Verkostojohtamista voidaan pit\u00e4\u00e4 tulevaisuudessa, mutta jo nykyp\u00e4iv\u00e4n\u00e4, yhten\u00e4 t\u00e4rkeimmist\u00e4 keinoista organisaatioiden kilpailukyvyn ja toimintavalmiuksien lis\u00e4\u00e4misess\u00e4. Verkostojohtamisesta on innostuttu Suomessa erityisesti julkisella sektorilla, mutta my\u00f6s yritysmaailmassa siihen on yh\u00e4 enemm\u00e4n kiinnitetty huomiota. Nyky\u00e4\u00e4n organisaatioissa korostetaan erityisesti sit\u00e4, ett\u00e4 verkostojen johtaminen on osa kaikkien organisaatioiden j\u00e4senten ns. normity\u00f6t\u00e4. T\u00e4m\u00e4 on suuri muutos aikaisempaan, sill\u00e4 perinteisesti organisaatioiden strategioissa on linjattu, ett\u00e4 verkostoissa toimiminen on l\u00e4hinn\u00e4 ylemm\u00e4n johdon vastuualueita.. Lis\u00e4ksi monissa organisaatioissa on alettu ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4, ett\u00e4 organisaation sis\u00e4iset sek\u00e4 organisaatiorajat ylitt\u00e4v\u00e4t verkostomaiset rakenteet ja niiden hy\u00f6dynt\u00e4minen ovat elint\u00e4rke\u00e4 osa organisaation toimintaa ja toiminnan kehitt\u00e4mist\u00e4.<\/p>\n
Jotta verkostojohtaminen onnistuisi, on ensimm\u00e4iseksi osattava toimia verkostoissa ja ymm\u00e4rrett\u00e4v\u00e4 verkostojen dynamiikkaa. Lyhyesti sanottuna verkosto-osaamisella tarkoitetaan kyky\u00e4 ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 verkostoja ja toimia niiss\u00e4 tavoitteellisesti. T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 on hyv\u00e4 tiedostaa, ett\u00e4 verkostoja on monenlaisia, kuten esimerkiksi alisteisia ja tasavertaisia toimintaverkostoja, kehitt\u00e4mis- ja oppimisverkostoja sek\u00e4 organisaatioiden sis\u00e4isi\u00e4 ja ulkoisia palvelu- ja yhteisty\u00f6verkostoja. Lis\u00e4ksi verkostot voivat olla joko horisontaalisia vertikaalisia, ep\u00e4virallisia tai virallisia verkostoja. Ne asiat mit\u00e4 organisaatiot hakevat verkostoyhteisty\u00f6n avulla liittyv\u00e4t erityisesti laajempien kokonaisuuksien ymm\u00e4rt\u00e4miseen ja hallintaan, organisaation toiminnan tehostamiseen, riskien tasaamiseen verkoston sis\u00e4ll\u00e4, puuttuvan osaamisen l\u00f6yt\u00e4miseen sek\u00e4 yhdess\u00e4 oppimiseen. Organisaation k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n toiminnassa verkosto-osaaminen on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, sill\u00e4 yh\u00e4 useamman organisaation, niin julkisella kuin my\u00f6s yksityissektorilla, palvelutuotanto koostuu oman tuotannon lis\u00e4ksi my\u00f6s ostopalveluihin ja kumppanuussopimuksiin perustuvaan verkostoyhteisty\u00f6h\u00f6n.<\/p>\n
T\u00e4m\u00e4 siis verkostojohtamisen taustoista ja perusteista. Miten sitten verkostojohtamisen saa toimimaan k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4? Verkostoissa johtamisen pit\u00e4\u00e4 olla p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4tietoista, selke\u00e4\u00e4 sek\u00e4 jaettua johtajuutta. Suorituksen johtaminen verkostossa edellytt\u00e4\u00e4 kaikkien toimijoiden, toimintojen ja resurssien tarkkaa suunnittelua, ohjaamista, arviointia ja kehitt\u00e4mist\u00e4. Verkostossa saadaan aikaan hyvi\u00e4 tuloksia, kun sen j\u00e4senet tuntevat toistensa tarpeet ja osaamisen, luottavat toistensa osaamiseen ja yhteisty\u00f6kykyihin sek\u00e4 sitoutuvat luovuttamaan ja hy\u00f6dynt\u00e4m\u00e4\u00e4n toistensa tietoja ja ideoita. Verkostojohtamisen perusperiaatteet n\u00e4ytt\u00e4v\u00e4t siis teoriassa varsin yksinkertaisilta ja ymm\u00e4rrett\u00e4vilt\u00e4, mutta niiden k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6ihin saattaminen vaatii jo paljon enemm\u00e4n ty\u00f6t\u00e4 ja ponnistelua.