan itse pit\u00e4\u00e4 olla innostuva ja mukaansatempaava\u201d<\/h3>\n

T\u00e4rkeint\u00e4 osallistamisessa on kuitenkin se, ett\u00e4 johtajan itse pit\u00e4\u00e4 olla innostuva ja mukaansatempaava. H\u00e4nen pit\u00e4\u00e4 kyet\u00e4 sitouttamaan ty\u00f6ntekij\u00e4ns\u00e4 toimintaan. Osallistavasta johtajasta mainio esimerkki kirjallisuudessa on \u201dTuntemattoman sotilaan\u201d v\u00e4nrikki Koskela, joka eli ja vietti aikaansa mieluimmin sotilaittensa kanssa kuin upseerimessiss\u00e4. Osallistava johtaja ei korosta ryhm\u00e4ss\u00e4 paremmuuttaan ja johtajuuttaan, vaan h\u00e4n kommunikoinnissaan ja toiminnassaan pyrkii tasavertaisuuteen eik\u00e4 v\u00e4lit\u00e4 turhista muotoseikoista. Lis\u00e4ksi h\u00e4n on erinomainen kuuntelija, joka pyrkii saamaan muista ihmisist\u00e4 parhaat puolet esiin. N\u00e4in h\u00e4n osoittaa arvostavansa kaikkien mielipiteit\u00e4 ja ideoita. H\u00e4n ei erotu mitenk\u00e4\u00e4n muista ryhm\u00e4n j\u00e4senist\u00e4 eik\u00e4 h\u00e4nest\u00e4, ainakaan ryhm\u00e4n ulkopuolisten silmiss\u00e4, v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 aina edes huomaa, ett\u00e4 h\u00e4n on esimies. Kuitenkin osallistavalla johtajalla on alaistensa silmiss\u00e4 vahva auktoriteetti ja he arvostavat sek\u00e4 kunnioittavat h\u00e4nt\u00e4. Johtamisessaan h\u00e4n luottaa oman esimerkkins\u00e4 voimaan. Osallistava johtaja pyrkii ep\u00e4suorasti p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4\u00e4n ja luottaa oman ryhm\u00e4ns\u00e4 kykyyn saavuttaa se. Todellisessa tiimity\u00f6ss\u00e4 esimiehen rooli parhaimmillaan on juuri t\u00e4llainen. Tiimity\u00f6ss\u00e4 h\u00e4n keskittyy omaan vet\u00e4j\u00e4n rooliinsa, osallistuu keskusteluun yhten\u00e4 tiimin j\u00e4senen\u00e4 muiden kanssa, pyyt\u00e4\u00e4 ryhm\u00e4\u00e4 m\u00e4\u00e4rittelem\u00e4\u00e4n omat haasteensa ja ongelmansa sek\u00e4 osallistuu yhten\u00e4 muiden joukossa p\u00e4\u00e4t\u00f6sten tekemiseen. Kaikessa toiminnassaan h\u00e4n korostaa ryhm\u00e4n suoritusta (\u201dme teimme sen\u201d).<\/p>\n

\u201dOsallistamisen suurimpia haasteita on, ett\u00e4 onko organisaation johto ymm\u00e4rt\u00e4nyt osallistamisen oikein tai halutaanko se edes ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 oikein\u201d<\/h3>\n

