Olen joissakin johtaja- ja esimiesvalmennuksissani aloittanut valmennukseni hieman provokatiivisella kysymyksell\u00e4: \u201cKerro kolme ihmist\u00e4, joihin luotat eniten el\u00e4m\u00e4ss\u00e4si t\u00e4ll\u00e4 hetkell\u00e4, ja miksi?\u201d Vastaukset kysymykseeni ovat olleet hyvin mielenkiintoisia. El\u00e4m\u00e4ns\u00e4 luotettavimpana ihmisen\u00e4 useimmat pit\u00e4v\u00e4t omaa \u00e4iti\u00e4\u00e4n, is\u00e4n ollessa listalla toisena ja sen j\u00e4lkeen kolmantena seuraa sekalainen joukko ihmisi\u00e4, kuten esimerkiksi oma puoliso, paras yst\u00e4v\u00e4, sisko, veli tai oma lapsi. Mielenkiintoiseksi \u201dkyselyjen\u201d tuloksen tekee se, ett\u00e4 vaikka me viet\u00e4mme suurimman osan valveillaoloajastamme ty\u00f6ss\u00e4, niin siit\u00e4 huolimatta, ainakaan t\u00e4h\u00e4n menness\u00e4, kukaan vastaaja ei ole laittanut listaansa omaa esimiest\u00e4\u00e4n, alaistaan tai kollegaansa. Asian tekee viel\u00e4 mielenkiintoisemmaksi se, ett\u00e4 jos taas osallistujilta kysyy: \u201dKetk\u00e4 kolme ihmist\u00e4 el\u00e4m\u00e4ss\u00e4si t\u00e4ll\u00e4 hetkell\u00e4 eniten vaikuttavat sinun onnellisuuteesi ja hyvinvointiisi?\u201d, niin l\u00e4hes kaikilla vastaajilla oli kolmen t\u00e4rkeimm\u00e4n ihmisen joukossa oma esimies! T\u00e4st\u00e4 siis voi vet\u00e4\u00e4 nopeasti sen johtop\u00e4\u00e4t\u00f6ksen, ett\u00e4 jostain syyst\u00e4 yksi eniten omaan hyvinvointiin ja onnellisuuteen vaikuttavista ihmisist\u00e4 ei kuulu kuitenkaan niiden ihmisten joukkoon, joihin vastaajat luottavat eniten.\u00a0 T\u00e4m\u00e4 on mielenkiintoista, mutta samalla my\u00f6s surullista!<\/p>\n
Edell\u00e4 kerrottu pieni empiirinen kyselykokemukseni her\u00e4tt\u00e4\u00e4kin sitten mielenkiintoisen pohdinnan siit\u00e4, ett\u00e4 eik\u00f6 johtamisessa ja organisaatioiden toiminnassa ihmisten v\u00e4liseen luottamukseen kiinnitet\u00e4 myky\u00e4\u00e4nk\u00e4\u00e4n riitt\u00e4v\u00e4sti huomiota? Luottamusta voidaan kuitenkin pit\u00e4\u00e4 menestyksekk\u00e4\u00e4n johtamisen ja ty\u00f6yhteis\u00f6n tehokkaan toiminnan sek\u00e4 ty\u00f6tyytyv\u00e4isyyden edellytyksen\u00e4. Itse asiassa luottamus on jokaisen menestyksekk\u00e4\u00e4n, sek\u00e4 ammatillisen ett\u00e4 henkil\u00f6kohtaisen, ihmissuhteen onnistumisen perusta. T\u00e4m\u00e4n takia etenkin esimies- alaissuhteiden hyv\u00e4ll\u00e4 keskin\u00e4isell\u00e4 luottamuksella on eritt\u00e4in suuri merkitys koko organisaation toimintaan. Jos luottamusta ei ole syntynyt tai se on jostain syyst\u00e4 h\u00e4vinnyt, vanhoista kaavoista ja toimintamalleista on l\u00e4hes mahdotonta irrottautua, uusia ajatuksia ei uskalleta tuoda esille, hyvi\u00e4 ihmissuhteita ei synny ja ty\u00f6paikalla ei koeta ty\u00f6viihtyvyytt\u00e4 ja \u2013tyytyv\u00e4isyytt\u00e4. Luottamuksen peruss\u00e4\u00e4nt\u00f6n\u00e4 on se, ett\u00e4 luottamus syntyy ainoastaan ihmisten v\u00e4lisen kanssak\u00e4ymisen, yhteisty\u00f6n ja vuorovaikutuksen kerrannaisvaikutuksena. Kukaan ei voi vaatia tai ostaa ket\u00e4\u00e4n ihmist\u00e4 luottamaan itseens\u00e4, vaan se on ansaittava tai lunastettava kunkin ihmisen omalla k\u00e4ytt\u00e4ytymisell\u00e4 ja toiminnalla.<\/p>\n
