Me kaikki ihmiset haluamme tuntea arvostusta ja kokea olevamme osa jotakin yhteis\u00f6\u00e4, kuten esimerkiksi ty\u00f6yhteis\u00f6\u00e4. Pahinta on joutua kokemaan arvottomuutta tai, mik\u00e4 pitk\u00e4\u00e4n jatkuessaan jopa tuntuu viel\u00e4 pahemmalta, on tuntea muiden ihmisten taholta v\u00e4linpit\u00e4m\u00e4tt\u00f6myytt\u00e4. Esimerkiksi ty\u00f6paikkakiusaamisessa kiusattujen mielest\u00e4 usein kaikista pahinta ei ole kiusaaminen itsess\u00e4\u00e4n, vaan pahimmalta tuntuu se, ett\u00e4 omat ty\u00f6kaverit suhtautuvat kiusaamiseen v\u00e4linpit\u00e4m\u00e4tt\u00f6m\u00e4sti eli j\u00e4tt\u00e4v\u00e4t kiusatun yksin. Tunne siit\u00e4, ett\u00e4 olet yksin, murskaa sinut v\u00e4hitellen kuin vesikidutus.<\/p>\n
T\u00e4h\u00e4n yhteyteen, ja aiheen pohjustukseksi, sopii mainiosti kaikkien Tove Janssonin ja Muumipeikkotarinoiden yst\u00e4vien hyvin tuntema kertomus Ninnist\u00e4, n\u00e4kym\u00e4tt\u00f6m\u00e4st\u00e4 tyt\u00f6st\u00e4. Tarinassa Muumiperheen taloon tuodaan pieni tytt\u00f6, josta ei n\u00e4y mit\u00e4\u00e4n. Ainoastaan h\u00e4nen kaulaansa ripustettu pienen kellon kilin\u00e4 ilmaisee, miss\u00e4 h\u00e4n liikkuu. \u00a0Tarinassa Ninnin n\u00e4kym\u00e4tt\u00f6myys pohjautuu siihen, ett\u00e4 h\u00e4n ei ole saanut kokea entiselt\u00e4 hoitajaltaan rakkautta vaan pelkk\u00e4\u00e4 kylmyytt\u00e4 ja v\u00e4linpit\u00e4m\u00e4tt\u00f6myytt\u00e4, mik\u00e4 on pikku hiljaa johtanut Ninnin hiipumiseen n\u00e4kym\u00e4tt\u00f6miin. Muumimamma ottaa tyt\u00f6n hell\u00e4sti hoivaansa. H\u00e4n rakastaa Ninni\u00e4 samalla tavoin kuin muitakin perheenj\u00e4seni\u00e4\u00e4n. V\u00e4hitellen Muumimamman hellyys alkaa vaikuttaa ja Ninni tulee n\u00e4kyviin. Mutta Ninnin pel\u00e4styess\u00e4, haihtuu h\u00e4n heti pois. Muumimamman k\u00e4rsiv\u00e4llisyys ja kyky lohduttaa ja rohkaista vaikuttaa kuitenkin niin, ett\u00e4 Ninni alkaa n\u00e4ky\u00e4 yh\u00e4 enemm\u00e4n. Lopulta en\u00e4\u00e4 vain h\u00e4nen p\u00e4\u00e4ns\u00e4 puuttuu, mutta lopulta sekin tulee n\u00e4kyviin Ninnin uskaltaessa ilmaista tunteista pelottavimman eli vihansa. N\u00e4in turvallisessa ja h\u00e4nt\u00e4 tukevassa ilmapiiriss\u00e4 Ninnist\u00e4 on v\u00e4hitellen tullut kokonainen ja ehj\u00e4.<\/p>\n
Kuten kaikki hyv\u00e4t tarinat, Ninninkin tarina siis p\u00e4\u00e4ttyi onnellisesti. Tarinan opetuksena oli se, ett\u00e4 ilman arvostusta ja rakkautta ihmisest\u00e4 tulee n\u00e4kym\u00e4t\u00f6n. Toisaalta taas arvostetuksi ja n\u00e4hdyksi tullut ihminen kasvaa ihmisen\u00e4. Meill\u00e4 suomalaisillakin ty\u00f6paikoilla on ehdottomasti liian paljon Ninnin kaltaisia n\u00e4kym\u00e4tt\u00f6mi\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4, jotka ovat pohjimmiltaan hyvi\u00e4 ja ahkeria ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4, mutta eiv\u00e4t saa tarvitsemaansa ja ansaitsemaansa arvostusta esimiehilt\u00e4\u00e4n eiv\u00e4tk\u00e4 usein muualtakaan ty\u00f6yhteis\u00f6st\u00e4\u00e4n. He ovat siis olemassa, mutta he eiv\u00e4t n\u00e4y, tai ainakaan he eiv\u00e4t koe n\u00e4kyv\u00e4ns\u00e4.