<\/p>\n
Minusta jokaisen verkostoty\u00f6st\u00e4 ja \u2013johtamisesta kiinnostuneen ja siin\u00e4 mukana olevan tulisi asiaan perehtymisvaiheessa tutustua MIT:n tutkijan Otto Scharmerin U-teoriaan. U-teoriassa kuvataan onnistuneen kehitt\u00e4misprosessin vaiheet tarkastellen sit\u00e4 monista eri n\u00e4k\u00f6kulmista. Samalla siin\u00e4 tulee esille my\u00f6s perusteet sille, miksi verkostoty\u00f6st\u00e4 on hy\u00f6ty\u00e4 k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n kehitt\u00e4misty\u00f6ss\u00e4. Jos asiaa hieman yksinkertaistan, niin. U-teorian perusajatuksena on, ett\u00e4 \u201djohtaminen kehitt\u00e4misty\u00f6ss\u00e4 tapahtuu tulevaisuudesta k\u00e4sin samalla kun tulevaisuus muodostuu\u201d. Nimi \u201dU-teoria\u201d tulee siit\u00e4, ett\u00e4 siin\u00e4 kehitt\u00e4misprosessi kuvataan U:n muodossa, mik\u00e4 koostuu nelj\u00e4st\u00e4 toinen toistaan syvemm\u00e4st\u00e4 tasosta sek\u00e4 kymmenest\u00e4 vaiheesta l\u00e4htien liikkeelle haasteista ja edeten kohti ratkaisuja (joissakin teorian tulkinnoissa puhutaan kolmesta tasosta ja seitsem\u00e4st\u00e4 vaiheesta). U-teorian \u201dpunaisena lankana\u201d on, ett\u00e4 haasteista ratkaisuihin on mahdollista p\u00e4\u00e4st\u00e4 useampaa reitti\u00e4 pitkin riippuen siit\u00e4, mill\u00e4 tasolla halutaan ratkaisujen syntyv\u00e4n. Suorin reitti haasteista ratkaisuihin on se, ett\u00e4 haasteet kohdataan rutiinilla. Usein hyv\u00e4t ja kokemuksiin perustuvat rutiinit ovatkin ihmisen ja organisaation toiminnalle hy\u00f6dyllisi\u00e4, sill\u00e4 n\u00e4in on mahdollista vapauttaa resursseja t\u00e4rke\u00e4mpiin ja haastavampiin asioihin. Rutiiniasioiden hoitamisessa verkostoty\u00f6ll\u00e4 ei ole kovinkaan paljon merkityst\u00e4.<\/p>\n
Joskus kuitenkaan eiv\u00e4t rutiinit en\u00e4\u00e4 auta saamaan parhaimpia ja onnistuneimpia ratkaisuja, tai niist\u00e4 jopa halutaan tietoisesti p\u00e4\u00e4st\u00e4 eroon. T\u00e4ll\u00f6in ei v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 kannata valita sit\u00e4 helpointa rutiineihin perustuvaa ratkaisua, vaan ratkaisuun kannattaa hakea parempia ja tehokkaampia vaihtoehtoja. Parhaiten se tapahtuu oppimisprosessia syvent\u00e4m\u00e4ll\u00e4. T\u00e4ss\u00e4 oppimisprosessin syvent\u00e4misess\u00e4 on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 muistaa kolme asiaa. Ensimm\u00e4isen\u00e4 asiana on se, ett\u00e4 t\u00e4ll\u00f6in on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 avata ennakkoluulottomasti omat kanavansa uuden tiedon vastaanottamiseen. Toiseksi, n\u00e4it\u00e4 kanavia tulisi rakentaa edelleen ja todella syventy\u00e4 kuuntelemaan niit\u00e4 yhteis\u00f6j\u00e4 ja sidosryhmi\u00e4, jotka ovat haasteiden ytimess\u00e4. Kolmanneksi tulisi viel\u00e4 kyet\u00e4 rakentamaan yhteis\u00f6jen kesken niin avoin ja luottamuksellinen ilmapiiri, joka mahdollistaa kaikkien osapuolien sitoutumisen yhteisen ratkaisun l\u00f6yt\u00e4miseen. N\u00e4in haasteiden ratkaiseminen muodostaa teoriassa U-kirjaimen muotoisen oppimisprosessin, jonka avulla kyet\u00e4\u00e4n nousemaan kohti kaikkia hy\u00f6dynt\u00e4vi\u00e4 mahdollisimman optimaalisia ratkaisuja.<\/p>\n
