Johtajia on monenlaisia. He ovat erilaisia persoonia, kuten kaikki muutkin ihmiset. N\u00e4iden erilaisten persoonien erot korostuvat ihmisten johtamisessa. Johtajan esimerkki vaikuttaa merkitt\u00e4v\u00e4sti omaan ty\u00f6yhteis\u00f6\u00f6ns\u00e4, niin hyv\u00e4ss\u00e4 kuin pahassa. Seuraavassa tarinassa esittelen er\u00e4\u00e4n johtajan, h\u00e4nen toimintaansa sek\u00e4 h\u00e4nen johtamisensa ja persoonansa vaikutuksia h\u00e4nen ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4\u00e4n. Henkil\u00f6n ja organisaation tunnistamisen h\u00e4m\u00e4rt\u00e4miseksi olen yleist\u00e4nyt ja muuttanut tarinan yksityiskohtia jonkin verran.<\/p>\n
\u201dSakari (nimi muutettu) on keskisuuren teollisuusyrityksen toimitusjohtaja. H\u00e4n on yli viisikymppinen, pitk\u00e4n kaavan mukaan ty\u00f6ns\u00e4 ohella kouluttautunut sek\u00e4 v\u00e4hitellen ty\u00f6ntekij\u00e4st\u00e4 johtajaksi noussut oman toimialansa ammattilainen. \u00a0Sakari on henkeen ja vereen tiukan linjan teknokraatti ja talousmies. H\u00e4nelle yrityksen tulos on ainoa ja oikea johtot\u00e4hti yrityksen toiminnassa. H\u00e4n joka paikassa korostaa sit\u00e4, ett\u00e4 toiminnalle asetetut tulostavoitteet on aina saavutettava, mieluimmin ylitett\u00e4v\u00e4, oli tilanne mik\u00e4 hyv\u00e4ns\u00e4. Sakari pit\u00e4\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6\u00e4 pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n vallank\u00e4yt\u00f6n ja tuloksen saavuttamisen v\u00e4lineen\u00e4. Jos asiat eiv\u00e4t mene Sakarin tahdon mukaan, saavat sen kaikki h\u00e4nen yrityksens\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4t ja esimieheti kuulla. H\u00e4nen kiukkunsa kohteena ovat, etenkin h\u00e4nen suorat alaisensa eli v\u00e4liportaan esimiehet. Sakari viljelee puheissaan runsaasti \u201dtulos tai ulos\u201d -slogania, raivoaa alaistensa n\u00e4hden sek\u00e4 huonoina p\u00e4ivin\u00e4 unohtaa jopa kaikki perustavimmatkin kohteliaisuuss\u00e4\u00e4nn\u00f6t.\u201d<\/em><\/p>\n Sakaria voidaan pit\u00e4\u00e4 varsin klassisena autorit\u00e4\u00e4risen eli ns. \u201dmanagement by perkele\u201d \u2013johtamisen edustajana. T\u00e4m\u00e4 johtamistyyli ei ik\u00e4v\u00e4 kyll\u00e4 ole viel\u00e4k\u00e4\u00e4n h\u00e4vinnyt johtamishistorian romukoppaan. Autorit\u00e4\u00e4riselle johtajalle on tyypillist\u00e4, ett\u00e4 h\u00e4n pit\u00e4\u00e4 p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4\u00e4 t\u00e4rke\u00e4mp\u00e4n\u00e4 kuin sen saavuttamiseen k\u00e4ytettyj\u00e4 keinoja. Lis\u00e4ksi h\u00e4nen mielest\u00e4\u00e4n p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4n saavuttamisessa ihmiset toimivat vain v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00f6min\u00e4 v\u00e4likappaleina. \u00a0Autorit\u00e4\u00e4riselle johtajalle ty\u00f6ntekij\u00e4 on vain yksi tuotannontekij\u00e4.