Luottamuksen osatekij\u00f6in\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 paitsi keskustelun ja tiedonkulun avoimuutta, niin my\u00f6s nelj\u00e4\u00e4 muuta asiaa. Ensimm\u00e4iseksi, ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 pit\u00e4\u00e4 vallia arvojen yhtenev\u00e4isyys eli organisaation ja sen j\u00e4senten omat henkil\u00f6kohtaiset arvot ja tavoitteet ovat samansuuntaisia ja tasapainossa kesken\u00e4\u00e4n Toiseksi, toimintaperiaatteiden tulee olla organisaatiossa johdonmukaisia. Kaikkia ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4seni\u00e4 on siis kohdeltava samojen pelis\u00e4\u00e4nt\u00f6jen mukaan. Lis\u00e4ksi my\u00f6s annetuista lupauksista on pidett\u00e4v\u00e4 kiinni. Kolmanneksi, ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4senten on koettava turvallisuuden tunnetta sek\u00e4 tunnetta siit\u00e4, ett\u00e4 heit\u00e4 arvostetaan. T\u00e4m\u00e4 tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 t\u00e4ll\u00f6in ihminen on t\u00e4rke\u00e4 sin\u00e4ll\u00e4\u00e4n, h\u00e4nest\u00e4 v\u00e4litet\u00e4\u00e4n, h\u00e4nt\u00e4 arvostetaan ja h\u00e4net hyv\u00e4ksyt\u00e4\u00e4n omana itsen\u00e4\u00e4n. Nelj\u00e4nneksi, organisaatiossa pit\u00e4\u00e4 arvostaa osaamista ja sen kehitt\u00e4mist\u00e4. T\u00e4ll\u00f6in ty\u00f6ntekij\u00e4t kokevat, ett\u00e4 heid\u00e4n ammattitaitoaan arvostetaan sek\u00e4 osaamisen kehitt\u00e4miseen halutaan panostaa jatkossakin.<\/p>\n
Ihmisten v\u00e4lisess\u00e4 luottamuksessa on kuitenkin t\u00e4rke\u00e4\u00e4 muistaa, ett\u00e4 siin\u00e4 ei riit\u00e4 pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n luottamuksen syntyminen, vaan sit\u00e4 on my\u00f6s vaalittava syntymisen j\u00e4lkeen jatkuvasti. Lis\u00e4ksi jos luottamus kerran menetet\u00e4\u00e4n, sen uudelleen aikaansaaminen pettymyksen j\u00e4lkeen voi olla jopa mahdotonta. Avoimuutta ja luottamusta ei synnytet\u00e4 mill\u00e4\u00e4n \u201dtemppulistoilla\u201d, vaan se vaatii kokonaisvaltaista luottamusta synnytt\u00e4v\u00e4n toiminnan kehitt\u00e4mist\u00e4, mik\u00e4 taas vaatii aikaa. Luottamuksen perusedellytyksen\u00e4 on se, ett\u00e4 sen on l\u00e4hdett\u00e4v\u00e4 liikkeelle organisaation johdosta ja esimiesten toiminnan kautta. T\u00e4ll\u00f6in sill\u00e4 on hyv\u00e4 mahdollisuus levit\u00e4 v\u00e4hitellen koko organisaatioon.<\/p>\n