Osallistamisessa on kuitenkin my\u00f6s monenlaisia haasteita. Yksi suurimmista haasteista liittyy siihen, ett\u00e4 onko organisaation johto ymm\u00e4rt\u00e4nyt osallistamisen oikein tai haluaako se edes ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 osallistamisen oikein. Heidi Hammarsten kirjoitti jokin aika sitten mainiosti Ylen kolumnissaan<\/u> siit\u00e4, ett\u00e4 vaikka lukuisat suomalaiset yritykset nyky\u00e4\u00e4n vannovat osallistamisen nimeen, toteuttavat he k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 osallistamista monella eri tavalla. Heidi jakoi n\u00e4m\u00e4 tavat kolmeen erilaiseen tasoon. Ensimm\u00e4isess\u00e4 tasossa organisaatio on kuin perhe, jossa johto edustaa vanhempia ja henkil\u00f6st\u00f6 taas lapsia. T\u00e4ss\u00e4 tasossa ty\u00f6ntekij\u00e4t purnaavat ep\u00e4kohdista ja johto parhaansa mukaan ratkaisee n\u00e4it\u00e4 pulmia. Henkil\u00f6st\u00f6\u00e4 siis kyll\u00e4 kuunnellaan, mutta heill\u00e4 on minimaalisesti vaikutusvaltaa asioihin. Toisessa tasossa organisaatiossa j\u00e4rjestet\u00e4\u00e4n erilaisia workshoppeja ja muita kehitt\u00e4mistilaisuuksia, joissa jokainen saa tuoda esille omia mielipiteit\u00e4\u00e4n ja ideoitaan. T\u00e4m\u00e4n tason organisaatioissa puhutaan hienosti esimerkiksi arvojen tai strategian jalkauttamisesta. K\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 kuitenkin johdolla on jo etuk\u00e4teen omat k\u00e4sityksens\u00e4, miten asiat pit\u00e4\u00e4 hoitaa. Henkil\u00f6st\u00f6n mielipiteist\u00e4 otetaan esille vain ne mielipiteet, jotka tukevat johdon k\u00e4sityksi\u00e4. Johto on siis enemm\u00e4nkin kuuntelevinaan ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4, jotka johdon mielest\u00e4 saavat palkkiokseen hyv\u00e4n mielen p\u00e4\u00e4stess\u00e4\u00e4n osallistumaan kehitt\u00e4miseen. Kolmannessa tasossa menn\u00e4\u00e4n kaikkein pisimm\u00e4lle osallistamisen ideassa. Siin\u00e4 johto todella kuuntelee henkil\u00f6st\u00f6\u00e4\u00e4n ja kehitt\u00e4\u00e4 toimintaansa henkil\u00f6st\u00f6n ajatusten pohjalta. T\u00e4ss\u00e4 tasossa johto on ymm\u00e4rt\u00e4nyt, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4t toimivat p\u00e4ivitt\u00e4in asiakasrajapinnassa ja heill\u00e4 on todella hyvi\u00e4 ideoita, miten organisaation liiketoimintaa voidaan kehitt\u00e4\u00e4. Johto on konkreettisesti tajunnut, ett\u00e4 mit\u00e4 useammat aivot ovat mukana ideoimassa uutta ja tekem\u00e4ss\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, sit\u00e4 parempia ovat my\u00f6s tulokset. T\u00e4m\u00e4n vuoksi henkil\u00f6st\u00f6 on otettu t\u00e4ysill\u00e4 mukaan organisaation kehitt\u00e4miseen. N\u00e4in organisaatioon on kyetty luomaan innostava yhdess\u00e4toimimisen ilmapiiri osallistamisen hy\u00f6tyjen ollessa huipussaan. Kuten arvata saattaa, t\u00e4m\u00e4n kolmannen tason omaksuneita organisaatioita on viel\u00e4 nyky\u00e4\u00e4n v\u00e4h\u00e4n.<\/p>\n

\u201dOsallistaminen edellytt\u00e4\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6n vahvaa sitoutumista\u201d<\/h3>\n

Osallistaminen edellytt\u00e4\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6n vahvaa sitoutumista. T\u00e4m\u00e4n takia jokaisen johtajan onkin hyv\u00e4 pohtia, onko kaikki voitava tehty, jotta ihmisill\u00e4 olisi edellytyksi\u00e4 sitoutua ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4 ja organisaatioonsa. Ensimm\u00e4iseksi on hyv\u00e4 tiedostaa mihin ja kehen henkil\u00f6st\u00f6 on sitoutunut? T\u00e4m\u00e4 tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 miten organisaation missio, visio, tavoitteet, strategiat, resurssit ja arvot ovat ilmaistu. Ovatko n\u00e4m\u00e4 organisaation perusasiat tarpeeksi mukaansatempaavasti ja k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6nl\u00e4heisesti tuotu esille ja miten ty\u00f6ntekij\u00e4t ovat p\u00e4\u00e4sseet vaikuttamaan niiden luomiseen ja edelleen kehitt\u00e4miseen. Samoin on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 pohtia, keihin ty\u00f6ntekij\u00e4t ovat sitoutuneet? On t\u00e4rke\u00e4\u00e4 tunnistaa ne kriittiset suhteet, joista organisaation menestys on riippuvainen, kuten suhteet \u00a0sijoittajiin, hallintoon, asiakkaisiin ja yhteisty\u00f6kumppaneihin.<\/p>\n

