Jokainen johtaja joutuu tasapainoilemaan kahden johtamiseen tiiviisti liittyv\u00e4n asian eli vallan ja vastuun kanssa: H\u00e4nell\u00e4 on asemaan liittyv\u00e4\u00e4 valtaa, mutta h\u00e4nell\u00e4 on my\u00f6s valtaan liittyv\u00e4\u00e4 vastuuta. Johtajan pit\u00e4\u00e4 ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4, ett\u00e4 n\u00e4m\u00e4 kaksi asiaa kulkevat k\u00e4si k\u00e4dess\u00e4. T\u00e4m\u00e4 on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, sill\u00e4 ilman vallan ja vastuun tasapainoista hallintaa johtajuus voi riist\u00e4yty\u00e4 h\u00e4nen k\u00e4sist\u00e4\u00e4n. Pitk\u00e4n urani aikana olen kohdannut monenlaisia johtajia. Johtajat, kuten kaikki muutkin ihmiset, ovat erilaisia persoonia ja yksil\u00f6it\u00e4, mik\u00e4 tietenkin tekee jokaisen johtamisvalmennuksen ja -mentoroinnin yksil\u00f6idyksi ja kunkin organisaation ja henkil\u00f6n omiin tarpeisiin r\u00e4\u00e4t\u00e4l\u00f6idyiksi projekteiksi. Erilaiset persoonat vaikuttavat eri tavoin johtamisessa ja n\u00e4kyv\u00e4t eri tavoin johtajien johtamistavoissa. Johtajan esimerkki vaikuttaa merkitt\u00e4v\u00e4sti h\u00e4nen omaan ty\u00f6yhteis\u00f6\u00f6ns\u00e4, niin hyv\u00e4ss\u00e4 kuin pahassa. Olen sarjani aikaisemmissa osissa k\u00e4sitellyt esimerkkien kautta autorit\u00e4\u00e4rist\u00e4<\/u>, osallistavaa<\/u>, neuvovaa<\/u> ja valmentavaa<\/u> johtajaa. T\u00e4ss\u00e4 viidenness\u00e4 osassa esittelen j\u00e4lleen er\u00e4\u00e4n ty\u00f6urani aikana kohtaamani johtajan, kerron h\u00e4nen toiminnastaan johtajana sek\u00e4 h\u00e4nen johtamisensa ja persoonansa vaikutuksista h\u00e4nen ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4\u00e4n. T\u00e4m\u00e4nkertaisen tarinani johtaja on ihmisen\u00e4 eritt\u00e4in kohtelias, kiltti ja hyv\u00e4tahtoinen. Lis\u00e4ksi h\u00e4nt\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 oman alansa asiantuntijana isolla \u201dA\u201d:lla. Kuitenkin johtajana h\u00e4nell\u00e4 on ollut paljon vaikeuksia ja hankaluuksia. Itse asiassa, jos suoraan sanon, h\u00e4nell\u00e4 on ollut johtajuus t\u00e4ysin hukassa. H\u00e4n on kyll\u00e4 yritt\u00e4nyt ottaa omaa paikkaansa johtajana, mutta t\u00e4m\u00e4 ty\u00f6 ei ole tuottanut paljoakaan menestyst\u00e4. Kun sanotaan, ett\u00e4 johtajuus vaatii jatkuvaa kasvamista ja itsens\u00e4 kanssa kamppailua, niin esimerkkijohtajallani tuo johtajuudessa kasvaminen vaatisi l\u00e4hes yliluonnollisia voimia. T\u00e4ss\u00e4kin tarinassa olen ko. henkil\u00f6n ja organisaation tunnistamisen est\u00e4miseksi yleist\u00e4nyt ja muuttanut joitakin tarinani yksityiskohtia.<\/p>\n