Niin, n\u00e4in siis luottamus toimii teoriassa, mutta miten sitten asiat ovat k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4? Tunnettu tosiasiahan on se, ett\u00e4 luottamuksen puuttuminen esimiehen ja h\u00e4nen ty\u00f6ntekij\u00f6ittens\u00e4 v\u00e4lilt\u00e4 on suurin ty\u00f6nteon tehokkuutta heikent\u00e4v\u00e4 tekij\u00e4. Lis\u00e4ksi jos jostain syyst\u00e4 luottamus h\u00e4vi\u00e4, on sen korjaaminen todella vaikeaa. Tutkimusten mukaan jopa noin45 \u2013 50% organisaatioiden henkil\u00f6st\u00f6st\u00e4 kokee, ett\u00e4 heill\u00e4 on luottamuspula omien esimiestens\u00e4 kanssa. T\u00e4m\u00e4 ei voi olla vaikuttamatta negatiivisesti heid\u00e4n ty\u00f6suoritukseensa! Asiantilan ollessa t\u00e4m\u00e4nkaltainen, se varmasti j\u00e4tt\u00e4\u00e4 j\u00e4lkens\u00e4 my\u00f6s organisaatioiden toimintaan. samoin my\u00f6s luottamuspula organisaation johdon ja henkil\u00f6st\u00f6n v\u00e4lill\u00e4 heikent\u00e4\u00e4 l\u00e4pin\u00e4kyvyytt\u00e4 ja viestint\u00e4\u00e4. Ty\u00f6ntekij\u00f6iden tuntiessa luottamuspulaa omiin esimiehiins\u00e4, kokevat he turvattomuutta, koska heilt\u00e4 puuttuu esimiehen tuki ja selk\u00e4noja. Tilanteen jatkuessa, se johtaa usein siihen, ett\u00e4 he k\u00e4ytt\u00e4v\u00e4t enemm\u00e4n energiaa itsens\u00e4 suojeluun ja uuden ty\u00f6paikan etsimiseen kuin omaan ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4. T\u00e4m\u00e4 taas lis\u00e4\u00e4 organisaatiossa henkil\u00f6st\u00f6n vaihtuvuutta sek\u00e4 kuluja uusien ty\u00f6ntekij\u00f6iden ja kykyjen rekrytoinnista. J\u00e4ljelle j\u00e4\u00e4neeseen henkil\u00f6st\u00f6\u00f6n luottamuspula j\u00e4tt\u00e4\u00e4 syvi\u00e4 haavoja. Kenenk\u00e4\u00e4n ei ole mukava tulla joka arkip\u00e4iv\u00e4 ty\u00f6paikkaan, jossa tuntee kokevansa luottamuspulasta syntynytt\u00e4 tyytym\u00e4tt\u00f6myytt\u00e4. T\u00e4m\u00e4 negatiivisuus ei voi olla n\u00e4kym\u00e4tt\u00e4 ty\u00f6ilmapiiriss\u00e4, ihmisten motivaatiossa sek\u00e4 hyvin pian my\u00f6s asiakasty\u00f6n laadussa. T\u00e4ll\u00f6in on turha toivoa mit\u00e4\u00e4n innovatiivisuutta ja innostumista uusiin asioihin. Viimeist\u00e4\u00e4n t\u00e4ss\u00e4 vaiheessa luulisi ty\u00f6antajien ja organisaatioiden johtajien her\u00e4\u00e4v\u00e4n miettim\u00e4\u00e4n tilanteeseen muutosta, ellei se sitten ole jo my\u00f6h\u00e4ist\u00e4.<\/p>\n
Mit\u00e4 sitten organisaation johto voi tehd\u00e4 parantaakseen ty\u00f6ntekij\u00f6iden luottamusta esimiehiins\u00e4? Yksinkertaisesti, t\u00e4rkeint\u00e4 on johtajien itse ottaa riski ja opetella luottamaan omiin ty\u00f6ntekij\u00f6ihins\u00e4. Ilman t\u00e4t\u00e4 omaa esimerkki\u00e4 on heid\u00e4n turha olettaa ty\u00f6ntekij\u00f6iden luottavan heihin. Johtajien pit\u00e4\u00e4 enemm\u00e4n keskitty\u00e4 avoimesti kehitt\u00e4m\u00e4\u00e4n luottamusta ty\u00f6ntekij\u00f6iden ja johdon v\u00e4lille kuin k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 aikaa ja rahaa yrityksiin korjata keinotekoisin