\u00a0 Lis\u00e4ksi he ovat usein my\u00f6s organisaation johdolle ja jopa henkil\u00f6st\u00f6hallinnolle pelkki\u00e4 numeroita muiden numeroiden joukossa. Heit\u00e4 kohdellaan enemm\u00e4nkin kasvottomana massana eik\u00e4 huomioida yksil\u00f6in\u00e4. Joten ei ole ihmek\u00e4\u00e4n, ett\u00e4 he kokevat olevansa n\u00e4kym\u00e4tt\u00f6mi\u00e4.<\/p>\n
Mit\u00e4 siis \u201dn\u00e4kym\u00e4tt\u00f6m\u00e4n ty\u00f6ntekij\u00e4n syndroomalla\u201d tarkoitetaan? T\u00e4t\u00e4 syndroomaa voidaan tarkastella oikeastaan kahdesta eri n\u00e4k\u00f6kulmasta. Ensimm\u00e4iseksi asiaa voidaan tarkastella yksil\u00f6tasolla, yksitt\u00e4isten ty\u00f6ntekij\u00f6iden tuntemusten kautta. T\u00e4ll\u00f6in n\u00e4kym\u00e4tt\u00f6m\u00e4n ty\u00f6ntekij\u00e4n syndroomalla tarkoitetaan ty\u00f6ntekij\u00e4n kokemaa tunnetta siit\u00e4, ett\u00e4 h\u00e4nt\u00e4 ei huomioida eik\u00e4 arvosteta tarpeeksi omassa ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4\u00e4n tai h\u00e4nt\u00e4 jopa kohdellaan siell\u00e4 v\u00e4linpit\u00e4m\u00e4tt\u00f6m\u00e4sti. T\u00e4m\u00e4 h\u00e4nen kokemansa tunne on \u201dtappava\u201d, sill\u00e4 se johtaa tilanteeseen, jossa ty\u00f6ntekij\u00e4 \u201dkostoksi\u201d j\u00e4tt\u00e4ytyy taka-alalle sek\u00e4 tekee nuristen ja valittaen vain minimisuorituksen ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n tai jos tilanne sallii, tekee jopa sen alle. N\u00e4kym\u00e4tt\u00f6m\u00e4n ty\u00f6ntekij\u00e4n j\u00e4rkeily on suunnilleen t\u00e4llaista, ett\u00e4 \u201dmiksi minun pit\u00e4isi yritt\u00e4\u00e4 tehd\u00e4 parhaansa ty\u00f6ss\u00e4ni, kun kukaan ei kuitenkaan huomaa ja arvosta suorituksiani?\u201d \u201dMiksi rasittaisin itse\u00e4ni, kun kuitenkin olen seuraavien lomautettavien listalla?\u201d \u201dOn parempi pit\u00e4\u00e4 matalaa profiilia eik\u00e4 yritt\u00e4\u00e4k\u00e4\u00e4n tehd\u00e4 enemp\u00e4\u00e4 kuin pyydet\u00e4\u00e4n.\u201d T\u00e4llaisesta omasta mielest\u00e4\u00e4n kaltoin kohdellusta ty\u00f6ntekij\u00e4st\u00e4 tulee ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4\u00e4n v\u00e4hitellen \u201dmyrkynlevitt\u00e4j\u00e4\u201d, joka alkaa pikku hiljaa vaikuttaa negatiivisesti koko tiimins\u00e4 tai ty\u00f6yhteis\u00f6ns\u00e4 ilmapiiriin ja asenteisiin. Asiasta tekee pelottavan se, ett\u00e4, etenkin uudet ty\u00f6ntekij\u00e4t ovat herkki\u00e4 oppimaan