Me kaikki tunnemme varhaiskristillisest\u00e4 opetuksesta tutun paheiden luokituksen \u201dSeitsem\u00e4\u00e4n kuolemansyntiin\u201d, joista sitten kaikki muut synnit ja paheet seuraavat. N\u00e4m\u00e4 seitsem\u00e4n kuolemansynti\u00e4 ovat keskiajalla el\u00e4neen italialaisen kirjailijan Dante Alighierin Jumalaisen n\u00e4ytelm\u00e4n mukaan lajiteltuna pahimmasta \u201dv\u00e4hemm\u00e4n\u201d pahaan seuraavanlaiset: ylpeys (turhamaisuus), kateus, viha, laiskuus, ahneus, ylensy\u00f6nti ja himo. Kuolemansyntej\u00e4 on k\u00e4sitelty paljon kirjallisuudessa sek\u00e4 my\u00f6s elokuvissa, kuten esimerkiksi mainiossa David Fincherin ohjaamassa elokuvassa \u201dSeitsem\u00e4n\u201d (Se7en). T\u00e4t\u00e4 luokitusta voidaan soveltaa mainiosti my\u00f6s erilaisille el\u00e4m\u00e4nalueille. Johtajuudessakin t\u00e4t\u00e4 luokitusta on k\u00e4ytetty sek\u00e4 Suomessa ett\u00e4 monissa ulkomaalaissa l\u00e4hteiss\u00e4 ilmaisemaan johtajuuteen liitett\u00e4vi\u00e4 haasteita sek\u00e4 huonon johtamisen piirteit\u00e4.<\/p>\n
Itse ajattelin t\u00e4ss\u00e4 kirjoituksessani k\u00e4sitell\u00e4 my\u00f6s t\u00e4t\u00e4 samaa aihetta, tosin tuon esille oman listani johtamisen \u201dseitsem\u00e4st\u00e4 kuolemansynnist\u00e4\u201d. T\u00e4m\u00e4 lista perustuu omiin havaintoihini ja kokemuksiini johtamisesta ja johtajuudesta pitk\u00e4n konsultti- ja johtajaurani aikana. Lukiessanne kirjoitustani muistakaa, ett\u00e4 t\u00e4m\u00e4 lista ei ole mit\u00e4\u00e4n \u201dJumalan sanaa\u201d, vaan jokaisella teist\u00e4 voi olla mieless\u00e4nne aivan omann\u00e4k\u00f6isenne listaus, joka voi olla aivan yht\u00e4 validi kuin minunkin listani. Lis\u00e4ksi oma listani ei ole miss\u00e4\u00e4n \u201dpahuusj\u00e4rjestyksess\u00e4\u201d. Mutta aloittakaamme.<\/p>\n
Johtaminen olisi helppoa ja mukavaa, jos aina voisi tehd\u00e4 helppoja ja kaikkia miellytt\u00e4vi\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4. N\u00e4in on vain ideaalimaailmassa, mutta reaalimaailmassa tilanne on aivan toinen. Johtajan velvollisuutena on tehd\u00e4 my\u00f6s niiss\u00e4 asioissa p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, jotka ovat monimutkaisia, hankalia tai her\u00e4tt\u00e4v\u00e4t vastustusta. Kaikki johtajat eiv\u00e4t t\u00e4h\u00e4n pysty. T\u00e4m\u00e4 kuolemansynti ilmenee k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 siten, ett\u00e4 osasta johtajia kuoriutuu pelkureita, jotka lamaantuvat eiv\u00e4tk\u00e4 kykene tekem\u00e4\u00e4n mit\u00e4\u00e4n p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 tai sitten he piiloutuvat muiden sel\u00e4n taakse odottaen jonkun muun tekev\u00e4n nuo t\u00e4rke\u00e4t p\u00e4\u00e4t\u00f6kset. Osa johtajista taas on jahkailijoita, jotka eiv\u00e4t osaa p\u00e4\u00e4tt\u00e4\u00e4, mik\u00e4 heid\u00e4n lopullinen ratkaisunsa olisi. He vain py\u00f6rittelev\u00e4t asiaa mieless\u00e4\u00e4n, jahkailevat lis\u00e4\u00e4, tekev\u00e4t jonkinlaisen p\u00e4\u00e4t\u00f6ksen ja sitten taas peruvat sen. Joskus tuntuu jopa silt\u00e4, ett\u00e4 he vain odottavat, ett\u00e4 tilanne menisi ohi ja taas palataan \u201dnormitilanteeseen\u201d. T\u00e4llaiset \u201dtuuliviirip\u00e4\u00e4tt\u00e4j\u00e4t\u201d saavat v\u00e4hitellen koko organisaation ep\u00e4varmuuden ja p\u00e4\u00e4tt\u00e4m\u00e4tt\u00f6myyden kriisiin. Kolmas ryhm\u00e4 t\u00e4h\u00e4n syntiin syyllistyvist\u00e4 johtajista ovat taas niit\u00e4, jotka v\u00e4lttelev\u00e4t kaikin