<\/p>\n \u201dSakarilla on varsin erikoislaatuinen k\u00e4sitys palavereista. Jos niit\u00e4 kuvailee lyhyesti, ne muistuttavat enemm\u00e4nkin k\u00e4skynjakoja. Yleens\u00e4 ne menev\u00e4kin niin, ett\u00e4 h\u00e4n puhuu ja muut kuuntelevat hiljaa. Jos joku uskaltaa sanoa oman eri\u00e4v\u00e4n mielipiteens\u00e4, tilanne voi muuttua radikaalisti. T\u00e4ll\u00f6in h\u00e4n suuttuu ja \u201dh\u00e4pe\u00e4m\u00e4t\u00f6n vastarannankiiski\u201d saa kuulla kunniansa. Pahimmassa tapauksessa on kuulemma jopa esineit\u00e4 lennellyt neuvotteluhuoneessa. Pekan alaisena toimivat esimiehet suorastaan pelk\u00e4\u00e4v\u00e4t h\u00e4nen raivokohtauksiaan ja vaihtuvuus heid\u00e4n keskuudessaan on vuosien aikana ollut varsin suurta.\u201d<\/em><\/p>\n Autorit\u00e4\u00e4rinen johtaja kokee m\u00e4\u00e4r\u00e4ilev\u00e4n johtamistyylins\u00e4 liittyv\u00e4n oleellisena osana omaan hierarkkiseen asemaansa ja h\u00e4nell\u00e4 onkin tapana korostaa monissa p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 vaativissa tilanteissa omaa esimiesasemaansa. Autorit\u00e4\u00e4riselle johtajalle on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, ett\u00e4 h\u00e4n itse p\u00e4\u00e4see p\u00e4\u00e4tt\u00e4m\u00e4\u00e4n siit\u00e4, mist\u00e4 asioista palavereissa ja neuvotteluissa keskustellaan. N\u00e4iss\u00e4 keskusteluissa h\u00e4n pit\u00e4\u00e4 omia ideoitaan sek\u00e4 ajatuksiaan aina parempina kuin muiden ajatuksia. H\u00e4n odottaakin, ett\u00e4 h\u00e4nen alaisensa my\u00f6t\u00e4ilev\u00e4t esimiehens\u00e4 mielipiteit\u00e4 ja tottelevat h\u00e4nen k\u00e4skyj\u00e4\u00e4n tinkim\u00e4tt\u00e4 ja turhia kyselem\u00e4tt\u00e4. N\u00e4it\u00e4 tottelevaisia \u201dalamaisia\u201d h\u00e4nell\u00e4 on tapana kiitell\u00e4 liioitellun kohteliaasti. Jos kuitenkin joku uskaltaa arvostella h\u00e4nen mielipiteit\u00e4\u00e4n ja ajatuksiaan, k\u00e4y h\u00e4n arvostelijan kimppuun h\u00e4ik\u00e4ilem\u00e4tt\u00e4 ja mit\u00e4\u00e4n armoa tuntematta. Muiden uskaltaessa ehdottaa omia ideoitaan ja ajatuksiaan, on m\u00e4\u00e4r\u00e4ilev\u00e4 johtaja ehdoton omissa mielipiteiss\u00e4\u00e4n. T\u00e4ss\u00e4 h\u00e4n k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 kahta erilaista taktiikkaa. H\u00e4n joko ensin tyrm\u00e4\u00e4 ne, mutta tuo ne my\u00f6hemmin esille hyvin\u00e4 ideoina, tosin pukemalla tosin ne t\u00e4ll\u00f6in usein omiksi ajatuksikseen. Toinen vaihtoehto on se, ett\u00e4 h\u00e4n ampuu muiden vaihtoehdot alas perustelematta sen kummemmin omaa kantaansa. Lis\u00e4ksi h\u00e4n vet\u00e4\u00e4 ehdotuksista ja ehdotuksia tehneist\u00e4 henkil\u00f6ist\u00e4 itselleen sopivia johtop\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, joita h\u00e4n ottaa esille sopivissa tilanteissa.