\u201dMatti (nimi muutettu) on noin 45-vuotias tohtorin tutkinnon suorittanut asiantuntija. H\u00e4n on aikaisemmin ty\u00f6skennellyt haasteellisissa asiantuntijateht\u00e4viss\u00e4 sek\u00e4 tutkijana yliopistoissa niin Suomessa kuin my\u00f6s ulkomailla. Viimeiset noin kolmisen vuotta h\u00e4n on toiminut er\u00e4\u00e4n suuren tutkimuslaitoksen tutkimusosastossa esimiehen\u00e4. Ihmisen\u00e4 Matti on eritt\u00e4in miellytt\u00e4v\u00e4 ja yst\u00e4v\u00e4llinen, mutta hieman hajamielisen oloinen, hiljainen ja jahkaileva. Matille tieto nimityksest\u00e4 monikulttuurisesta henkil\u00f6kunnasta koostuvan tutkimusosaston esimieheksi tuli kolme vuotta sitten suurena yll\u00e4tyksen\u00e4. H\u00e4n ei omien sanojensa mukaan haluaisi toimia esimiehen\u00e4, mutta h\u00e4n on nyt jo vuosien ajan ep\u00e4toivoisesti yritt\u00e4nyt suoriutua edes jollakin tavoin teht\u00e4v\u00e4st\u00e4\u00e4n. T\u00e4h\u00e4n asti tulokset ovat olleet varsin vaatimattomia. Matti on varmaankin loistava asiantuntijana, mutta johtajuus h\u00e4nell\u00e4 on hukassa. H\u00e4n haluaa kovasti miellytt\u00e4\u00e4 muita, mutta oman paikan ottaminen esimiehen\u00e4 on pelkk\u00e4\u00e4 \u201dtervanjuontia.\u201d H\u00e4n itsekin my\u00f6nt\u00e4\u00e4 olevansa huono tekem\u00e4\u00e4n p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4. Etenkin isojen, koko ryhm\u00e4\u00e4 koskevien p\u00e4\u00e4t\u00f6sten tekemisess\u00e4 h\u00e4nell\u00e4 on suuria vaikeuksia. Kaikkein vaikeimpana asiana johtamisessa h\u00e4n pit\u00e4\u00e4 riitatilanteisiin sek\u00e4 ihmissuhdeongelmiin puuttumista. Keskustellessani Matin ty\u00f6ntekij\u00f6itten kanssa, havaitsin hyvin, ett\u00e4 Matti ei heid\u00e4n silmiss\u00e4\u00e4n ollut ansainnut viel\u00e4 kolmen vuoden aikana arvostusta ja kunnioitusta esimiehen\u00e4..\u201d<\/em><\/p>\n Matin johtajuutta voidaan hyvin kutsua er\u00e4\u00e4nlaiseksi \u201dlaisser faire- eli \u201dantaa tehd\u00e4\u201d-johtajuudeksi\u201d.\u00a0 T\u00e4ll\u00f6in voidaan yleisesti ottaen puhua er\u00e4\u00e4nlaisesta johtamistyhji\u00f6st\u00e4 ryhm\u00e4ss\u00e4 ja johtamistyyli\u00e4 voidaan kuvata puhumalla jopa \u201dh\u00e4ll\u00e4v\u00e4li\u00e4johtamisesta\u201d. T\u00e4ss\u00e4 pit\u00e4\u00e4 kuitenkin muistaa, ett\u00e4 johtamisvajetta tai johtamattomuutta ryhm\u00e4ss\u00e4 ei saa sekoittaa ryhm\u00e4n itseohjautuvuuteen. Ryhm\u00e4n itseohjautuvuus perustuu ryhm\u00e4n j\u00e4senten keskin\u00e4iseen luottamukseen ja arvostukseen. Lis\u00e4ksi itseohjautuvat ryhm\u00e4t eiv\u00e4t ole johtajattomia, vaan niiss\u00e4 johtajuus on jaettu ryhm\u00e4n j\u00e4senten kesken. T\u00e4m\u00e4n takia on olemassa paljon itseohjautuvia ryhmi\u00e4, jotka kaikkien ryhm\u00e4toiminnan edellytysten ollessa kunnossa toimivat ja ty\u00f6skentelev\u00e4t hyvin. \u201dLaisser faire-johtajuudesta\u201d ei siis todellakaan ole mit\u00e4\u00e4n itseohjautuvuutta, sill\u00e4 se kuvaa ryhm\u00e4\u00e4, jolla on kyll\u00e4 nimetty johtaja, mutta