h\u00e4nelt\u00e4 \u201dtalon tapoina\u201d huonoja k\u00e4ytt\u00e4ytymismalleja sek\u00e4 negatiivista asennetta. Tietysti t\u00e4ss\u00e4 pit\u00e4\u00e4 muistaa, ett\u00e4 kaikki myrkynlevitt\u00e4j\u00e4t eiv\u00e4t ole n\u00e4kym\u00e4tt\u00f6mi\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4, sill\u00e4 osalla ihmisist\u00e4 on jo \u201dsis\u00e4syntyinen\u201d negatiivinen asenne. Tilanne on toinen, jos n\u00e4kym\u00e4tt\u00f6myys perustuu ty\u00f6ntekij\u00f6iden todellisiin kokemuksiin arvottomuudesta ja v\u00e4linpit\u00e4m\u00e4tt\u00f6myydest\u00e4. T\u00e4ll\u00f6in vaikutukset voivat ulottua jopa koko organisaation menestymiseen, sill\u00e4 alisuorittavat ja piittaamattomat ty\u00f6ntekij\u00e4t heikent\u00e4v\u00e4t organisaation tulosta ja toiminnan tehokkuutta.<\/p>\n
N\u00e4kym\u00e4tt\u00f6m\u00e4n ty\u00f6ntekij\u00e4n syndroomaa on mahdollista ehk\u00e4ist\u00e4 yksil\u00f6tasolla muutamalla yksinkertaisella asialla. \u00a0T\u00e4rkeimm\u00e4t niist\u00e4 liittyv\u00e4t esimiesty\u00f6n kehitt\u00e4miseen. Ensinn\u00e4kin, organisaatiossa tulisi kiinnitt\u00e4\u00e4 huomiota toimivan palautekulttuurin ja tehokkaan palautej\u00e4rjestelm\u00e4n kehitt\u00e4miseen sek\u00e4 toiseksi, esimiesty\u00f6h\u00f6n ja siihen liittyv\u00e4\u00e4n palautteiden antamiseen ja vastaanottamiseen. Toimivan palautekulttuurin merkitys on suuri n\u00e4kym\u00e4tt\u00f6myyden ehk\u00e4isemisess\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6iss\u00e4. Yksi t\u00e4rkeimpi\u00e4 syit\u00e4 t\u00e4h\u00e4n on siin\u00e4, ett\u00e4 palaute ty\u00f6st\u00e4 ja ty\u00f6suorituksista on eritt\u00e4in t\u00e4rke\u00e4 motivaatiotekij\u00e4. Palaute vaikuttaa my\u00f6s my\u00f6nteisesti sek\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden omaan ett\u00e4 my\u00f6s muiden ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4senten ammatillisen osaamisen arvostamiseen. Toimiva palautekulttuuri luo ty\u00f6yhteis\u00f6\u00f6n kannustavan ja rohkaisevan ilmapiirin. Parhaimmillaan palaute on vuorovaikutteista ty\u00f6prosessien ja ty\u00f6n tuloksellisuuden arviointia. Toimiva palautekulttuuri osaltaan luo my\u00f6s ty\u00f6tyytyv\u00e4isyytt\u00e4 sek\u00e4 m\u00e4\u00e4r\u00e4tynlaista rentoutta ty\u00f6yhteis\u00f6\u00f6n. Ty\u00f6ss\u00e4 viihtyminen taas lis\u00e4\u00e4 tuottavuutta ja ty\u00f6n laatua. N\u00e4in on ns. \u201dmy\u00f6nteinen kierre\u201d valmis. My\u00f6nteist\u00e4 palautekulttuuria vahvistaa tehokkaan palautej\u00e4rjestelm\u00e4nluominen organisaatioon. N\u00e4in voidaan varmistaa se, ett\u00e4 palautteiden antaminen ja niiden vastaanottaminen muodostuu luonnolliseksi toiminnaksi niin yksil\u00f6iden kohdalla, tiimeiss\u00e4 kuin koko organisaatiossa.<\/p>\n