ja v\u00e4kin\u00e4isin keinoin menetetty\u00e4 luottamusta. Jos johto aidosti v\u00e4litt\u00e4\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6ist\u00e4\u00e4n, n\u00e4kyy se my\u00f6s ilmapiiriss\u00e4 ja ty\u00f6nteon tehokkuudessa. Johdon pit\u00e4\u00e4 osoittaa selke\u00e4sti ty\u00f6ntekij\u00f6illeen arvostavansa heit\u00e4. Lis\u00e4ksi johtajien pit\u00e4\u00e4 omata hyv\u00e4t empatiataidot sek\u00e4 heid\u00e4n on etenkin kyett\u00e4v\u00e4 aidosti kuuntelemaan ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n. Jos johto todella haluaa oman henkil\u00f6st\u00f6ns\u00e4 tukevan organisaation toiminnan tavoitteita sek\u00e4 johdon pyrkimyksi\u00e4 saavuttaa niit\u00e4, jopa haastavien ja ep\u00e4varmojen aikojen vallitessa, pit\u00e4\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6n kokea, ett\u00e4 johto kuuntelee heit\u00e4 sek\u00e4 arvostaa heid\u00e4n ideoitaan ja n\u00e4kemyksi\u00e4\u00e4n. Johtajien ja esimiesten empatiataidoilla on suuri merkitys saavuttaa ty\u00f6ntekij\u00f6itten kanssa luottamukselliset suhteet sek\u00e4 varmistaa heid\u00e4n sitoutumisensa ty\u00f6h\u00f6n ja organisaatioon. Hyv\u00e4t empatiataidot omaavat johtajat kykenev\u00e4tkin kunnioittamaan, tunnistamaan ja arvostamaan omia ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n. T\u00e4m\u00e4 auttaa rakentamaan keskin\u00e4ist\u00e4 luottamusta sek\u00e4 lis\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4n sit\u00e4 kautta tehokkuutta. Jos asiaa tarkastellaan liiketaloudellisesti, voidaan sanoa, ett\u00e4 mit\u00e4 parempi organisaation johdon ja heid\u00e4n henkil\u00f6st\u00f6n v\u00e4linen keskin\u00e4inen luottamus on, sit\u00e4 sitoutuneempia ja tuottavampia ty\u00f6ntekij\u00e4t ovat. Mit\u00e4 tehokkaampaa henkil\u00f6st\u00f6 taas on, sit\u00e4 enemm\u00e4n he tekev\u00e4t innovaatioita ja lis\u00e4\u00e4v\u00e4t organisaation tulosta. My\u00f6nteinen keh\u00e4 on siis valmis.<\/p>\n
T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 voisin ottaa esille pari mielenkiintoista luottamuksen ja tuottavuuden suhteeseen liittyv\u00e4\u00e4 \u201dnumeroleikki\u00e4\u201d, joita jokaisen johtajan kannattaa ainakin hieman pohtia. Er\u00e4\u00e4ss\u00e4 amerikkalaisessa tutkimuksessa tuotiin esille, ett\u00e4 yksi mahdollinen tapa johtajalla maksimoida luottamus, ja sit\u00e4 kautta my\u00f6s tuottavuus, on toteuttaa 20\/60\/20-strategiaa. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitetaan sit\u00e4, ett\u00e4 johtajan pit\u00e4\u00e4 varmistaa luottamus niihin 20%:iin ty\u00f6ntekij\u00f6ist\u00e4, jotka luottavat h\u00e4neen eniten ja ovat eritt\u00e4in omistautuneita ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4. Sen j\u00e4lkeen h\u00e4nen pit\u00e4\u00e4 yll\u00e4pit\u00e4\u00e4 suhteellisen korkeaa luottamussuhdetta niihin 60%:iin