h\u00e4n ei ole lunastanut omaa johtajuuttaan eik\u00e4 paikkaansa ryhm\u00e4ss\u00e4. T\u00e4llaista johtajaa voidaan yleisesti kuvata joko liian kiltiksi, ep\u00e4varmaksi tai sitten hieman yksinkertaistaen \u201dtuuliviiri\u201d- johtajaksi. H\u00e4n voi olla esimerkiksi juuri \u00e4skett\u00e4in johtajan asemaan nimitetty henkil\u00f6, joka on ep\u00e4varma itsest\u00e4\u00e4n tai omasta asemastaan johtajana. Toisena vaihtoehtona h\u00e4nt\u00e4 voidaan kuvailla ty\u00f6orientoituneeksi ty\u00f6myyr\u00e4ksi, jolla on vaikeuksia tuoda johtajuuttaan esille ja ottaa paikkansa ryhm\u00e4n johtajana. T\u00e4llainen henkil\u00f6 voi olla loistava asiantuntija ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n, mutta johtajana toimiessaan h\u00e4n on usein pohjimmiltaan itsest\u00e4\u00e4n, osaamisestaan ja asemastaan ep\u00e4varma ihminen.<\/p>\n \u201dMatin alaisten mielest\u00e4 h\u00e4n on eritt\u00e4in ep\u00e4varma johtaja, jonka on eritt\u00e4in vaikea tehd\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, etenkin nopeasti ratkaisua vaativissa asioissa. Lis\u00e4ksi h\u00e4n ei usein kykene antamaan suoria vastauksia heid\u00e4n esitt\u00e4miins\u00e4 kysymyksiin ja ehdotuksiin. Matti my\u00f6nt\u00e4\u00e4 itsekin inhoavansa p\u00e4\u00e4t\u00f6sten tekemist\u00e4 etenkin silloin, jos h\u00e4n kokee asian olevan ryhm\u00e4ss\u00e4 vallitsevien mielipiteiden vastainen. Matti kertoi minulle my\u00f6s siit\u00e4, ett\u00e4 h\u00e4nen omassa el\u00e4m\u00e4ss\u00e4\u00e4nkin h\u00e4n harkitsee tarkoin ja punnitsee p\u00e4\u00e4tt\u00e4mist\u00e4 vaativia asioita monelta eri kantilta ennen kuin h\u00e4n ajan kanssa tekee p\u00e4\u00e4t\u00f6ksen, jos silloinkaan. T\u00e4st\u00e4 jatkuvasta jahkailemisesta kuulemma h\u00e4nen vaimonsa h\u00e4nt\u00e4 usein moittii. Matti haluaisi johtajana miellytt\u00e4\u00e4 kaikkia, mutta h\u00e4n ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 kyll\u00e4 itsekin sen olevan mahdotonta. T\u00e4m\u00e4 on yksi syy my\u00f6s siihen, ett\u00e4 h\u00e4n mieluimmin pyrkii tekem\u00e4\u00e4n monet asiat itse kuin delegoi ne muille. N\u00e4in monissa asioissa ty\u00f6t\u00e4 ei tehd\u00e4 parhaimmalla mahdollisella asiantuntijuudella, vaan laatu k\u00e4rsii ja aikataulut venyv\u00e4t. Osaston tuottavuus ja tehokkuus onkin laskenut Matin johtajuuden aikana.\u201d <\/em><\/p>\n Kiltill\u00e4 ja ep\u00e4varmalla Laisser faire-johtajalla on vaikeuksia hallita haastaviksi kokemiaan tilanteita. H\u00e4n ei yksinkertaisesti osaa johtaa muita ihmisi\u00e4. Liian kiltti johtaja pyrkii miellytt\u00e4m\u00e4\u00e4n kaikkia ihmisi\u00e4 kaikissa mahdollisissa asioissa. T\u00e4m\u00e4 koskee my\u00f6s h\u00e4nen alaisiaan, joiden mielipiteit\u00e4 h\u00e4nell\u00e4 on taipumuksena liikaa my\u00f6t\u00e4ill\u00e4. P\u00e4\u00e4t\u00f6sten