voimin riskien ottamista ja haluavat tehd\u00e4 vain helppoja ja turvallisia ratkaisuja. Itse asiassa he k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 menev\u00e4t riman alta aina kun on mahdollista. T\u00e4llaisten johtajien on eritt\u00e4in vaikeaa suhtautua my\u00f6nteisesti muutoksiin ja uudistuksiin. He haluavat pit\u00e4yty\u00e4 vanhassa, tutussa ja turvallisessa toimintaymp\u00e4rist\u00f6ss\u00e4 ja purppuranv\u00e4risess\u00e4 maailmassa. T\u00e4llainen asia ei vain nykyaikana ole en\u00e4\u00e4 mahdollista. Pahimmillaan n\u00e4in toimimalla he pys\u00e4ytt\u00e4v\u00e4t koko organisaation kehityksen ja vaarantavat jopa sen tulevaisuuden.<\/p>\n
2. kuolemansynti: \u201dVallanhimo\u201d<\/strong><\/p>\n Valtaa katsotaan olevan sellaisella ihmisell\u00e4, joka kykenee vaikuttamaan tai muuttamaan tapahtumien kulkua, voittamaan vastarinnan sek\u00e4 saa muut tekem\u00e4\u00e4n asioita, joita he eiv\u00e4t v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 muuten ehk\u00e4 tekisi. Se kuinka paljon valtaa on, riippuu siit\u00e4, mik\u00e4 mahdollisuus on onnistua k\u00e4sitelt\u00e4viss\u00e4 asioissa. Valtaa voidaan siis pit\u00e4\u00e4 todenn\u00e4k\u00f6isyyten\u00e4 saada oma tahto toteutumaan. Johtajuudessa eri ihmiset voivat kokea vallank\u00e4yt\u00f6n eri tavalla. Sama johtaja voi toisten ihmisten mielest\u00e4 olla tehokas, toisten mielest\u00e4 taas h\u00e4n on pelottava tai jopa h\u00e4ik\u00e4ilem\u00e4t\u00f6n. Vallank\u00e4ytt\u00e4j\u00e4n t\u00e4rkeimpi\u00e4 kysymyksi\u00e4 onkin, mik\u00e4 saa ihmiset toiminaan h\u00e4nen tahtonsa mukaan. Ihmisten v\u00e4lisi\u00e4 suhteita voidaan pit\u00e4\u00e4 vallank\u00e4yt\u00f6n ilmentymin\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6iss\u00e4 ja muissa ryhmiss\u00e4. Valta m\u00e4\u00e4ritt\u00e4\u00e4 kuka saa puhua palavereissa, ket\u00e4 kuunnellaan ja ket\u00e4 taas ei sek\u00e4 kuka p\u00e4\u00e4see sanomaan viimeisen sanan.<\/p>\n Johtajan vallank\u00e4ytt\u00f6 miellet\u00e4\u00e4n helposti my\u00f6s vallanhimoksi. T\u00e4ss\u00e4 on mukana totuutta, koska vallank\u00e4ytt\u00e4j\u00e4st\u00e4 voi \u00e4\u00e4ritapauksissa tulla vallanhimoinen. Vallanhimoon liittyy monia hyvi\u00e4 sanontoja, kuten esimerkiksi \u201dvalta sokaisee!\u201d, \u201dvalta turmelee!\u201d ja \u201dvalta ei koskaan ole hyv\u00e4 ellei sen haltija ole hyv\u00e4\u201d. Valta on kautta ihmiskunnan historian johtanut monen johtajan turmelukseen heid\u00e4n ehk\u00e4 alun perin hyvien aikomustensa muuttuessa itsekk\u00e4iksi pyrkimyksiksi. Yksi vallanhimon ilmentym\u00e4 on johtajan j\u00e4\u00e4r\u00e4p\u00e4isyys. H\u00e4n ei voi my\u00f6nt\u00e4\u00e4 kasvojensa menett\u00e4misen takia omia virheit\u00e4\u00e4n, erehtymisi\u00e4\u00e4n tai ep\u00e4onnistumisiaan. Vaikka h\u00e4n tiet\u00e4isi olevansa v\u00e4\u00e4r\u00e4ss\u00e4, pit\u00e4\u00e4 h\u00e4n itsep\u00e4isesti omia p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4\u00e4n oikeina sek\u00e4 sanojaan ja mielipiteit\u00e4\u00e4n totuutena. Jos muut eiv\u00e4t taivu h\u00e4nen tahtoonsa, vetoaa h\u00e4n lopullisena keinonaan omaan esimiesasemaansa hierarkiassa pakottaen n\u00e4in muut taipumaan tahtoonsa. H\u00e4nen organisaatiossaan vallitsee pahimmillaan vain yksi Totuus. Jos joku ei sit\u00e4 usko, joutuu h\u00e4n lopulta taipumaan tai sitten vaihtamaan ty\u00f6paikkaansa. Vallanhimoinen johtaja on my\u00f6s herkk\u00e4 arvostaan. H\u00e4n ei sied\u00e4 muiden arvostelua ja kritiikki\u00e4, vaan haluaa paistatella muiden kehujen sateessa. Lis\u00e4ksi h\u00e4n my\u00f6s pyrkii kahmimaan kaiken kunnian itselleen muiden onnistuessa. Jos h\u00e4nen johtamansa ryhm\u00e4 taas ep\u00e4onnistuu, liukenee h\u00e4n vastuusta ja syyllist\u00e4\u00e4 muita ryhm\u00e4ns\u00e4 j\u00e4seni\u00e4.