Esimiesten rooli toimivan palautekulttuurin kehitt\u00e4misess\u00e4 on todella suuri. Esimiesten on kyett\u00e4v\u00e4 luomaan omaan ty\u00f6yhteis\u00f6\u00f6ns\u00e4 ihmisi\u00e4 arvostava ilmapiiri ja t\u00e4ss\u00e4 heid\u00e4n oma esimerkkins\u00e4 on eritt\u00e4in merkitt\u00e4v\u00e4ss\u00e4 asemassa. Sek\u00e4 my\u00f6nteisen ett\u00e4 kriittisen palautteen antamisesta ja vastaanottamisesta on tultava normaalia ja jokap\u00e4iv\u00e4ist\u00e4 toimintaa. Sen omaksuminen ei ole mit\u00e4\u00e4n rakettitiedett\u00e4. Kun vain muistaa muutaman perusasian, kaikki kyll\u00e4 toimii hyvin. Ehk\u00e4 t\u00e4rkeimp\u00e4n\u00e4 muistettavana asiana voidaan pit\u00e4\u00e4 sit\u00e4, ett\u00e4 jokainen ihminen kyll\u00e4 itse tiedostaa, tai ainakin h\u00e4nen pit\u00e4isi tiedostaa, milloin h\u00e4n todella ansaitsee palautetta. Toinen palautteisiin liittyv\u00e4 perusasia on siin\u00e4, ett\u00e4 sen tulee olla reaaliaikaista. N\u00e4iden ohjeiden sis\u00e4ist\u00e4misell\u00e4 p\u00e4\u00e4see jo pitk\u00e4lle..<\/p>\n
N\u00e4kym\u00e4tt\u00f6m\u00e4n ty\u00f6ntekij\u00e4n syndroomaa voidaan tarkastella my\u00f6s organisaation toiminnan kautta. T\u00e4m\u00e4 tarkoittaa koko organisaation tasolla sit\u00e4, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4t joskus tuntuvat h\u00e4vi\u00e4v\u00e4n er\u00e4\u00e4nlaiseen \u201dmustaan aukkoon\u201d eli tiedot heid\u00e4n osaamisalueistaan ja suorituksistaan h\u00e4vi\u00e4v\u00e4t tai eiv\u00e4t jostain syyst\u00e4 p\u00e4ivity organisaation tietokannoissa. T\u00e4m\u00e4 h\u00e4vi\u00e4minen tapahtuu joko tietoisesti tai tahattomasti. Kaikissa nykyorganisaatioissa k\u00e4ytet\u00e4\u00e4n kyll\u00e4 paljon vaivaa ja resursseja tietojen hankkimiseen heid\u00e4n omista asiakkaistaan ja heid\u00e4n tarpeista. Samaan aikaan kuitenkin monissa organisaatioissa, ei ole havahduttu huomaamaan, kuinka puutteellisia heid\u00e4n tietonsa ovat omasta henkil\u00f6kunnastaan. Joskus on tullut mieleen jopa sellainen ajatus, ett\u00e4 monet organisaatiot tuntevat paremmin asiakkaansa kuin omat ty\u00f6ntekij\u00e4ns\u00e4! T\u00e4ll\u00e4 n\u00e4kym\u00e4tt\u00f6m\u00e4n ty\u00f6ntekij\u00e4n syndroomalla voi olla monia ongelmia organisaatioille, sill\u00e4 sen on todettu v\u00e4hent\u00e4v\u00e4n tuottavuutta, heikent\u00e4v\u00e4n innovatiivisuutta, vaikuttavan negatiivisesti kilpailukykyyn sek\u00e4 lis\u00e4\u00e4v\u00e4n henkil\u00f6st\u00f6n uupumista.<\/p>\n