ty\u00f6ntekij\u00f6ist\u00e4, jotka ovat suhteellisen luotettavia ja tekev\u00e4t hyv\u00e4\u00e4, jos nyt ei aivan loistavaa ty\u00f6t\u00e4. Lopuksi, johtajan ei kannata kuluttaa aikaansa ja n\u00e4hd\u00e4 liian paljon vaivaa loppujen 20% ty\u00f6ntekij\u00f6iden kanssa, joiden luottamus h\u00e4neen on v\u00e4h\u00e4ist\u00e4 ja ovat alisuorittajia. Joku voisi oikeutetusti kysy\u00e4, ett\u00e4 eik\u00f6 t\u00e4m\u00e4 ole varsin kyynist\u00e4 ajattelua? Miksei tavoitteena olisi saavuttaa 100%:n luottamus kaikkiin ty\u00f6ntekij\u00f6ihin? Nuo ovat hyvi\u00e4 kysymyksi\u00e4, mutta t\u00e4h\u00e4n voisi tuo \u201dkyynikko\u201d vastata, ett\u00e4 useimmissa organisaatioissa k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 sovelletaan 80\/20-s\u00e4\u00e4nt\u00f6\u00e4. T\u00e4m\u00e4 tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 20% henkil\u00f6st\u00f6st\u00e4 tuottaa 80% tuloksesta. Jotta organisaatio kykenisi saavuttamaan t\u00e4yden potentiaalisen tuloksensa, tarkoittaa 80\/20-s\u00e4\u00e4nt\u00f6 sit\u00e4, ett\u00e4 keskivertosuorittajien (60%) pit\u00e4\u00e4 saada tukemaan huipputekij\u00f6it\u00e4, jotta he kykenisiv\u00e4t suorittamaan loput 20% tuloksesta. T\u00e4m\u00e4n takia johtajan kannattaa my\u00f6s keskitty\u00e4 n\u00e4in 60%:iin. Loppuihin, alisuoriutuviin 20%:iin ty\u00f6ntekij\u00f6ist\u00e4 on taas turha tuhlata aikaansa liikaa, sill\u00e4 luottamuksen luominen n\u00e4ihin ihmisiin on usein valitettavasti tehotonta ja vaatii turhan paljon aikaa ja energiaa. Kaikkia ihmisi\u00e4 on kuitenkin mahdotonta miellytt\u00e4\u00e4. Minun on pakko itse sanoa t\u00e4ss\u00e4 heti, ett\u00e4 vastustan t\u00e4llaista kyynist\u00e4 ajattelutapaa ihmisist\u00e4, mutta my\u00f6nn\u00e4n samalla auliisti, ett\u00e4 on tuossa ajattelumallissa my\u00f6s omat puolensa.<\/p>\n
On ehk\u00e4 parempi poistua tuosta kyynisest\u00e4 ajatusmallista ja palata miettim\u00e4\u00e4n, ett\u00e4 mill\u00e4 keinoilla johtaja voisi rakentaa ty\u00f6yhteis\u00f6\u00f6ns\u00e4 ja tiimiins\u00e4 luottamuksen kulttuuria. T\u00e4h\u00e4n vastauksena voin sanoa, ett\u00e4 h\u00e4nell\u00e4 on t\u00e4h\u00e4n ainakin muutamia hyvi\u00e4 \u201drakennuspalikoita\u201d. Ensimm\u00e4iseksi, asia josta olen jo aikaisemmin puhunutkin, johtajan on johdettava omalla esimerkill\u00e4\u00e4n<\/strong>. Johtajan pit\u00e4\u00e4 muistaa, ett\u00e4 h\u00e4nen alaisensa jatkuvasti katsovat ja seuraavat h\u00e4nen tekemisi\u00e4\u00e4n, jotka kuitenkin painavat paljon enemm\u00e4n kuin h\u00e4nen sanomisensa. T\u00e4m\u00e4n vuoksi johtajan pit\u00e4\u00e4kin itse n\u00e4ytt\u00e4\u00e4 esimerkki\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6illeen arvostamalla heit\u00e4, luottamalla heihin ja kuuntelemalla heit\u00e4. N\u00e4in ty\u00f6yhteis\u00f6\u00f6n pystyt\u00e4\u00e4n luomaan luottamuksen ilmapiiri.