<\/p>\n 3. kuolemansynti: \u201dVastuun v\u00e4ltt\u00e4minen\u201d<\/strong><\/p>\n Johtamisessa on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 muistaa vallan ja vastuun tasapaino eli jos johtaja antaa vastuuta ty\u00f6ntekij\u00f6illeen, h\u00e4nen pit\u00e4\u00e4 antaa my\u00f6s antaa valtaa vastaavassa suhteessa. N\u00e4in vallan ja vastuun jaossa s\u00e4ilyy tasapaino. Toinen t\u00e4rke\u00e4 prinsiippi, mik\u00e4 johtamisessa liittyy valtaan ja vastuuseen on se, ett\u00e4 vaikka \u00e4\u00e4rip\u00e4\u00e4ss\u00e4 johtaja antaisi kaiken vallan ja vastuun ty\u00f6ntekij\u00f6illeen, pit\u00e4\u00e4 h\u00e4nen muistaa, ett\u00e4 h\u00e4nell\u00e4 on kuitenkin toiminnassa lopullinen vastuu kaikesta itsell\u00e4\u00e4n. T\u00e4t\u00e4 vastuuta h\u00e4n ei voi, eik\u00e4 saa, laiminly\u00f6d\u00e4. Jos h\u00e4n n\u00e4in tekee, syyllistyy h\u00e4n yhteen johtamisen kuolemansyntiin.<\/p>\n Vastuun v\u00e4ltt\u00e4minen voi n\u00e4ky\u00e4 monella eri tavalla. Yksi asia liittyy johtamisen passiivisuuteen tai johtajan erist\u00e4ytymiseen muista.\u00a0 Johtaja ei voi olla passiivinen eik\u00e4 erist\u00e4yty\u00e4 muista, koska h\u00e4nen teht\u00e4v\u00e4ns\u00e4 on huolehtia siit\u00e4, ett\u00e4 kaikki ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4senet ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4t toiminnan strategiat ja tavoitteet. T\u00e4m\u00e4n takia heid\u00e4n pit\u00e4\u00e4 tiedostaa, mit\u00e4 johtaja ajattelee ja tahtoo heid\u00e4n tekev\u00e4n, jotta n\u00e4m\u00e4 tavoitteet saavutetaan. Lis\u00e4ksi johtajan pit\u00e4\u00e4 jatkuvasti aktiivisesti vakuuttaa ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n n\u00e4ist\u00e4 tavoitteista ja niiden merkityksest\u00e4.<\/p>\n Toinen tapa v\u00e4ltt\u00e4\u00e4 vastuuta on yritt\u00e4\u00e4 \u201dulkoistaa\u201d vastuu syyllist\u00e4m\u00e4ll\u00e4 muita heid\u00e4n tekemisist\u00e4\u00e4n tai tekem\u00e4tt\u00e4 j\u00e4tt\u00e4misist\u00e4\u00e4n. T\u00e4ll\u00f6in johtaja pyrkii siirt\u00e4m\u00e4\u00e4n vastuun muille ottamatta itse vastuuta ollenkaan. T\u00e4m\u00e4 on sit\u00e4 suurinta rintamakarkuruutta, mit\u00e4 johtaja voi tehd\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4\u00e4n. Ty\u00f6yhteis\u00f6\u00f6n levi\u00e4\u00e4 syyllist\u00e4misen kulttuuri, jossa noitavainojen tapaan keskityt\u00e4\u00e4n enemm\u00e4n hakemaan syyllisi\u00e4 kuin keskitytt\u00e4isiin olennaiseen eli virheiden korjaamiseen tai niiden ehk\u00e4isemiseen. T\u00e4m\u00e4 johtaa pahimmillaan siihen, ett\u00e4 virheit\u00e4 salaillaan ja niist\u00e4 ei kerrota kenellek\u00e4\u00e4n. N\u00e4in johtajan esimerkki vastuun v\u00e4ltt\u00e4misest\u00e4 levi\u00e4\u00e4 koko ty\u00f6yhteis\u00f6\u00f6n. T\u00e4m\u00e4 voi aiheuttaa suurta tuhoa jopa koko organisaation toiminalle.