tekeminen aiheuttaa h\u00e4nelle jatkuvia ongelmia ja stressi\u00e4. Varsinkin ns. vaikeita p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 h\u00e4nen on l\u00e4hes mahdotonta tehd\u00e4. T\u00e4m\u00e4 koskee erityisesti niit\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, jotka h\u00e4n tiet\u00e4\u00e4 olevan ryhm\u00e4n enemmist\u00f6n mielipiteiden vastaisia. Lis\u00e4ksi kiltti johtaja ei usein kykene antamaan suoria vastauksia h\u00e4nelt\u00e4 kysyttyihin kysymyksiin. H\u00e4n on my\u00f6s ylisuoriutuja, joka jos ei saa muita tekem\u00e4\u00e4n ty\u00f6teht\u00e4vi\u00e4\u00e4n, tekee ne mieluimmin sitten itse. T\u00e4m\u00e4 taas vaikuttaa negatiivisesti h\u00e4nen omaan jaksamiseensa.<\/p>\n \u201dJotta Matin johtamisongelmat eiv\u00e4t olisi liian helppoja ratkaista, niin Matin osastolla ty\u00f6skentelee vanhempi asiantuntija Pirjo (nimi muutettu), joka on ottanut periaatteekseen l\u00e4hes joka tilanteessa nakertaa pohjaa pois Matin johtajuudelta ja h\u00e4nen uskottavuudeltaan. Pirjo arvostelee Matin sel\u00e4n takana jatkuvasti h\u00e4nen tekemi\u00e4\u00e4n p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 sek\u00e4 levitt\u00e4\u00e4 asiattomia juoruja Matista ja h\u00e4nen el\u00e4m\u00e4st\u00e4\u00e4n. Matin mielest\u00e4 pahinta on se, ett\u00e4 Pirjo suoraan halventaa h\u00e4nen ammattiosaamisensa tasoa ja aliarvioi h\u00e4nen kykyj\u00e4\u00e4n. T\u00e4m\u00e4 tilanne on jo j\u00e4tt\u00e4nyt selv\u00e4t merkit Matin itseluottamukseen. Lis\u00e4ksi Pirjon ja Matin v\u00e4linen skisma on jakanut osaston kahteen toisiaan kyr\u00e4ilev\u00e4\u00e4n ja toisilleen eripuraiseen leiriin. T\u00e4m\u00e4kin on omalta osaltaan laskenut Matin osaston tehokkuutta ja ty\u00f6viihtyvyytt\u00e4.\u201d<\/em><\/p>\n Liian kiltin ja saamattoman laisser faire-johtajan \u201djohtamaa\u201d ryhm\u00e4\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 varsin arvaamattomana toiminnassaan. Ryhm\u00e4n sis\u00e4ll\u00e4 voi toimia hyv\u00e4kin yhteisty\u00f6, jos ty\u00f6ntekij\u00e4t kykenev\u00e4t kunnioittamaan ja arvostamaan toisiaan ja toistensa osaamista, toisaalta siell\u00e4 voi vallita my\u00f6s t\u00e4ysi anarkia. Pahimmillaan tilanne on silloin, jos ryhm\u00e4ss\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4tasolla on joku vahva persoona, joka ottaa tavakseen kaivaa perustaa pois varsinaisen johtajan jalkojen alta. T\u00e4ll\u00f6in h\u00e4n saa ryhm\u00e4n sis\u00e4lle aikaan kaaoksen, jossa muut ryhm\u00e4n j\u00e4senet eiv\u00e4t aina tied\u00e4 kenen \u201dpillin\u201d mukaan toimia, teht\u00e4v\u00e4\u00e4ns\u00e4 nimetyn johtajan vai h\u00e4nt\u00e4 haastavan ryhm\u00e4n varsinaisen henkisen johtajan. T\u00e4m\u00e4 skitsofreeninen tilanne voi varsin nopeasti johtaa siihen, ett\u00e4 koko ryhm\u00e4n tulos ja tehokkuus laskee pahimmillaan l\u00e4hes olemattomiin.