Helppoa, ainakin n\u00e4in teoriassa, eik\u00f6 olekin? K\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 kuitenkin asiat eiv\u00e4t v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 toteudu niin kuin \u201dStr\u00f6ms\u00f6ss\u00e4\u201d. Ensinn\u00e4kin, kiire, liiallinen rutinoituminen ja selke\u00e4 ammatillinen laiskuus aiheuttavat usein sen, ett\u00e4 on helpompaa ja yksinkertaisempaa tehd\u00e4 asiat rutiininomaisesti, asenteella \u201dniin kuin ne on aina ennenkin tehty\u201d. T\u00e4ll\u00f6in ei v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 syv\u00e4 heitt\u00e4ytyminen uusien ja entist\u00e4 parempien ratkaisujen l\u00f6yt\u00e4miseksi jaksa kiinnostaa. Heitt\u00e4ytyminen uusiin asioihin vaatii kuitenkin aikaa, kyky\u00e4, halua ja ennen kaikkea rohkeutta. Toiseksi, usein ongelmaksi muodostuu avoimen ilmapiirin ja luottamuksellisuuden luominen verkoston eri toimijoiden v\u00e4lill\u00e4. On aina helppo vaatia muilta avoimuutta, kunhan ei itse tarvitse kaikkea kertoa. T\u00e4ll\u00e4 asenteella on monta hyv\u00e4\u00e4 ja potentiaalista yhteisty\u00f6projektia tuhottu. Verkostoituminen kun vaatii riskinottoa ja heitt\u00e4ytymist\u00e4 osin tuntemattomaan. Kolmanneksi, jos omat toimintamenetelm\u00e4t ja \u2013tavat koetaan paremmiksi kuin muiden, on yhteisty\u00f6suhteen luominen l\u00e4hes mahdotonta. Kukaan ei halua olla tekemisiss\u00e4 sellaisten kumppanien kanssa, jotka omaavat ennakkoasenteita ja ylemmyytt\u00e4 muita kohtaan. Verkostoituminen edellytt\u00e4\u00e4 avointa mielt\u00e4 ja muiden arvostamista.<\/p>\n
Hyv\u00e4n verkostojohtamisen kolme ydink\u00e4sitett\u00e4 ovat tunteminen, luottamus ja sitoutuminen. N\u00e4ist\u00e4 etenkin luottamus on kaiken verkostoyhteisty\u00f6n ja \u2013johtamisen ydinelementti ja usein my\u00f6s se Akilleen kantap\u00e4\u00e4. T\u00e4m\u00e4n vuoksi otankin luottamuksen k\u00e4sittelyyni ensimm\u00e4isen\u00e4. Luottamukseen liittyen t\u00e4ss\u00e4 onkin hyv\u00e4 heti aluksi mainita kolmen toisiinsa vaikuttavan asian yhteisvaikutus. Luottamus ei voi synty\u00e4 ilman avoimuutta, ja sitoutumista taas ei voi ajatellakaan ilman keskin\u00e4ist\u00e4 luottamusta. Keskeisi\u00e4 tekij\u00f6it\u00e4 luottamuksen rakentumiselle verkostoissa ovat onnistuneet aikaisemmat kokemukset yhteisty\u00f6st\u00e4, yhteiset toimintatavat ja arvot, keskustelun ja tiedonkulun avoimuus, v\u00e4litt\u00e4minen ja turvallisuuden tunne, osaamisen arvostaminen sek\u00e4 tiivis keskin\u00e4inen vuorovaikutus, joka n\u00e4kyy yhteenkuuluvuuden tunteena ja keskin\u00e4isen\u00e4 riippuvuutena. Luottamus perustuu avoimeen vuoropuheluun sek\u00e4 aitoon ja rehelliseen keskusteluun osapuolten v\u00e4lill\u00e4..<\/p>\n