N\u00e4kym\u00e4tt\u00f6m\u00e4n ty\u00f6ntekij\u00e4n syndrooma on yll\u00e4tt\u00e4v\u00e4n yleinen ilmi\u00f6 etenkin monissa keskisuurissa ja suurissa organisaatioissa. Kotimaisia selvityksi\u00e4 asiasta en ole n\u00e4hnyt, tai en ainakaan tied\u00e4, ett\u00e4 onko niit\u00e4 edes tehty, mutta Iso-Britanniassa asiaa on tutkittu. Fairsail- ja HR Grapevine-yritysten vuonna 2015 tehdyss\u00e4 selvityksess\u00e4 ilmeni, ett\u00e4 brittiyrityksist\u00e4 hyvin suuri osa pit\u00e4\u00e4 asiakkaitaan kaiken toimintansa ytimess\u00e4, mutta eiv\u00e4t hy\u00f6dynn\u00e4 t\u00e4ss\u00e4 prosessissa riitt\u00e4v\u00e4n tehokkaasti oman henkil\u00f6st\u00f6ns\u00e4 vahvuuksia. T\u00e4m\u00e4 osoittaa sen, ett\u00e4 suuri osa yrityksist\u00e4 ei tunnista tarpeeksi hyvin henkil\u00f6st\u00f6ns\u00e4 potentiaalisia voimavaroja liiketoiminnassaan. T\u00e4m\u00e4 selvitys tuokin esille monia n\u00e4kym\u00e4tt\u00f6m\u00e4n ty\u00f6ntekij\u00e4n syndrooman mukanaan tuomia tekij\u00f6it\u00e4, kuten riitt\u00e4m\u00e4tt\u00f6m\u00e4n henkil\u00f6st\u00f6n sitoutumisen, puutteet organisaatioiden sis\u00e4isess\u00e4 tiedonkulussa, johdon vajavainen ymm\u00e4rrys oman henkil\u00f6st\u00f6ns\u00e4 tehokkaasta hy\u00f6dynt\u00e4misest\u00e4 sek\u00e4 heikkoudet HR-prosesseissa ja \u2013j\u00e4rjestelmiss\u00e4.<\/p>\n
Jokaisen organisaation tulee luoda edellytykset riitt\u00e4v\u00e4\u00e4n henkil\u00f6st\u00f6n sitoutumiseen. Sitoutuminen on sis\u00e4syntyist\u00e4, joten kukaan ei voi ihmist\u00e4 v\u00e4kisin sitouttaa, mutta organisaatiossa pit\u00e4\u00e4 huolehtia, ett\u00e4 edellytykset sitoutumiseen ovat kunnossa.\u00a0 Sitoutunut ty\u00f6ntekij\u00e4 ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 my\u00f6s organisaationsa toiminnan tavoitteet ja haluaa kehitt\u00e4\u00e4 jatkuvasti omaa ty\u00f6t\u00e4\u00e4n. Lis\u00e4ksi sitoutunut henkil\u00f6st\u00f6 on my\u00f6s tyytyv\u00e4inen organisaatioonsa.<\/p>\n
Kotona ja muissa sosiaalisissa tilanteissa huono viestint\u00e4 ja tiedonkulku voi johtaa erimielisyyksiin ja riitoihin, mutta ty\u00f6paikalla seuraukset voivat olla viel\u00e4 vakavammat. Ongelmat ty\u00f6paikan tiedonkulussa voivat johtaa lopulta esimerkiksi huonoon tuottavuuteen, henkil\u00f6st\u00f6n huonoon motivoitumiseen sek\u00e4 kyvytt\u00f6myyteen uudistua. T\u00e4m\u00e4n takia organisaatioissa pit\u00e4\u00e4 jatkuvasti panostaa tehokkaaseen viestint\u00e4\u00e4n ja tiedonkulkuun sek\u00e4 ihmisten vastuuseen tiedonkulun onnistumisessa.<\/p>\n
Viimeisen 15 \u2013 20 vuoden aikana organisaatiot ovat toiminnassaan keskittyneet omien asiakkaittensa ja heid\u00e4n tarpeittensa entist\u00e4 parempaan tuntemiseen. T\u00e4m\u00e4 n\u00e4kyy mm. siten, ett\u00e4 asiakkaat on nostettu organisaatioiden strategioissa ja arvoissa keskeiseen asemaan. Asiassa ei sin\u00e4ns\u00e4 ole mit\u00e4\u00e4n v\u00e4\u00e4r\u00e4\u00e4, mutta samaan aikaan kuitenkin monissa organisaatioissa on keskitytty paljon v\u00e4hemm\u00e4n omaan henkil\u00f6st\u00f6\u00f6n