<\/p>\n 4. kuolemansynti: \u201dNegatiivisuus\u201d<\/strong><\/p>\n Johtaminen on asenne, sanotaan. Johtamisessa ja ty\u00f6yhteis\u00f6n toiminnassa asenteilla on todella suuri merkitys. Lyhyesti sanottuna negatiivisuus vie toimintaa alasp\u00e4in ja positiivisuus taas eteenp\u00e4in. T\u00e4ss\u00e4 asennekulttuurissa johtajien asenteilla on merkityst\u00e4. Merkitys korostuu etenkin niiden johtajien takia, jotka ovat asenteiltaan negatiivisia. Heid\u00e4n huono asenteensa n\u00e4ytt\u00e4ytyy usein joko jatkuvana pessimismin\u00e4, laiskuutena, kyynisyyten\u00e4, t\u00f6ykeyten\u00e4, juoruiluna, viivyttelyn\u00e4 tai yleisen\u00e4 negatiivisena suhtautumisena muita ihmisi\u00e4 ja uusia asioita kohtaan. Suurin ongelma negatiivisella asenteella varustettujen johtajien kanssa on siin\u00e4, ett\u00e4 he levitt\u00e4v\u00e4t negatiivisuutta ymp\u00e4rilleen kuin virukset.<\/p>\n Negatiivisen asenteen omaava johtaja voi pilata ty\u00f6ilmapiirin nopeasti heikent\u00e4en jokaisen ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4senen ty\u00f6tyytyv\u00e4isyytt\u00e4 ja \u2013viihtyvyytt\u00e4 radikaalisti. He tappavat ty\u00f6nilon my\u00f6s kaikilta muilta omalla asenteellaan. Monet t\u00e4llaiset johtajat eiv\u00e4t yksinkertaisesti salli kenenk\u00e4\u00e4n muun \u201dloistaa\u201d ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4\u00e4n. He tuntuvat ajattelevan, ett\u00e4 muiden positiivisuus tai onnistuminen on poissa heilt\u00e4 itselt\u00e4\u00e4n. Ty\u00f6nteko ei heid\u00e4n mielest\u00e4\u00e4n yksinkertaisesti voi olla hauskaa eik\u00e4 ty\u00f6ss\u00e4 pid\u00e4 viihty\u00e4! \u201dRaataen tulee sinun hankkia elantosi\u201d, on heid\u00e4n periaatteensa. N\u00e4in he v\u00e4hitellen viem\u00e4ll\u00e4 pois ihmisten ty\u00f6nilon ja viihtyvyyden tuhoavat my\u00f6s innovatiivisuuden, aloitekyvyn ja uskon tulevaisuuteen. Ty\u00f6paikasta tulee kuin vankila, jossa jokainen tekee vain sen, mik\u00e4 on pakko.<\/p>\n Johtajien rekrytointiin pit\u00e4\u00e4 kiinnitt\u00e4\u00e4 erityist\u00e4 huomiota. Jos asiaa ajatellaan pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n taloudellisilla kriteereill\u00e4, negatiivisesti asennoituvien johtajien rekrytoiminen ja palkkalistoilla pit\u00e4minen on organisaatioille eritt\u00e4in huono sijoitus. T\u00e4m\u00e4 perustuu siihen, ett\u00e4 heid\u00e4n asenteensa alkaessa vaikuttaa ty\u00f6ntekij\u00f6ihin, levi\u00e4\u00e4 se nopeasti my\u00f6s asiakasty\u00f6h\u00f6n sek\u00e4 lopulta koko organisaation tehokkuuteen ja tuottavuuteen. T\u00e4ll\u00f6in mm. palvelun laatu heikkenee dramaattisesti. Asiakkaat taas antavat usein palautteen siten, ett\u00e4 he osoittavat tyytym\u00e4tt\u00f6myytens\u00e4 jaloillaan eli siirtyv\u00e4t sellaisen organisaation asiakkaiksi, jotka kohtelevat heit\u00e4 arvostaen.<\/p>\n 5. kuolemansynti: \u201dEp\u00e4luottamus\u201d<\/strong><\/p>\n Olen joskus kuullut seuraavanlaisen johtamissloganin: \u201dluottamus on hyv\u00e4, kontrolli paras”. Olen my\u00f6s miettinyt, ett\u00e4 onko tuossa sanonnassa mit\u00e4\u00e4n per\u00e4\u00e4. Mielest\u00e4ni n\u00e4in ei ainakaan en\u00e4\u00e4 nyky\u00e4\u00e4n pit\u00e4isi olla. Itse edustan ns. my\u00f6nteist\u00e4 ihmisk\u00e4sityst\u00e4, mink\u00e4 mukaan ihminen on perustaltaan luotettava, vastuuntuntoinen ja oppimishaluinen. T\u00e4m\u00e4n takia h\u00e4n haluaa saavuttaa jotain hyv\u00e4\u00e4 ja merkityksellist\u00e4. Johtaja joka on omaksunut t\u00e4m\u00e4n ihmisk\u00e4sityksen, uskaltaa ottaa riskin ja luottaa alaisiinsa. T\u00e4m\u00e4 luottamus aiheuttaa ty\u00f6ntekij\u00f6iss\u00e4 vastareaktion ja n\u00e4in positiivinen luottamuskierre on valmis. Johtaja, joka taas ei luota alaisiinsa, omaa ns. pessimistisen ihmisk\u00e4sityksen. Sen mukaan