Verkostokulttuuri syntyy hyv\u00e4n luottamuksen, yhteisyyden kokemisen ja tehokkaan vuorovaikutuksen summana. Luottamus, yhteisyyden kokemukset sek\u00e4 hyv\u00e4t ja toimivat vuorovaikutussuhteet tukevat oppimista, lis\u00e4\u00e4v\u00e4t sitoutumista ja uskollisuutta. Parhaimmillaan luottamus, joka perustuu osapuolten sitoutumiseen, yhteisiin tavoitteisiin ja vastavuoroisuuteen, est\u00e4\u00e4 itsekk\u00e4\u00e4n oman edun tavoittelun.<\/p>\n
Luottamuksen saavuttaminen vaatii paljon ty\u00f6t\u00e4 ja energiaa, mutta toisaalta sen menett\u00e4minen on nopeaa ja usein jopa lopullista. Luottamusta uhkaavia tekij\u00f6it\u00e4 on monia. Yksi t\u00e4rkeimmist\u00e4 tekij\u00f6ist\u00e4 on ehdottomasti huono ja tehoton johtajuus. T\u00e4m\u00e4 voi ilmet\u00e4 esimerkiksi siten, ett\u00e4 ylip\u00e4\u00e4ns\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6sten tekeminen ja niiden k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6\u00f6n saattaminen on johtajalle hankalaa. Huono johtajuus voi ilmet\u00e4 my\u00f6s niin, ett\u00e4 h\u00e4nen itsetuntonsa ei kest\u00e4 h\u00e4nen omista mielipiteist\u00e4\u00e4n eri\u00e4vi\u00e4 argumentteja tai h\u00e4n on luonut ymp\u00e4rilleen suosikkij\u00e4rjestelm\u00e4n. Tietenkin huono johtajuus voi n\u00e4ky\u00e4 my\u00f6s siten, ett\u00e4 h\u00e4n yksinkertaisesti ei suostu k\u00e4sittelem\u00e4\u00e4n ns. vaikeita asioita. Toiseksi, Huono kommunikointi ja huonosti suunniteltu viestint\u00e4 ovat suuria uhkia luottamukselle esimerkiksi siten, ett\u00e4 t\u00e4ll\u00f6in ei kuunnella toista ihmist\u00e4 puhumattakaan siit\u00e4, ett\u00e4 yritett\u00e4isiin ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 h\u00e4nt\u00e4. Lis\u00e4ksi viestint\u00e4 voi olla kehnoa tai jopa olematonta esimerkiksi muutostilanteissa. Kolmanneksi, luottamus voi olla uhattuna silloin, kun toimitaan ep\u00e4johdonmukaisesti ja ristiriitaisesti. T\u00e4m\u00e4 tapahtuu esimerkiksi tilanteissa, kun todelliset arvot poikkeavat julkilausutuista arvoista ja yleens\u00e4kin silloin, kun sanat ja teot eiv\u00e4t kohtaa toisiaan. Nelj\u00e4nneksi, luottamusta voivat uhata monet rakenteelliset seikat, kuten esimerkiksi muutokset toimintatavoissa, liika tai liian v\u00e4h\u00e4inen byrokratia tai yleinen ep\u00e4kunnioitus auktoriteetteja kohtaan. Viidenneksi, ihmisten k\u00e4yt\u00f6stavoilla ja asenteilla on my\u00f6s suuri merkitys ep\u00e4luottamuksen syntymiseen. T\u00e4m\u00e4 voi ilmet\u00e4 mm. siten, ett\u00e4 toista ihmist\u00e4 ei kunnioiteta ja arvosteta, h\u00e4nt\u00e4 ja h\u00e4nen saavutuksiaan ei huomioida, ollaan piittaamattomia tai omia virheit\u00e4 ja rikkomuksia ei my\u00f6nnet\u00e4, vaan jopa sys\u00e4t\u00e4\u00e4n niist\u00e4 vastuu muille. Kuudenneksi, ep\u00e4luottamuksen syntyyn voi vaikuttaa my\u00f6s ty\u00f6suorituksen laatu. Jos jollakin henkil\u00f6ll\u00e4 on puutteita ammattitaidossa, se voi tulla ilmi h\u00e4nen haluttomuudestaan tai kyvytt\u00f6myydest\u00e4\u00e4n suoriutua perusty\u00f6teht\u00e4vist\u00e4 tai h\u00e4nen toistuvasti tekemist\u00e4\u00e4n virheist\u00e4. Seitsem\u00e4nten\u00e4, mutta ei suinkaan v\u00e4h\u00e4isimpin\u00e4 asiana, luottamus on helppo menett\u00e4\u00e4 my\u00f6s silloin, kun luvataan liikoja, mutta ei kuitenkaan pystyt\u00e4 t\u00e4ytt\u00e4m\u00e4\u00e4n muiden odotuksia, rikotaan yhdess\u00e4 sovittuja s\u00e4\u00e4nt\u00f6j\u00e4 tai jollain muulla tavoin petet\u00e4\u00e4n keskin\u00e4inen luottamus.<\/p>\n