Toiseksi, on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 jokaisessa organisaatiossa perusteellisesti pohtia, miten sen saavutuksista, haasteista ja muutoksista tiedotetaan. Viestint\u00e4 ei tietenk\u00e4\u00e4n koskaan voi olla t\u00e4ydellist\u00e4, mutta on hyv\u00e4 m\u00e4\u00e4ritt\u00e4\u00e4 ne yhten\u00e4iset viestint\u00e4k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6t, jotka antavat tehokkaimmin ja nopeimmin ty\u00f6ntekij\u00f6ille juuri sit\u00e4 t\u00e4rke\u00e4\u00e4 tietoa, mit\u00e4 he tarvitsevat tehd\u00e4kseen ty\u00f6ns\u00e4 tehokkaimmin. Ihmisten sitoutuminen edellytt\u00e4\u00e4 hyv\u00e4\u00e4 viestint\u00e4\u00e4.<\/p>\n

Kolmanneksi, jokaisen johtajan pit\u00e4\u00e4 mietti\u00e4, ett\u00e4 luottavatko ty\u00f6ntekij\u00e4t h\u00e4nen organisaatiossaan johtajiinsa vai ei? Miksi heid\u00e4n pit\u00e4isi luottaa? Organisaation johdon pit\u00e4\u00e4 syvent\u00e4\u00e4 johtajien ja heid\u00e4n tiimiens\u00e4 v\u00e4list\u00e4 yhteisty\u00f6t\u00e4 sek\u00e4 heid\u00e4n keskin\u00e4ist\u00e4 luottamustaan. Jotta t\u00e4m\u00e4 toteutuisi, pit\u00e4\u00e4 johdon panostaa osallistamiseen niin, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4t organisaation jokaisella tasolla kokevat, ett\u00e4 heid\u00e4n panoksensa ja ideansa ovat tervetulleita toiminnan kehitt\u00e4misess\u00e4. T\u00e4m\u00e4 osoittaa ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4 kohtaan suurta arvostusta.<\/p>\n

Nelj\u00e4nneksi, johtajan on jatkuvasti pidett\u00e4v\u00e4 mieless\u00e4, miten h\u00e4nen organisaatiossaan henkil\u00f6st\u00f6\u00e4 motivoidaan yhteis\u00f6llisyyteen. Rohkaistaanko ihmisi\u00e4 toimimaan yhteisty\u00f6ss\u00e4 ja jos, niin miten sit\u00e4 tehd\u00e4\u00e4n? Palkitaanko t\u00e4st\u00e4 yhteisty\u00f6st\u00e4 ja miten? \u00a0Miten yhteis\u00f6llisyys n\u00e4kyy organisaation p\u00e4ivitt\u00e4isess\u00e4 toiminnassa? Yhteisty\u00f6n saavutuksia tulee jatkuvasti tuoda esille kannustaen n\u00e4in ihmisi\u00e4 jatkossakin toimimaan yhteisty\u00f6ss\u00e4 toistensa kanssa. Lis\u00e4ksi yhteisty\u00f6n tehokkuutta esimerkiksi tiimeiss\u00e4 on jatkuvasti hyv\u00e4 tarkkailla kehitt\u00e4en samalla hyvi\u00e4 keinoja lis\u00e4t\u00e4 tehokkuutta.<\/p>\n

\u201dJokainen johtaja voi omalla toiminnallaan tehd\u00e4 paljon ihmisten sitoutumisen ja osallistamisen eteen\u201d<\/h3>\n

Jokainen johtaja voi omalla toiminnallaankin tehd\u00e4 paljon ihmisten sitoutumisen ja osallistamisen eteen. N\u00e4m\u00e4 keinot eiv\u00e4t ole mit\u00e4\u00e4n isoja asioita, mutta siit\u00e4 huolimatta niiden avulla saadaan suuria aikaan.<\/p>\n