ja sen kehitt\u00e4miseen. Ajat ovat kuitenkin muuttuneet, sill\u00e4 korkeista ty\u00f6tt\u00f6myysluvuista huolimatta monilla aloilla (esimerkiksi ict-alalla) on jatkuva pula osaavista ja ammattitaitoisista ty\u00f6ntekij\u00f6ist\u00e4. T\u00e4m\u00e4n vuoksi organisaatioissa pit\u00e4\u00e4 yh\u00e4 enemm\u00e4n ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4, motivoida, kehitt\u00e4\u00e4 ja yritt\u00e4\u00e4 pit\u00e4\u00e4 palveluksessaan omia huippukykyj\u00e4 ja oman ty\u00f6ns\u00e4 ammattilaisia, jotta organisaatio on mahdollista pit\u00e4\u00e4 mahdollisimman kilpailu- ja toimintakykyisen\u00e4.<\/p>\n
Vaikka teknologia on viime vuosina kehittynyt kovaa tahtia, on monien organisaatioiden HR-prosesseissa ja \u2013j\u00e4rjestelmiss\u00e4 viel\u00e4 paljon teht\u00e4v\u00e4\u00e4 uudistamisty\u00f6ss\u00e4 ennen kuin niiss\u00e4 pystyt\u00e4\u00e4n siirtym\u00e4\u00e4n vanhanaikaisista systeemeist\u00e4 digiaikaan. Lis\u00e4ksi tehokkaat uudet j\u00e4rjestelm\u00e4t k\u00e4sittelev\u00e4t ty\u00f6ntekij\u00e4tietoa laajemmin ja tarkemmin kuin perinteiset ja aikansa el\u00e4neet HR-j\u00e4rjestelm\u00e4t. J\u00e4rjestelmien uudistaminen on todella elint\u00e4rke\u00e4\u00e4, sill\u00e4 jos ne ovat \u201dkivikaudenaikaisia\u201d j\u00e4\u00e4nteit\u00e4, johtaa se siihen, ett\u00e4 HR:n tiedot omista ty\u00f6ntekij\u00f6ist\u00e4\u00e4n ja heid\u00e4n osaamisestaan ovat auttamatta usein hyvin puutteellisia ja jopa vanhentuneita. Edell\u00e4 mainitun brittitutkimuksen mukaan t\u00e4m\u00e4 on brittifirmoissa varsin suuri ongelma. Omien tietojeni mukaan Suomessa tilanne on ainakin jonkin verran parempi, mutta kehitett\u00e4v\u00e4\u00e4 on kyll\u00e4 t\u00e4\u00e4ll\u00e4kin. P\u00e4ljon korjauksia ja kehitt\u00e4mist\u00e4 on teht\u00e4v\u00e4, sill\u00e4 puutteet henkil\u00f6st\u00f6n tiedoissa ja niiden rekister\u00f6inniss\u00e4 aiheuttavat omalta osaltaan n\u00e4kym\u00e4tt\u00f6m\u00e4n ty\u00f6ntekij\u00e4n syndroomaa, mik\u00e4 taas heikent\u00e4\u00e4 organisaation kokonaissuoritusta.<\/p>\n
N\u00e4kym\u00e4tt\u00f6m\u00e4n ty\u00f6ntekij\u00e4n syndroomasta ei viel\u00e4 ole paljon meill\u00e4 Suomessa puhuttu puhumattakaan, ett\u00e4 sit\u00e4 olisi tutkittu. Ehk\u00e4 t\u00e4rkein syy t\u00e4h\u00e4n on siin\u00e4, ett\u00e4 sit\u00e4 ei ole suomalaisissa organisaatioissa viel\u00e4 koettu tai mitenk\u00e4\u00e4n edes tiedostettu ongelmaksi. T\u00e4m\u00e4 tietenk\u00e4\u00e4n ei tarkoita, ett\u00e4 n\u00e4kym\u00e4tt\u00f6m\u00e4n ty\u00f6ntekij\u00e4n syndroomaa ei esiintyisi suomalaisissa organisaatioissa. Asiaa on mielest\u00e4ni t\u00e4rke\u00e4\u00e4 selvitt\u00e4\u00e4, sill\u00e4 jos sit\u00e4 esiintyy eik\u00e4 havaita, voi se huomaamatta aiheuttaa