Jos luottamukseen halutaan verkostoty\u00f6ss\u00e4 panostaa, kannattaa itse olla asiassa aloitteellinen ja olla hyv\u00e4 esimerkki muille. Luottamusta her\u00e4tt\u00e4v\u00e4 verkoston j\u00e4sen on yleisesti ottaen sellainen ihminen, jonka luonteenpiirteit\u00e4 hallitsee rehellisyys, avoimuus, hyv\u00e4tahtoisuus sek\u00e4 halu yhteisty\u00f6h\u00f6n. H\u00e4n ottaa vastuun ty\u00f6st\u00e4\u00e4n ja tekemist\u00e4\u00e4n virheist\u00e4 sek\u00e4 osoittaa kunnioittavansa ja arvostavansa muita verkoston j\u00e4seni\u00e4. H\u00e4n on kiinnostunut muista ihmisist\u00e4 ja pyrkii aktiivisesti kuuntelemaan heit\u00e4 heid\u00e4n puhuessaan heille t\u00e4rkeist\u00e4 asioista. Lis\u00e4ksi h\u00e4n ei esit\u00e4 perustelemattomia mielipiteit\u00e4, puolitotuuksia, juoruja eik\u00e4 puhu kenenk\u00e4\u00e4n sel\u00e4n takana. Lyhyesti sanottuna hyv\u00e4 verkostotoimija n\u00e4ytt\u00e4\u00e4 omalla esimerkill\u00e4\u00e4n mallia muille ja saa n\u00e4in verkostoyhteisty\u00f6n kukoistamaan.<\/p>\n
Puhuttaessa tuntemisesta on hyv\u00e4 tiedostaa, ett\u00e4 verkostotoimijoiden keskin\u00e4inen tunteminen on yleens\u00e4 sit\u00e4 parempaa mit\u00e4 vahvemmat siteet n\u00e4iden toimijoiden v\u00e4lille on kehittynyt. N\u00e4m\u00e4 siteet voivat perustua paitsi ammatilliseen toimintaan niin my\u00f6s muunlaiseen yhteisty\u00f6h\u00f6n. \u00a0Toimijoiden hyv\u00e4 keskin\u00e4inen tunteminen edist\u00e4\u00e4 my\u00f6s aikaisemmin l\u00e4pik\u00e4ym\u00e4\u00e4mme luottamusta verkostossa, koska toimijoiden k\u00e4ytt\u00e4ytymisen ennakoiminen paranee tuntemisen lis\u00e4\u00e4ntyess\u00e4. Kun toimijoiden v\u00e4linen yhteisty\u00f6 perustuu hyv\u00e4ntahtoisuuteen, avoimuuteen, johdonmukaisuuteen ja rehellisyyteen, vaikuttavat ne kaikki omalta osaltaan my\u00f6nteisesti luottamukseen. Tunteminen ja keskin\u00e4inen tuttuus luovat pohjan my\u00f6s vuorovaikutuksen ennustettavuuteen ja tehokkuuteen. Kuitenkin t\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 on hyv\u00e4 muistuttaa siit\u00e4, ett\u00e4 toimijoiden keskin\u00e4isten yhteisty\u00f6suhteiden tiivistyminen tuntemisen lis\u00e4\u00e4ntyess\u00e4 ei saa johtaa suljettujen sis\u00e4piirien ja erilaisten klikkien syntymiseen, jotka voivat johtaa taas avoimuuden h\u00e4vi\u00e4miseen, ep\u00e4tasa-arvoisuuteen sek\u00e4 muutosten ja uusien vaikutteiden est\u00e4miseen verkostoyhteisty\u00f6ss\u00e4.<\/p>\n
Kukaan ei voi pakottaa tai velvoittaa ket\u00e4\u00e4n toista ihmist\u00e4 sitoutumaan, vaan sitoutuminen perustuu aina vapaaehtoisuuteen ja omaan p\u00e4\u00e4t\u00f6kseen. Verkoston j\u00e4senten sitoutuminen ryhm\u00e4keskeiseen toimintaan nivoo yhteen oikeuksia, velvollisuuksia, vastuita sek\u00e4 vapauksia. Monet n\u00e4kev\u00e4t sitoutumisenluottamusta edist\u00e4v\u00e4n\u00e4 tekij\u00e4n\u00e4, mutta asiaa voi ajatella my\u00f6s toiselta kantilta. Minun mielest\u00e4ni