    \n
  1. Kysele<\/strong>. \u00a0Johtajan ei pid\u00e4 eik\u00e4 tarvitse olla kaikkitiet\u00e4v\u00e4, joka aina antaa oikeat vastaukset. Kysym\u00e4ll\u00e4 johtaja saa ihmiset ajattelemaan ja samalla sitoutumaan oman organisaationsa toimintaan. Joskus on esimerkiksi j\u00e4rkev\u00e4\u00e4 mietti\u00e4, ett\u00e4 voisiko organisaation strategian ilmaista paremmin kysymyksill\u00e4 kuin toimimalla perinteiseen tapaan muotoilemalla se k\u00e4skyksi tai tavoitteeksi.<\/li>\n
  2. Pyyd\u00e4<\/strong>. Ty\u00f6ntekij\u00e4t harvoin vastustavat muutoksia, mutta sen sijaan he vastustavat pakottamista n\u00e4ihin muutoksiin. T\u00e4m\u00e4n vuoksi johtaja ei saisi edustaa pakottamisen kulttuuria. Johtajan onkin ehk\u00e4 parempi muotoilla k\u00e4skyns\u00e4 ja m\u00e4\u00e4r\u00e4yksens\u00e4 pyynt\u00f6jen muotoon. Samoin n\u00e4m\u00e4 pyynn\u00f6t kannattaa yritt\u00e4\u00e4 saada sek\u00e4 sitouttaviksi ett\u00e4 mukaansatempaaviksi .Lis\u00e4ksi p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteossa t\u00e4rke\u00e4\u00e4 on p\u00e4\u00e4t\u00f6sten l\u00e4pin\u00e4kyvyys.<\/li>\n
  3. Sitouta<\/strong>. Kun johtaja siirtyy \u201dmin\u00e4\u201d-keskeisyydest\u00e4 \u201dme\u201d-keskeisyyteen, auttaa se ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4 tekem\u00e4\u00e4n ty\u00f6t\u00e4\u00e4n sek\u00e4 osallistumaan strategian kehitt\u00e4miseen yhdess\u00e4 johdon kanssa. Johtajan pit\u00e4\u00e4 tunnistaa ja hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 kaikkien tiimin j\u00e4senten panosta ja viisautta ymm\u00e4rt\u00e4en, ett\u00e4 johtajuus ei ole kiinni hierarkkisesta asemasta. T\u00e4m\u00e4n vuoksi paljon j\u00e4rkev\u00e4mp\u00e4\u00e4 kuin \u201dvaahdota\u201d ihmisten edess\u00e4 ja vet\u00e4\u00e4 heit\u00e4 kohti tulevaisuutta on toimia yhdess\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden kanssa ja kulkea rinta rinnan heid\u00e4n kanssaan kohti yhdess\u00e4 kehitetty\u00e4 tulevaisuutta.<\/li>\n
  4. Kokeile<\/strong>. Johtajan maailma ei aina voi perustua turvallisiin p\u00e4\u00e4t\u00f6ksiin, jotka perustuvat perusteltaviin tosiasioihin. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitan sit\u00e4, ett\u00e4 h\u00e4n ei aina voi toimia varman p\u00e4\u00e4lle, vaan v\u00e4lill\u00e4 on ihan j\u00e4rkev\u00e4\u00e4kin ottaa hallittuja riskej\u00e4 ja tehd\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, jotka perustuvat ainakin osittain olettamuksiin. Jotta organisaation toimintaa olisi mahdollista kehitt\u00e4\u00e4, johtajan pit\u00e4\u00e4 v\u00e4lill\u00e4 poistua mukavuusalueeltaan. T\u00e4st\u00e4h\u00e4n johtajille my\u00f6s maksetaan. N\u00e4in on mahdollista saada my\u00f6s hyvi\u00e4 tuloksia aikaan, jotka tuovat mukanaan menestyst\u00e4.<\/li>\n
  5. Verkostoidu<\/strong>. Perusasioita sitouttamisessa ja osallistamisessa on erilaisten verkostojen luominen sek\u00e4 organisaation sis\u00e4ll\u00e4 ihmisten, osastojen ja yksikk\u00f6jen v\u00e4lill\u00e4 ett\u00e4 my\u00f6s organisaation ulkopuolella erilaisiin sidosryhmiin. Organisaatiossa osallistaminen ei saa siiloutua mink\u00e4\u00e4n yksitt\u00e4isen osaston vastuualueeksi, kuten esimerkiksi henkil\u00f6st\u00f6hallintoon tai viestint\u00e4osastoon, vaan sen pit\u00e4\u00e4 olla kaikkien yhteinen asia.<\/li>\n