ihmisi\u00e4 on ohjattava ja valvottava, jos heist\u00e4 jotain halutaan saada irti. Heihin ei siis voi luottaa. Monille johtamisen ammattilaisille on tuttu McGregorin johtamisteoria, Sen mukaan ty\u00f6ntekij\u00e4 muuttuu siihen suuntaan, millaisena h\u00e4nt\u00e4 kohdellaan. T\u00e4m\u00e4 tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 luottamus lis\u00e4\u00e4 vastuunottoa, valvonta taas valvonnan tarvetta. Luottamus tuntuisi siis hyv\u00e4lt\u00e4 ja tuottoisalta ty\u00f6kalulta. Johtaminen helpottuu ja tulos paranee. Sen sijaan luottamuksen puuttuminen esimiehen ja h\u00e4nen ty\u00f6ntekij\u00f6ittens\u00e4 v\u00e4lilt\u00e4 on suurin ty\u00f6nteon tehokkuutta heikent\u00e4v\u00e4 tekij\u00e4<\/p>\n Luottamus on herkk\u00e4 ja hienosyinen asia. Se syntyy kokemuksesta, mutta luottamuksen pett\u00e4minen on loukkaus ja k\u00e4y herk\u00e4sti petetyn itsetunnolle. Mahdolliset my\u00f6nteiset vaikutukset unohtuvat saman tien. Johtajat jotka syyllistyv\u00e4t t\u00e4h\u00e4n kuolemansyntiin, omaavat joko heikon itseluottamuksen yleens\u00e4kin tai ovat sitten kokeneet kovia pettymyksi\u00e4 luottamuksen h\u00e4vitess\u00e4 heid\u00e4n ihmissuhteissaan.<\/p>\n Luottamuspula johtamisessa ilmenee monella eri tavalla. Yksi sen ilmentym\u00e4 voi olla pelolla johtaminen. Sin\u00e4ns\u00e4 \u201dpelolla johtamisen\u201d k\u00e4sitteeseen ei ole olemassa mit\u00e4\u00e4n yksitt\u00e4ist\u00e4 m\u00e4\u00e4ritelm\u00e4\u00e4. Tuon otsikon alla l\u00f6ytyy monia erityyppisi\u00e4 johtamisk\u00e4yt\u00e4nt\u00f6j\u00e4, jotka aiheuttavat pelkoa johdettavissa. Mainiossa \u201dPelolla johtaminen on perseest\u00e4\u201d \u2013kirjassa tuodaan esille erilaisia pelolla johtamisen johtajatyyppej\u00e4, joista t\u00e4ss\u00e4 nyt mainittakoon Huutava johtaja, Mykk\u00e4 johtaja, Yli-innokas johtaja, Etusormijohtaja sek\u00e4 Parvekejohtaja. Muita pelkoa aiheuttavia johtajatyyppej\u00e4 ovat mm. Piikik\u00e4s johtaja, Veritulppajohtaja, S\u00e4hk\u00f6postijohtaja sek\u00e4 Tuuliviirijohtaja. Meill\u00e4 Suomessa pelolla johtaminen ei ole niink\u00e4\u00e4n huutamista ja karjumista, vaan se n\u00e4kyy l\u00e4hinn\u00e4 ihmisen kehon kieless\u00e4 ja siit\u00e4 teht\u00e4viss\u00e4 tulkinnoissa, kuten esimerkiksi kulmien kurtistamisessa, pilkallisessa \u00e4\u00e4nens\u00e4vyss\u00e4, silmien muljauttamisessa tai huokaisuissa. T\u00e4m\u00e4n takia suomalainen pelolla johtamista voidaan t\u00e4ten pit\u00e4\u00e4 hiljaisempana ja passiivisempana kuin monissa temperamenttisemmissa kulttuureissa.<\/p>\n Johtajan ep\u00e4luottamus ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n kohtaan voi n\u00e4ky\u00e4 my\u00f6s muilla tavoin. Yksi asia liittyy uusien ty\u00f6ntekij\u00f6iden rekrytointiin. H\u00e4n ei omista itsekk\u00e4ist\u00e4 syist\u00e4 ja kilpailun pelosta v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 halua rekrytoida niit\u00e4 kaikkein osaavimpia ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4, koska h\u00e4n kokee heid\u00e4t oman asemansa kilpailijoiksi. T\u00e4m\u00e4 johtaa v\u00e4hitellen siihen, ett\u00e4 organisaation kehittyminen pys\u00e4htyy parhaiden kykyjen menness\u00e4 muualle. Toinen luottamuspulaan perustuva asia on se, ett\u00e4 mikromanagerointi lis\u00e4\u00e4ntyy.\u00a0 Johtaja haluaa valvoa kaikkia t\u00f6iden yksityiskohtia ja puuttuu jatkuvasti ty\u00f6ntekij\u00f6iden tekemisiin. T\u00e4m\u00e4n ty\u00f6ntekij\u00e4t taas kokevat \u00e4rsytt\u00e4v\u00e4n\u00e4 kytt\u00e4\u00e4misen\u00e4.