<\/p>\n Toiseksi, johtajan pit\u00e4\u00e4 viesti\u00e4 ja kommunikoida avoimesti<\/strong>. Ilman avointa viestint\u00e4\u00e4 on turhaa puhua luottamuksesta. Avoimuus tarkoittaa lyhyesti m\u00e4\u00e4riteltyn\u00e4 toiminnan l\u00e4pin\u00e4kyvyytt\u00e4, avointa kommunikointia, avointa yhteisty\u00f6t\u00e4 sek\u00e4 avoimuutta organisaatiota, yksil\u00f6it\u00e4 ja yhteis\u00f6\u00e4 koskevassa p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteossa. Organisaatiokulttuurin laatua selvitt\u00e4viss\u00e4 tutkimuksissa mm. avoin keskustelu ty\u00f6ongelmista sek\u00e4 avoin viestint\u00e4 eri suuntiin nousevat ty\u00f6ntekij\u00f6iden mielest\u00e4 aina hyv\u00e4\u00e4 kulttuuria kuvaavan listan k\u00e4rkip\u00e4\u00e4h\u00e4n. Avoimuus ei saa kuitenkaan olla mit\u00e4\u00e4n sanahelin\u00e4\u00e4 ja organisaation arvoissa mainittu korulause, vaan siihen pit\u00e4\u00e4 panostaa tosissaan. T\u00e4ss\u00e4 j\u00e4lleen johtajan esimerkki on ratkaiseva tekij\u00e4 sen onnistumisessa.<\/p>\n Kolmanneksi, jotta luottamus toimisi, ihmisten on tunnettava toisensa henkil\u00f6kohtaisella tasolla<\/strong>. Ilman ett\u00e4 esimiehet tuntisivat alaisiaan, alaiset esimiehi\u00e4\u00e4n tai ty\u00f6kaverit toisiaan ihmisin\u00e4 ja yksil\u00f6in\u00e4, on vaikeaa kyet\u00e4 luottamaan toinen toisiaan. T\u00e4m\u00e4n takia ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 on hyv\u00e4 luoda tilanteita ja hetki\u00e4, joissa ihmiset kykenev\u00e4t helposti tutustumaan toisiinsa. Mit\u00e4 paremmin ihmiset tutustuvat toisiinsa, sit\u00e4 helpommin he kykenev\u00e4t my\u00f6s oppimaan luottamaan toisiinsa. T\u00e4m\u00e4 toisiinsa tutustuminen ei tietenk\u00e4\u00e4n tarkoita sit\u00e4, ett\u00e4 ihmisten tarvitsee kertoa toisilleen kaikki intiimit kotiasiansa tai levitell\u00e4 n\u00e4it\u00e4 tietoja ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4. Joku raja \u201dsyv\u00e4luotaukseenkin\u201d on laitettava.<\/p>\n Nelj\u00e4nneksi, ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 on luovuttava syyllist\u00e4misen kulttuurista<\/strong>. Aina kun ihmiset tekev\u00e4t ty\u00f6t\u00e4 yhdess\u00e4, tapahtuu v\u00e4lill\u00e4 virheit\u00e4, tulee v\u00e4\u00e4rinymm\u00e4rryksi\u00e4 sek\u00e4 syntyy pettymyksi\u00e4. T\u00e4ll\u00f6in on (liian) helppo alkaa syytt\u00e4\u00e4 muita ihmisi\u00e4 n\u00e4ist\u00e4 asioista. Jos t\u00e4llaisen syyttelykulttuurin sallitaan levi\u00e4v\u00e4n ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4, luo se helposti ja nopeasti sinne ep\u00e4miellytt\u00e4v\u00e4n ilmapiirin, mik\u00e4 tuhoaa v\u00e4hitellen avoimuuden, luottamuksen ja halun keskin\u00e4iseen yhteisty\u00f6h\u00f6n. Est\u00e4\u00e4kseen t\u00e4llaisen tilanteen kehittymisen, johtajan tulee, j\u00e4lleen kerran, omalla esimerkill\u00e4\u00e4n luoda