<\/p>\n \u201dMatti ei ole tyytyv\u00e4inen itseens\u00e4 eik\u00e4 johtajuuteensa. H\u00e4n sanoi jopa kiroavansa sit\u00e4 p\u00e4iv\u00e4\u00e4, kun h\u00e4n suostui esimiehens\u00e4 toiveeseen ottaa vastaan osastonjohtajan paikan. Jos h\u00e4n olisi tiennyt, mik\u00e4 h\u00e4nt\u00e4 odottaa, h\u00e4n ei olisi t\u00e4h\u00e4n suostunut. Kysyess\u00e4ni h\u00e4nelt\u00e4, ett\u00e4 kuinka h\u00e4n on jaksanut olla monta vuotta teht\u00e4v\u00e4ss\u00e4, josta h\u00e4n ei pid\u00e4, vastasi Matti: \u201dT\u00e4m\u00e4 on ehk\u00e4 sit\u00e4 suomalaista typer\u00e4\u00e4 sisua eli jos on ottanut teht\u00e4v\u00e4n vastaan, pit\u00e4\u00e4 kest\u00e4\u00e4 se kuin mies!\u201d Tavallaan t\u00e4t\u00e4 Matin asennetta voisi jollakin tavalla arvostaa, mutta kun n\u00e4ki, mit\u00e4 se on tehnyt Matille ja h\u00e4nen ty\u00f6yhteis\u00f6lleen, tunne arvostuksesta loppuu siihen. T\u00e4st\u00e4 tilanteesta en syyt\u00e4 pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n Mattia, vaan erityisesti h\u00e4nen organisaationsa johtoa, jotka ovat henkil\u00f6valinnan tehneet. Matti on jopa k\u00e4ynyt muutaman kerran puhumassa johtajapestist\u00e4\u00e4n luopumisesta ja siirtymisest\u00e4 takaisin omimpana kokemaansa eli asiantuntijateht\u00e4viin, mutta t\u00e4t\u00e4 ei ole johdon taholta otettu huomioon. Ehk\u00e4 t\u00e4ss\u00e4 takana on tietynlainen v\u00e4\u00e4r\u00e4 ylpeys siit\u00e4, eli suostumalla Matin pyynt\u00f6ihin, olisi heid\u00e4n pit\u00e4nyt my\u00f6nt\u00e4\u00e4 tehneens\u00e4 alun perin v\u00e4\u00e4r\u00e4n nimitysp\u00e4\u00e4t\u00f6ksen. Itse otin kyseisen asian esille keskusteluissani organisaation johdon kanssa. Esitin faktoja siit\u00e4, ett\u00e4 osaston tilanteen korjaamiseksi olisi johtajavaihdos paras vaihtoehto. Hieman yll\u00e4tt\u00e4en johto kuunteli perusteluitani asiasta tiiviisti ja suostui esitykseeni yll\u00e4tt\u00e4v\u00e4nkin helposti. Kuulleessaan uutisen siirrostaan takaisin asiantuntijateht\u00e4viin, oli Matti asiasta ikionnellinen. N\u00e4hdess\u00e4ni h\u00e4net seuraavan kerran, tuli h\u00e4n luokseni, halasi minua, antoi lahjaksi ison shampanjapullon sek\u00e4 kiitti \u201davustani\u201d. T\u00e4st\u00e4 tuli my\u00f6s hieno tunne itselleni siit\u00e4, ett\u00e4 olen saanut jotain konkreettista hyv\u00e4\u00e4 aikaan. Nyt johtajavaihdoksesta on kulunut jo noin puoli vuotta. Uusi johtaja on ottanut asiat hyvin haltuunsa ja osaston tilanne on hiljalleen parantumassa.