<\/p>\n Kaiken kaikkiaan luottamuspula aiheuttaa ty\u00f6ntekij\u00f6ille turvattomuuden tunteen, koska heilt\u00e4 puuttuu luottamuksen mukanaan tuoma esimiehen tuki ja selk\u00e4noja. Tilanteen jatkuessa, se johtaa usein siihen, ett\u00e4 he k\u00e4ytt\u00e4v\u00e4t enemm\u00e4n energiaa itsens\u00e4 suojeluun ja uuden ty\u00f6paikan etsimiseen kuin omaan ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4. T\u00e4m\u00e4 taas lis\u00e4\u00e4 organisaatiossa henkil\u00f6st\u00f6n vaihtuvuutta sek\u00e4 kuluja uusien ty\u00f6ntekij\u00f6iden ja kykyjen rekrytoinnista. J\u00e4ljelle j\u00e4\u00e4neeseen henkil\u00f6st\u00f6\u00f6n luottamuspula j\u00e4tt\u00e4\u00e4 syvi\u00e4 haavoja. Kenenk\u00e4\u00e4n ei ole mukava tulla joka arkip\u00e4iv\u00e4 ty\u00f6paikkaan, jossa tuntee kokevansa luottamuspulasta syntynytt\u00e4 tyytym\u00e4tt\u00f6myytt\u00e4.<\/p>\n 6. kuolemansynti: \u201dYlimielisyys\u201d<\/strong><\/p>\n Ylimielisyytt\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 er\u00e4\u00e4nlaisena sy\u00f6p\u00e4n\u00e4, jota esiintyy l\u00e4hes joka paikassa. Sen vaikutukset l\u00e4hiymp\u00e4rist\u00f6ss\u00e4 n\u00e4kyv\u00e4t turhamaisuutena, ep\u00e4miellytt\u00e4v\u00e4n\u00e4 k\u00e4yt\u00f6ksen\u00e4, kriittisyyten\u00e4 muita ihmisi\u00e4 kohtaan sek\u00e4 toisten ihmisten v\u00e4h\u00e4ttelyn\u00e4 sek\u00e4 alentamisena. Ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4 ylimielisyytt\u00e4 n\u00e4kyy sek\u00e4 organisaatio- ett\u00e4 yksil\u00f6tasolla. Organisaatiotasolla sen vaikutukset voivat olla dramaattisia vaikuttaen jopa koko organisaation tulevaisuuteen, sill\u00e4 ylimielisyytt\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 yleisimp\u00e4n\u00e4 syyn\u00e4 siihen, miksi muutokseen her\u00e4t\u00e4\u00e4n organisaatioissa liian my\u00f6h\u00e4\u00e4n. T\u00e4st\u00e4 hyv\u00e4n\u00e4 esimerkkin\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 l\u00e4hihistoriasta Nokian puhelimien tuhoa. Se l\u00f6ytyy usein my\u00f6s ep\u00e4onnistuneiden muutosprosessien taustalta. T\u00e4m\u00e4n kehityksen est\u00e4miseksi olisikin t\u00e4rke\u00e4\u00e4, ett\u00e4 yrityksess\u00e4 olisi rohkeita kriitikoita, jotka uskaltavat avata suunsa ja kertoa mielipiteens\u00e4 etenkin silloin, kun yrityksell\u00e4 menee hyvin. N\u00e4in voitaisiin est\u00e4\u00e4 ylimielisyyteen vaipuminen.<\/p>\n My\u00f6s yksil\u00f6tasolla, esimiesty\u00f6ss\u00e4, ylimielisyys aiheuttaa monia ongelmia ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4. Ylimielisell\u00e4 johtajalla ei ole halua kuunnella muita ihmisi\u00e4, varsinkin silloin, kun heid\u00e4n puhumansa asiat eiv\u00e4t h\u00e4nt\u00e4 kiinnosta tai ovat h\u00e4nen mielipiteittens\u00e4 vastaisia. Ylimielinen johtaja kuvittelee t\u00e4ysin perusteettomasti hallitsevansa kaikki tilanteet hyvin. Usein h\u00e4n jopa v\u00e4itt\u00e4\u00e4 tiet\u00e4v\u00e4ns\u00e4 asioista enemm\u00e4n kuin kukaan muu ryhm\u00e4n j\u00e4sen. N\u00e4in toimimalla h\u00e4n osoittaa ty\u00f6ntekij\u00f6illeen, ettei kunnioita heid\u00e4n osaamistaan ja mielipiteit\u00e4\u00e4n. Samoin h\u00e4n osoittaa muille, ettei arvosta heit\u00e4 ammattilaisina ja ihmisin\u00e4. Lis\u00e4ksi h\u00e4n ei my\u00f6sk\u00e4\u00e4n suostu kantamaan vastuuta, jos asiat jostain syyst\u00e4 menev\u00e4t pieleen.. Mielenkiintoiseksi asian tekee kuitenkin se, ett\u00e4 kaiken t\u00e4m\u00e4n ylimielisyyden