ty\u00f6yhteis\u00f6\u00f6ns\u00e4 sellaiset toimintamallit, ett\u00e4 virheit\u00e4 kyet\u00e4\u00e4n k\u00e4sittelem\u00e4\u00e4n rakentavasti. T\u00e4ll\u00f6in t\u00e4rkeimm\u00e4ksi asiaksi ei muodostu syyllisten l\u00f6yt\u00e4minen, vaan p\u00e4\u00e4st\u00e4\u00e4n enemm\u00e4n keskittym\u00e4\u00e4n asian ytimeen eli korjaamaan tapahtuneet virheet sek\u00e4 est\u00e4m\u00e4\u00e4n niiden ilmenemisen jatkossa. T\u00e4ll\u00e4 tavoin toimimalla estet\u00e4\u00e4n samalla my\u00f6s syyllist\u00e4misen kulttuuriin liittyv\u00e4 virheiden ja mokien piilottelu sek\u00e4 salaaminen, jotka voivat pahimmillaan aiheuttaa suuria hankaluuksia ja kustannuksia. N\u00e4in syyllist\u00e4misen kulttuurista ja virheiden kielt\u00e4misest\u00e4 kyet\u00e4\u00e4n siirtym\u00e4\u00e4n \u201dvirheet sallivaan\u201d kulttuuriin, jossa virheet kyet\u00e4\u00e4n korjaamaan mahdollisimman pian ja niist\u00e4 voidaan oppia.<\/p>\n Viidenneksi, johtajan on huolehdittava siit\u00e4, ett\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6\u00f6n ei p\u00e4\u00e4se muodostumaan klikkej\u00e4<\/strong>. Toisinaan kesken\u00e4\u00e4n samanhenkiset ihmiset muodostavat ty\u00f6ryhmiin ja tiimeihin alaryhmi\u00e4, joissa keskustellaan joskus hyvinkin syv\u00e4llisesti ty\u00f6h\u00f6n liittyvist\u00e4 asioista ja haasteista. Sin\u00e4ns\u00e4 n\u00e4ist\u00e4 alaryhmist\u00e4 ei ole mit\u00e4\u00e4n haittaa, usein jopa p\u00e4invastoin, mutta toisinaan n\u00e4ist\u00e4 \u201dsis\u00e4piireist\u00e4\u201d voi muodostua itseriittoisia ja sulkeutuneita klikkej\u00e4, jotka pahimmillaan erist\u00e4v\u00e4t muut ihmiset niiden ulkopuolella ja keskittyv\u00e4t enemm\u00e4n muiden mustamaalaamiseen kuin ty\u00f6n kehitt\u00e4miseen. Pahimmillaan n\u00e4m\u00e4 klikit alkavat taistella vallasta kesken\u00e4\u00e4n.\u00a0 T\u00e4ll\u00f6in ne nopeasti vaikuttavat negatiivisesti ty\u00f6yhteis\u00f6n ilmapiiriin, nakertavat ihmisten v\u00e4list\u00e4 luottamusta sek\u00e4 lopulta heikent\u00e4v\u00e4t jopa koko organisaation tuottavuutta ja tehokkuutta. T\u00e4m\u00e4n takia johtajan tuleekin huomatessaan klikkiytymist\u00e4 tai sen uhkaa, nostaa asia avoimesti ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 esille ja keskustella ty\u00f6ntekij\u00f6itten kanssa klikkiytymisest\u00e4 ja sen vaaroista. Ainoastaan n\u00e4in \u201dnostamalla kissa p\u00f6yd\u00e4lle\u201d avoimesti voidaan est\u00e4\u00e4 klikkien tuhoava vaikutus.<\/p>\n Kuudenneksi, johtajan pit\u00e4\u00e4 keskustella ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4\u00e4n luottamuksesta ja sen haasteista<\/strong>. T\u00e4m\u00e4 on etenkin t\u00e4rke\u00e4\u00e4 niiss\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6iss\u00e4 ja ryhmiss\u00e4, joissa on havaittu olevan luottamusongelmia. T\u00e4ll\u00f6in on eritt\u00e4in t\u00e4rke\u00e4\u00e4 pyrki\u00e4 l\u00f6yt\u00e4m\u00e4\u00e4n syyt, mist\u00e4 n\u00e4m\u00e4 ongelmat ovat l\u00e4hteneet liikkeelle. Kun keskustelun kautta n\u00e4it\u00e4 syit\u00e4 saadaan esille, kyet\u00e4\u00e4n luomaan strategia, jonka avulla on mahdollista selviyty\u00e4 niist\u00e4. Yksi keino selvitt\u00e4\u00e4 n\u00e4it\u00e4 ongelmia ja syit\u00e4, on jakaa kyselylomake ty\u00f6ntekij\u00f6ille.