suuria ongelmia paitsi yksitt\u00e4isille ty\u00f6ntekij\u00f6ille niin my\u00f6s vaikuttaa organisaatioiden tuottavuuteen ja tehokkuuteen negatiivisesti. Yksil\u00f6tasolla syndrooma ilmenee alisuoriutumisena, heikkona ty\u00f6motivaationa ja tyytym\u00e4tt\u00f6myyten\u00e4 sek\u00e4 organisaatiotasolla johdon ja henkil\u00f6st\u00f6hallinnon tietovajeena omista ty\u00f6ntekij\u00f6ist\u00e4\u00e4n, oikean ty\u00f6n ja ty\u00f6ntekij\u00e4n kohdentamisongelmana, huippukykyjen johtamisongelmana sek\u00e4 lopulta organisaation koko toiminnan tehottomuutena. N\u00e4iden syiden takia etenkin organisaatioiden ylimm\u00e4ss\u00e4 johdossa ja henkil\u00f6st\u00f6hallinnossa tulisi yh\u00e4 enemm\u00e4n kiinnitt\u00e4\u00e4 huomiota ty\u00f6ntekij\u00f6iden n\u00e4kymiseen sek\u00e4 yksil\u00f6- ett\u00e4 my\u00f6s organisaatiotasolla. Heid\u00e4n teht\u00e4v\u00e4n\u00e4\u00e4n olisi erityisesti saada kaikki esimiehet ymm\u00e4rt\u00e4m\u00e4\u00e4n, kuinka t\u00e4rke\u00e4\u00e4 esimiesten olisi luoda yksikk\u00f6ihins\u00e4, osastoihinsa ja tiimeihins\u00e4 ihmist\u00e4 arvostavan, kannustavan ja palauterikkaan ilmapiirin, joka saa ty\u00f6ntekij\u00e4t kokemaan yhteis\u00f6llisyytt\u00e4 sek\u00e4 ymm\u00e4rt\u00e4m\u00e4\u00e4n oman ty\u00f6ns\u00e4 merkityksen organisaation vision ja tavoitteiden saavuttamisessa. Loppujen lopuksi, jos organisaation henkil\u00f6st\u00f6n kokemukset ty\u00f6paikastaan ovat my\u00f6nteisi\u00e4, johtaa se siihen, ett\u00e4 ihmiset haluavat liitty\u00e4 ja kuulua osana ty\u00f6paikkaansa, tehd\u00e4 ty\u00f6ss\u00e4 parhaansa sek\u00e4 pysy\u00e4 oman organisaation palveluksessa jatkossakin. N\u00e4in koko organisaatio ja sen henkil\u00f6st\u00f6 nousee kukoistukseen sek\u00e4 kehittyy hyv\u00e4\u00e4 vauhtia kohti menestyst\u00e4 nyt ja my\u00f6s tulevaisuudessa.<\/p>\n
Esa Lehtinen<\/p>\n
Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse: esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Me kaikki ihmiset haluamme tuntea arvostusta ja kokea olevamme osa jotakin yhteis\u00f6\u00e4, kuten esimerkiksi ty\u00f6yhteis\u00f6\u00e4. Pahinta on joutua kokemaan arvottomuutta tai, mik\u00e4 pitk\u00e4\u00e4n jatkuessaan jopa tuntuu viel\u00e4 pahemmalta, on tuntea muiden ihmisten taholta v\u00e4linpit\u00e4m\u00e4tt\u00f6myytt\u00e4. Esimerkiksi ty\u00f6paikkakiusaamisessa kiusattujen mielest\u00e4 usein kaikista pahinta ei ole kiusaaminen itsess\u00e4\u00e4n, vaan pahimmalta tuntuu se, ett\u00e4 omat ty\u00f6kaverit suhtautuvat kiusaamiseen v\u00e4linpit\u00e4m\u00e4tt\u00f6m\u00e4sti… Lue lis\u00e4\u00e4 Kuka huomaisi \u201dHentun Liisan\u201d ja \u201dPuntun Paavon\u201d? \u2013 N\u00e4kym\u00e4tt\u00f6m\u00e4n ty\u00f6ntekij\u00e4n syndrooma<\/span>