pohjalla on usein pieni ja heikon itsetunnon omaava ihminen, joka on ep\u00e4varma omasta arvostaan. H\u00e4n kokee muiden etsiv\u00e4n h\u00e4nest\u00e4 jatkuvasti virheit\u00e4. T\u00e4m\u00e4n peitt\u00e4\u00e4kseen ja kiinnitt\u00e4\u00e4kseen huomion muualle h\u00e4n arvostelee muita ja pyrkii vimmaisesti osoittamaan kaikille oman erinomaisuutensa ja ylivertaisuutensa. N\u00e4in toimimalla h\u00e4n kuitenkin harvoin onnistuu, sill\u00e4 sanoohan tunnettu sananlaskukin: \u201dYlpeys k\u00e4y lankeemuksen tiell\u00e4.\u201d<\/p>\n 7. kuolemansynti: \u201d\u2019Kyky empatiaan puuttuu\u201d<\/strong><\/p>\n \u00a0<\/strong>Kyky empatiaan eli my\u00f6t\u00e4el\u00e4misen taito on yksi tunne\u00e4lyn t\u00e4rkeimpi\u00e4 ominaisuuksia. \u00a0Empatiaa voidaan pit\u00e4\u00e4 kykyn\u00e4 tunnistaa ja ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 toista ihmist\u00e4, h\u00e4nen tilannettaan, tunteitaan ja motiivejaan. Lyhyesti kerrottuna empatialla tarkoitetaan kyky\u00e4 asettua toisen asemaan, n\u00e4hd\u00e4 asioita toisen silmin T\u00e4m\u00e4 kyky on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 meille kaikille ihmisille, mutta erityisesti johtamisessa sen arvo korostuu. T\u00e4m\u00e4n takia voidaankin sanoa, ett\u00e4 empatian puute on varma huonon johtajan merkki. Suoraan sanottuna, jos ihmisell\u00e4 ei ole kyky\u00e4 asettua toisen ihmisen asemaan, ei h\u00e4n koskaan pysty kasvamaan hyv\u00e4ksi johtajaksi.<\/p>\n Johtaja, joka syyllistyy t\u00e4h\u00e4n kuolemansyntiin, k\u00e4ytt\u00e4ytyy kuin iso norsu posliinikaupassa. H\u00e4nelt\u00e4 voi odottaa l\u00e4hes mit\u00e4 tahansa. H\u00e4n voi t\u00f6ks\u00e4ytt\u00e4\u00e4 suustaan mit\u00e4 tahansa ja miss\u00e4 tahansa. H\u00e4n ei keskity kuuntelemaan ket\u00e4\u00e4n. H\u00e4n on eritt\u00e4in itsek\u00e4s eik\u00e4 ota muita ihmisi\u00e4 huomioon p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 tehdess\u00e4\u00e4n. H\u00e4nell\u00e4 ei ole my\u00f6sk\u00e4\u00e4n my\u00f6t\u00e4tuntoa toisia ihmisi\u00e4 kohtaan. Yksinkertaisesti, h\u00e4n ei ajattele muita p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 tehdess\u00e4\u00e4n ihmisi\u00e4 ja voi n\u00e4in pahimmillaan toimia t\u00e4ysin ennalta arvaamattomasti. \u00c4\u00e4ritapauksissa t\u00e4llaisia ihmisi\u00e4 voidaan kutsua jopa narsisteiksi.<\/p>\n Huono esimies her\u00e4tt\u00e4\u00e4 pelkoa ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4\u00e4n. Ty\u00f6ntekij\u00e4t pyrkiv\u00e4t kuitenkin piilottamaan huonon olonsa esimiehelt\u00e4\u00e4n, koska he eiv\u00e4t luota h\u00e4neen eiv\u00e4tk\u00e4 halua paljastaa ty\u00f6paikallaan mit\u00e4\u00e4n yksityisel\u00e4m\u00e4st\u00e4\u00e4n puhumattakaan kokemistaan tunteista. N\u00e4in ihmiset erist\u00e4ytyv\u00e4t muista, pahaolo ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 levi\u00e4\u00e4 tulipalon lailla sek\u00e4 sairauspoissaolot ja vaihtuvuus lis\u00e4\u00e4ntyv\u00e4t. Lopulta ty\u00f6yhteis\u00f6n tuottavuus ja tehokkuus on vain varjo entisest\u00e4.