nimitt\u00e4in sitoutumista ei voi tapahtua ilman ihmisten keskin\u00e4ist\u00e4 luottamusta. Verkostossa toimijan sitoutuminen johonkin t\u00e4rke\u00e4\u00e4n asiaan n\u00e4kyy sellaisena toimintana, joka luo muille toimijoille k\u00e4sityksen h\u00e4nen vakaasta identiteetist\u00e4\u00e4n ja uskottavuudestaan. T\u00e4ll\u00f6in muut yhteisty\u00f6kumppanit kokevat h\u00e4nen toimintansa ennalta ennustettavaksi, joka on omiaan lis\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4n keskin\u00e4ist\u00e4 luottamusta. Mik\u00e4li verkostotoimija on sitoutunut toimintaan, muut toimijat pit\u00e4v\u00e4t h\u00e4nt\u00e4 luotettavana. \u00a0Keskin\u00e4inen luottamus lis\u00e4\u00e4 yhteisty\u00f6kumppaneiden sitoutumista yhdess\u00e4 m\u00e4\u00e4riteltyihin tavoitteisiin. T\u00e4m\u00e4n takia luottamus on siis vahvasti yhteydess\u00e4 sitoutumiseen. Lis\u00e4ksi ne ovat toinen toistaan ruokkivia ilmi\u00f6it\u00e4.<\/p>\n
Verkostoissa toimiminen sek\u00e4 verkostojohtaminen eiv\u00e4t siis ole mit\u00e4\u00e4n \u201dpiece of cake\u201d \u2013juttuja, jotia voidaan oppia pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n kursseilla istumalla tai lukemalla alan kirjallisuutta. Se edellytt\u00e4\u00e4 asiaan paneutumista, syv\u00e4llist\u00e4 pohdintaa sek\u00e4 tarvittaessa oman toiminnan ja yhteisty\u00f6ss\u00e4 vaadittavien taitojen kehitt\u00e4mist\u00e4. Verkostoissa toimimisen onnistuminen edellytt\u00e4\u00e4 ennen kaikkea luottamusta, sitoutumista, avointa mielt\u00e4 ja yhteisi\u00e4 tavoitteita. Toimivat henkil\u00f6kohtaiset kontaktit ja vuorovaikutussuhteet ovat onnistumisen t\u00e4rkein edellytys. Verkoston toimivat ihmissuhteet, keskin\u00e4inen luottamus ja sitoutuminen eiv\u00e4t synny hetkess\u00e4, vaan ne kehittyv\u00e4t v\u00e4hitellen k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n yhteisty\u00f6n, tekemisen ja niist\u00e4 saatujen kokemusten my\u00f6t\u00e4. Verkostotoiminnan johtaminen edellytt\u00e4\u00e4 verkostosuhteiden jatkuvaa j\u00e4sent\u00e4mist\u00e4, analysointia, suunnittelua ja johtamista. Jos verkostoyhteisty\u00f6st\u00e4 halutaan saada pysyvi\u00e4 tuloksia, siihen pit\u00e4\u00e4 asennoitua oikein ja panostaa yhteisty\u00f6h\u00f6n t\u00e4ysill\u00e4.<\/p>\n
Esa Lehtinen<\/p>\n
Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse: esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Verkostojohtamista voidaan pit\u00e4\u00e4 tulevaisuudessa, mutta jo nykyp\u00e4iv\u00e4n\u00e4, yhten\u00e4 t\u00e4rkeimmist\u00e4 keinoista organisaatioiden kilpailukyvyn ja toimintavalmiuksien lis\u00e4\u00e4misess\u00e4. Verkostojohtamisesta on innostuttu Suomessa erityisesti julkisella sektorilla, mutta my\u00f6s yritysmaailmassa siihen on yh\u00e4 enemm\u00e4n kiinnitetty huomiota. Nyky\u00e4\u00e4n organisaatioissa korostetaan erityisesti sit\u00e4, ett\u00e4 verkostojen johtaminen on osa kaikkien organisaatioiden j\u00e4senten ns. normity\u00f6t\u00e4. T\u00e4m\u00e4 on suuri muutos aikaisempaan, sill\u00e4 perinteisesti organisaatioiden strategioissa… Lue lis\u00e4\u00e4 Verkostojohtamisen taitoja ei opita kirjekurssilla, vaan taidot pit\u00e4\u00e4 sis\u00e4ist\u00e4\u00e4<\/span>