  6. Lue<\/strong>. Johtaja ei saa j\u00e4m\u00e4ht\u00e4\u00e4 paikoilleen, vaan h\u00e4nen on koko ajan seurattava, mit\u00e4 uutta tapahtuu. T\u00e4m\u00e4n takia jokaiselle johtajalle on j\u00e4rkev\u00e4\u00e4 lukea erilaisia kirjoja, blogeja ja kirjoituksia, joista voi saada uusia vinkkej\u00e4 mm. sitouttamisesta ja osallistamisesta.<\/li>\n
  7. N\u00e4y ja n\u00e4e<\/strong>. Johtajan pit\u00e4\u00e4 n\u00e4ky\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6itten keskuudessa ja antaa heille huomiotaan. T\u00e4ss\u00e4 asiassa kiireeseen on aivan turha vedota. H\u00e4nen on pidett\u00e4v\u00e4 silm\u00e4t ja korvat auki liikkuessaan heid\u00e4n keskuudessaan. Huomion antaminen on voimakas ja luonnollinen tapa sitouttaa ihmisi\u00e4 omaan organisaatioonsa. Lis\u00e4ksi l\u00e4sn\u00e4oleminen antaa johtajuudelle aimo annoksen reaaliaikaista n\u00e4kemyst\u00e4 ja tietoa, mik\u00e4 taas on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteossa.<\/li>\n
  8. Heitt\u00e4ydy<\/strong>. Johtaja ei saa j\u00e4\u00e4d\u00e4 hierarkkiseen \u201dnorsunluutorniinsa\u201d, vaan h\u00e4nen pit\u00e4\u00e4 ty\u00f6skennell\u00e4 v\u00e4lill\u00e4 my\u00f6s ty\u00f6ntekij\u00f6ittens\u00e4 keskell\u00e4. N\u00e4in h\u00e4n oppii my\u00f6s tuntemaan heid\u00e4t. Ihmiset eiv\u00e4t voi sitoutua, jos heilt\u00e4 puuttuu henkil\u00f6kohtainen kontakti omaan esimieheens\u00e4. Kontaktin puuttuessa heid\u00e4n on helppo uskoa, ett\u00e4 esimiehell\u00e4 ei ole mit\u00e4\u00e4n hajuakaan, keit\u00e4 he ovat. Esimiehen on turha selitell\u00e4 poissaolemistaan ty\u00f6ntekij\u00f6iden l\u00e4hettyvilt\u00e4 omiin t\u00e4rkeisiin ty\u00f6teht\u00e4viins\u00e4 vetoamalla, sill\u00e4 digiajan mobiility\u00f6kalut kyll\u00e4 sallivat h\u00e4nen olla v\u00e4lill\u00e4 poissa ty\u00f6huoneestaan.<\/li>\n
  9. Tarinoi<\/strong>. Aina ei tule kaikille mieleen, ett\u00e4 johtajuus velvoittaa toisinaan johtajaa toimimaan my\u00f6s organisaation tarinan yll\u00e4pit\u00e4j\u00e4n\u00e4, luojana sek\u00e4 kertojana. Johtajan hyv\u00e4t kertojanlahjat antavat ty\u00f6ntekij\u00f6iden tekem\u00e4lle ty\u00f6lle merkityst\u00e4 ja lis\u00e4arvoa organisaation toiminnassa. Tosiasiat ovat t\u00e4rkeit\u00e4, mutta tarinat antavat lis\u00e4mausteensa jokaisen ty\u00f6ntekij\u00e4n ty\u00f6n merkitykseen kokonaisuudessa sek\u00e4 yhteenkuuluvuuden tunnetta.<\/li>\n
  10. Sitoudu<\/strong>. Johtajan on tunnettava omat vahvuutensa ja k\u00e4ytett\u00e4v\u00e4 niit\u00e4 toisten palvelemiseen p\u00e4ivitt\u00e4in. N\u00e4in h\u00e4n itse yh\u00e4 enemm\u00e4n sitoutuu omaan ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4 lis\u00e4ten samalla omaa hyvinvointiaan. T\u00e4ll\u00f6in h\u00e4n toimii my\u00f6s hyv\u00e4n\u00e4 esimerkkin\u00e4 ja roolimallina kaikille ymp\u00e4rill\u00e4\u00e4n oleville ihmisille. Sitoutunut johtaja on voimakas sitouttaja.<\/li>\n<\/ol>\n