\u201d<\/em><\/p>\n Henkil\u00f6valinnat, erityisesti johtajien kohdalla, ovat organisaatioiden toiminnan kannalta \u00e4\u00e4rimm\u00e4isen t\u00e4rkeit\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4. Niit\u00e4 ei saa tehd\u00e4 pelk\u00e4ll\u00e4 mutulla, vaan niihin pit\u00e4\u00e4 tarkoin paneutua. Muuten edess\u00e4 voi olla suuriakin ongelmia. Lis\u00e4ksi johdolla pit\u00e4\u00e4 olla kanttia my\u00f6s mahdollisimman pian korjata ne valintap\u00e4\u00e4t\u00f6kset, jotka osoittautuvat huonoiksi. Ymm\u00e4rr\u00e4n kyll\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6stenperumisen vaikeudet, sill\u00e4, monet johtajat jopa kokevat menett\u00e4v\u00e4ns\u00e4 kasvonsa peruessaan tekemi\u00e4\u00e4n p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4. Olen usein kuitenkin ty\u00f6ss\u00e4ni n\u00e4hnyt, ett\u00e4 esimerkiksi kaikista asiantuntijoista ja ty\u00f6ntekij\u00f6ist\u00e4 ei voi tulla hyvi\u00e4 esimiehi\u00e4 tai johtajia. He voivat olla hyvi\u00e4 omissa ty\u00f6- ja asiantuntijateht\u00e4viss\u00e4\u00e4n, mutta pelkk\u00e4 asiantuntijuus ei viel\u00e4 riit\u00e4 hyv\u00e4\u00e4n johtajuuteen. Siihen tarvitaan paljon muutakin. Tietenkin on olemassa my\u00f6s p\u00e4invastaisia kuin Matin esimerkin kaltaisia tarinoita siit\u00e4, miten jotkut ovat kyenneet kasvamaan asiantuntijaroolistaan johtajuuteen ja my\u00f6s menestym\u00e4\u00e4n siin\u00e4. T\u00e4m\u00e4 tahto kasvaa onkin t\u00e4rke\u00e4\u00e4, sill\u00e4 kuten olen usein toistanut, johtaminen vaatii jatkuvaa kasvamista ja kehittymist\u00e4.<\/p>\n Esa Lehtinen<\/p>\n Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse: esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Jokainen johtaja joutuu tasapainoilemaan kahden johtamiseen tiiviisti liittyv\u00e4n asian eli vallan ja vastuun kanssa: H\u00e4nell\u00e4 on asemaan liittyv\u00e4\u00e4 valtaa, mutta h\u00e4nell\u00e4 on my\u00f6s valtaan liittyv\u00e4\u00e4 vastuuta. Johtajan pit\u00e4\u00e4 ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4, ett\u00e4 n\u00e4m\u00e4 kaksi asiaa kulkevat k\u00e4si k\u00e4dess\u00e4. T\u00e4m\u00e4 on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, sill\u00e4 ilman vallan ja vastuun tasapainoista hallintaa johtajuus voi riist\u00e4yty\u00e4 h\u00e4nen k\u00e4sist\u00e4\u00e4n. Pitk\u00e4n urani aikana olen… Lue lis\u00e4\u00e4 Konsultin tarinoita johtajuudesta, osa 5: \u201dTuuliviiri-johtaja\u201d tuhoaa ryhm\u00e4ns\u00e4 ty\u00f6tyytyv\u00e4isyyden ja tehokkuuden<\/span> \u201dLaisser faire-johtaja ei ole lunastanut omaa johtajuuttaan eik\u00e4 paikkaansa ryhm\u00e4ss\u00e4\u201d<\/h3>\n
\u201dLiian kiltti johtaja pyrkii miellytt\u00e4m\u00e4\u00e4n kaikkia ihmisi\u00e4 kaikissa mahdollisissa asioissa\u201d<\/h3>\n
\u201dLiian kiltin ja saamattoman johtajan \u201djohtama\u201d ryhm\u00e4 on usein varsin arvaamaton toiminnassaan\u201d<\/h3>\n
\u201dHenkil\u00f6valinnat ovat organisaation toiminnan kannalta \u00e4\u00e4rimm\u00e4isen t\u00e4rkeit\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4\u201d<\/h3>\n