\u00a0 jonka jokainen voi sitten nimett\u00f6m\u00e4n\u00e4 t\u00e4ytt\u00e4\u00e4. T\u00e4ss\u00e4 kyselyss\u00e4 johtaja voi kysy\u00e4 ihmisten mielipidett\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 vallitsevasta luottamuksesta, sen m\u00e4\u00e4r\u00e4st\u00e4 sek\u00e4 luottamuksessa ilmenevist\u00e4 ongelmista ja syist\u00e4 n\u00e4ihin ongelmiin. T\u00e4m\u00e4n j\u00e4lkeen n\u00e4m\u00e4 l\u00f6ydetyt asiat voidaan ottaa esille avoimessa keskustelussa ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 tai ty\u00f6ryhm\u00e4ss\u00e4 kuitenkin pit\u00e4m\u00e4ll\u00e4 kiinni siit\u00e4, ett\u00e4 vastaajien anonymiteetti s\u00e4ilyy.<\/p>\n Luottamusta voidaan pit\u00e4\u00e4 avaintekij\u00e4n\u00e4 ty\u00f6ryhm\u00e4n, tiimin, ty\u00f6yhteis\u00f6n ja lopulta koko organisaation tehokkuudessa ja tuottavuudessa. Ilman ihmisten v\u00e4list\u00e4 keskin\u00e4ist\u00e4 luottamusta on hyvin vaikeaa saada mit\u00e4\u00e4n merkitt\u00e4v\u00e4\u00e4 asiaa aikaan. T\u00e4m\u00e4n vuoksi organisaatioissa siihen pit\u00e4isikin panostaa nykyist\u00e4 viel\u00e4 enemm\u00e4n. On t\u00e4rke\u00e4\u00e4 muistaa, ett\u00e4 johtajan on toimittava hyv\u00e4n\u00e4 esimerkkin\u00e4 luottamusta luotaessa ja kehitt\u00e4ess\u00e4. H\u00e4nen pit\u00e4\u00e4 n\u00e4ytt\u00e4\u00e4 kaikille ryhm\u00e4n j\u00e4senille, kuinka merkitt\u00e4v\u00e4n\u00e4 asiana h\u00e4n itse luottamusta pit\u00e4\u00e4. Paras keino n\u00e4ytt\u00e4\u00e4 t\u00e4m\u00e4n asian merkitys on osoittaa kaikille, ett\u00e4 h\u00e4n itse luottaa kaikkiin heihin. Luottamus on siis ansaittava, eik\u00e4 sit\u00e4 voi vaatia!<\/p>\n Esa Lehtinen<\/p>\n Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse: esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Olen joissakin johtaja- ja esimiesvalmennuksissani aloittanut valmennukseni hieman provokatiivisella kysymyksell\u00e4: \u201cKerro kolme ihmist\u00e4, joihin luotat eniten el\u00e4m\u00e4ss\u00e4si t\u00e4ll\u00e4 hetkell\u00e4, ja miksi?\u201d Vastaukset kysymykseeni ovat olleet hyvin mielenkiintoisia. El\u00e4m\u00e4ns\u00e4 luotettavimpana ihmisen\u00e4 useimmat pit\u00e4v\u00e4t omaa \u00e4iti\u00e4\u00e4n, is\u00e4n ollessa listalla toisena ja sen j\u00e4lkeen kolmantena seuraa sekalainen joukko ihmisi\u00e4, kuten esimerkiksi oma puoliso, paras yst\u00e4v\u00e4, sisko, veli tai… Lue lis\u00e4\u00e4 \u201cLuottamusta ei voi vaatia, vaan se on ansaittava!\u201d<\/span>