    \u201dOsallistaminen ei ole mik\u00e4\u00e4n silm\u00e4nk\u00e4\u00e4nt\u00f6temppu\u201d<\/h3>\n

    Kuten jo varmaankin kaikille aikaisemmin tuli esille, osallistaminen ei ole mik\u00e4\u00e4n silm\u00e4nk\u00e4\u00e4nt\u00f6temppu, jonka organisaation johto kykenee hetken mielijohteessa tekem\u00e4\u00e4n, vaan se vaatii tarkkaa harkintaa ja suunnitelmallisuutta. Osallistaminen on kolmen tekij\u00e4n summa. Sek\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6lt\u00e4 ett\u00e4 johdolta siihen vaaditaan motivaatiota, sitoutumista ja yleens\u00e4kin halua osallistua. Johto ei kykene henkil\u00f6st\u00f6\u00e4\u00e4n sormiaan napsauttamalla niin vain motivoimaan ja sitouttamaan, vaan siihen vaaditaan ty\u00f6ntekij\u00f6iden omaa halua motivoitua ja sitoutua. Syy t\u00e4h\u00e4n on se, ett\u00e4 motivoituminen ja sitoutuminen ovat enimm\u00e4kseen sis\u00e4syntyisi\u00e4 asioita. T\u00e4m\u00e4n vuoksi termi \u201dsitouttaminen\u201d, jota nyky\u00e4\u00e4n paljon k\u00e4ytet\u00e4\u00e4n, ymm\u00e4rret\u00e4\u00e4n usein v\u00e4\u00e4rin. Kukaan ei pysty ket\u00e4\u00e4n muuta ihmist\u00e4 v\u00e4kisin motivoimaan tai sitouttamaan, vaan ihmisen pit\u00e4\u00e4 itse haluta sit\u00e4. Sitouttaminen tarkoittaakin l\u00e4hinn\u00e4 \u201dedellytysten luomista sitoutumiselle\u201d. Organisaatioissa n\u00e4m\u00e4 edellytykset liittyv\u00e4t erityisesti hyviin ja terveellisiin ty\u00f6oloihin, ty\u00f6n laadukkaaseen organisointiin sek\u00e4 hyv\u00e4\u00e4n johtamiseen. Kun n\u00e4m\u00e4 edellytykset ovat kunnossa, ty\u00f6ntekij\u00e4 haluaa motivoitua, sitoutua ja osallistua. N\u00e4in osallistaminen voi tapahtua. Samoin my\u00f6s johdon pit\u00e4\u00e4 itse olla motivoitunut ja sitoutunut osallistamiseen. Heill\u00e4 pit\u00e4\u00e4 olla my\u00f6s riitt\u00e4v\u00e4sti tietoa siit\u00e4, mit\u00e4 osallistaminen todella tarkoittaa ja mit\u00e4 hy\u00f6ty\u00e4 siit\u00e4 on organisaatiolle ja sen toiminnan tehostamiselle. T\u00e4m\u00e4n vuoksi osallistaminen on johdon ja ty\u00f6ntekij\u00f6iden v\u00e4linen molemminpuolinen sopimus, mik\u00e4 parhaimmillaan lis\u00e4\u00e4 organisaatiossa ty\u00f6hyvinvointia, tehokkuutta ja sit\u00e4 kautta my\u00f6s organisaation tuottavuutta.<\/p>\n

    Esa Lehtinen<\/p>\n

    Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse: esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n

     <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Jokaisen organisaation pit\u00e4\u00e4 2010-luvulla kiinnitt\u00e4\u00e4 huomiota erityisesti johtamisen kehitt\u00e4miseen ja henkil\u00f6st\u00f6n osallistamiseen. T\u00e4h\u00e4n lopputulokseen ovat tulleet henkil\u00f6st\u00f6alan ammattilaiset, joilta asiaa on kysytty Yhdysvalloissa, Iso-Britanniassa ja Kanadassa. Ep\u00e4ilem\u00e4tt\u00e4 Suomessa tilanne on samanlainen. Kyselyiss\u00e4 etenkin osallistamista on pidetty t\u00e4rkeimp\u00e4n\u00e4 yksitt\u00e4isen\u00e4 tekij\u00e4n\u00e4 organisaation tuottavuuden nostamisessa johtamisen ollessa tiiviisti toisena. Oikeastaan on vaikeaa edes kuvitella mit\u00e4\u00e4n organisaation toimintoa, johon… Lue lis\u00e4\u00e4 Henkil\u00f6st\u00f6n osallistaminen ei saa olla mik\u00e4\u00e4n silm\u00e4nk\u00e4\u00e4nt\u00f6temppu!<\/span> <\/use><\/svg><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":23447,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[3,2,6,5,22,1],"tags":[123],"yoast_head":"\nHenkil\u00f6st\u00f6n osallistaminen ei saa olla mik\u00e4\u00e4n silm\u00e4nk\u00e4\u00e4nt\u00f6temppu! - Konsultin jaarituksia<\/title>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\t\n