<\/p>\n Mik\u00e4li johtaja syyllistyy yhteen, tai pahimmissa tapauksissa useampiin, edell\u00e4 kerrottuihin johtamisen kuolemansynteihin, voi ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 ty\u00f6nteko pahimmillaan olla kuin Danten helvetiss\u00e4. T\u00e4ss\u00e4 kuitenkin pit\u00e4\u00e4 muista se tosiasia, ett\u00e4 johtaja ei toimi ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4\u00e4n yksin. Kaikilla ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4senill\u00e4 on vastuunsa ty\u00f6yhteis\u00f6n ilmapiirist\u00e4 ja sen tehokkaasta toiminnasta. Eli jos johtaja k\u00e4ytt\u00e4ytyy huonosti, se ei anna lupaa muiden toimia samalla tavalla. T\u00e4ll\u00f6in ehk\u00e4 voisi yritt\u00e4\u00e4 vaikuttaa h\u00e4nen k\u00e4yt\u00f6kseens\u00e4 omalla k\u00e4yt\u00f6ksell\u00e4\u00e4n tai jopa hienovaraisesti (joillekin ehk\u00e4 hieman suorempaa) huomauttamalla h\u00e4nt\u00e4 suoraan siit\u00e4. Tosin t\u00e4m\u00e4 viimeinen kohta vaatii paljon rohkeutta ja koko yhteis\u00f6n tukea taakseen. Se ei kuitenkaan ole mahdotonta, sill\u00e4 usein johtaja itse ei aina ole tajunnut omaa k\u00e4ytt\u00e4ytymist\u00e4\u00e4n tai ainakaan ajatellut sen seurauksia. Lis\u00e4ksi jokaisen johtajan on hyv\u00e4 itse tarkkailla ja tutkiskella omaa johtajuuttaan ja johtamisk\u00e4yt\u00e4nt\u00f6j\u00e4\u00e4n. T\u00e4m\u00e4 on t\u00e4rke\u00e4 itsens\u00e4 johtamiseen liittyv\u00e4 taito. Jokaisen johtajan on hyv\u00e4 tunnistaa ja listata omia \u201djohtamissyntej\u00e4\u00e4n\u201d niin, ett\u00e4 h\u00e4n tarvittaessa kykenee p\u00e4\u00e4sem\u00e4\u00e4n eroon niist\u00e4. Hyv\u00e4 johtaminen on jatkuvaa kasvamista. Johtaja on t\u00e4rke\u00e4 esimerkki ja roolimalli ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4\u00e4n. T\u00e4m\u00e4n takia h\u00e4nen pit\u00e4\u00e4 toimia p\u00e4invastaisesti kuin johtamisen seitsem\u00e4ss\u00e4 kuolemansynniss\u00e4 kerrottiin. H\u00e4nen pit\u00e4\u00e4 siis johtaa p\u00e4\u00e4tt\u00e4v\u00e4isesti ja positiivisesti, luottaa ty\u00f6ntekij\u00f6ihins\u00e4, omata tunne\u00e4ly\u00e4 ja hallita tunnejohtamisen taidot, kantaa vastuu ty\u00f6yhteis\u00f6n toiminnasta, toimia esimerkillisesti sek\u00e4 arvostaa omia ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n. N\u00e4ist\u00e4 asioista syntyy hyv\u00e4 johtajuus.<\/p>\n Esa Lehtinen<\/p>\n Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse: esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Me kaikki tunnemme varhaiskristillisest\u00e4 opetuksesta tutun paheiden luokituksen \u201dSeitsem\u00e4\u00e4n kuolemansyntiin\u201d, joista sitten kaikki muut synnit ja paheet seuraavat. N\u00e4m\u00e4 seitsem\u00e4n kuolemansynti\u00e4 ovat keskiajalla el\u00e4neen italialaisen kirjailijan Dante Alighierin Jumalaisen n\u00e4ytelm\u00e4n mukaan lajiteltuna pahimmasta \u201dv\u00e4hemm\u00e4n\u201d pahaan seuraavanlaiset: ylpeys (turhamaisuus), kateus, viha, laiskuus, ahneus, ylensy\u00f6nti ja himo. Kuolemansyntej\u00e4 on k\u00e4sitelty paljon kirjallisuudessa sek\u00e4 my\u00f6s elokuvissa, kuten esimerkiksi… Lue lis\u00e4\u00e4 Johtajuuden \u201dJumalainen n\u00e4ytelm\u00e4\u201d – johtamisen seitsem\u00e4n kuolemansynti\u00e4<\/span> \u201dVallanhimoinen johtaja on itsep\u00e4inen ja herkk\u00e4 arvostaan\u201d<\/h3>\n
\u201dJohtamisessa on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 muistaa vallan ja vastuun tasapaino\u201d<\/h3>\n
\u201dJohtamisessa ja ty\u00f6yhteis\u00f6n toiminnassa asenteilla on todella suuri merkitys\u201d<\/h3>\n
\u201dLuottamuksen pett\u00e4minen on loukkaus ja k\u00e4y itsetunnolle\u201d<\/h3>\n
\u201dYlimielisell\u00e4 johtajalla ei ole halua kuunnella muita ihmisi\u00e4\u201d<\/h3>\n
\u201dEmpatian puute on varma huonon johtajan merkki\u201d<\/h3>\n
\u201dJokaisen johtajan on hyv\u00e4 tunnistaa ja listata omia \u201djohtamissyntej\u00e4\u00e4n\u201d<\/h3>\n