<\/p>\n \u201dSakari on varsin kaksijakoinen luonne, er\u00e4\u00e4nlainen Jekyll & Hyde \u2013tyyppi. H\u00e4n on nimitt\u00e4in my\u00f6s eritt\u00e4in temperamenttinen persoona. Hyvin\u00e4 p\u00e4ivin\u00e4 h\u00e4n voi olla eritt\u00e4in yst\u00e4v\u00e4llinen ja kohtelias, mutta huonoina p\u00e4ivin\u00e4 taas itse piru. T\u00e4ll\u00f6in kaikki tiet\u00e4v\u00e4t, ett\u00e4 h\u00e4nt\u00e4 kannattaa varoa. H\u00e4nen yrityksens\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden keskuudessa h\u00e4nest\u00e4 liikkuu monta legendaarista tarinaa. T\u00e4ss\u00e4 kerron niist\u00e4 yhden episodin. Sakari on eritt\u00e4in nirso ja tarkka ruokavaliostaan. Etenkin kalaruokia h\u00e4n inhoaa. Yleens\u00e4 kalaruokap\u00e4ivin\u00e4 ty\u00f6paikan ruokalan henkil\u00f6kunta, tiet\u00e4ess\u00e4\u00e4n Sakarin olevan talossa, varaa h\u00e4nelle kalan tilalle jonkun muun ruokalajin. Er\u00e4\u00e4n\u00e4 p\u00e4iv\u00e4n\u00e4 kuitenkin Sakari tuli yll\u00e4tt\u00e4en ruokalaan sy\u00f6m\u00e4\u00e4n kalap\u00e4iv\u00e4n\u00e4 ilmoittamatta siit\u00e4 heille etuk\u00e4teen. T\u00e4m\u00e4n takia ruokalan henkil\u00f6kunta ei ollut varannut h\u00e4nelle vaihtoehtoruokaa ollenkaan. Kuultuaan tilanteen, ja varsinkin vaihtoehdon puuttumisen, pelokkaalta keitti\u00f6henkil\u00f6kunnalta, Sakari raivostui, karjaisi, heitti ker\u00e4\u00e4m\u00e4ns\u00e4 ruokailuv\u00e4lineet lattialla ja poistui ruokalasta pikaisesti.\u201d<\/em><\/p>\n Temperamenttisuus ja autorit\u00e4\u00e4rinen johtaminen sopivat eritt\u00e4in huonosti yhteen. N\u00e4ist\u00e4 on historiassamme monia hyvi\u00e4 esimerkkej\u00e4, kuten mm. Adolf Hitler ja Josif Stalin. Molemmat herrat olivat temperamenttisia persoonia, mik\u00e4 johti siihen, ett\u00e4 n\u00e4in j\u00e4lkik\u00e4teen katsottuna monet heid\u00e4n p\u00e4\u00e4t\u00f6ksist\u00e4\u00e4n eiv\u00e4t olleet kovinkaan j\u00e4rkevi\u00e4. Usein temperamenttisten johtajien kiukun ja raivon kohteiksi joutuvat ik\u00e4v\u00e4 kyll\u00e4 ne ihmiset, jotka ovat kyvykk\u00e4it\u00e4, innovatiivisia ja rohkeita. T\u00e4t\u00e4 n\u00e4kee tapahtuvan viel\u00e4 nyky\u00e4\u00e4nkin monissa nykyaikaisissa organisaatioissa, Seurauksena on, ett\u00e4 ne jotka ovat kyvykk\u00e4it\u00e4, rohkeita ja ammattitaitoisia, usein vastaavat autorit\u00e4\u00e4riseen johtamiseen jaloillaan eli pyrkiv\u00e4t mahdollisimman pian vaihtamaan toiseen ja ilmapiirilt\u00e4\u00e4n parempaan ty\u00f6paikkaan.<\/p>\n \u201dSakarilla on omassa organisaatiossaan my\u00f6s omia suosikkeja, l\u00e4hinn\u00e4 h\u00e4nen kavereitaan ja tuttujaan, joita h\u00e4n k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 h\u00e4ik\u00e4ilem\u00e4tt\u00f6m\u00e4sti hyv\u00e4kseen \u201dhajoita ja hallitse \u2013johtamisessaan\u201d. N\u00e4m\u00e4 saavat esimerkiksi aina ensimm\u00e4iseksi tiedon organisaatiossa tapahtuvista muutoksista ja uudistuksista. Koska monet h\u00e4nen tuttavistaan ovat ty\u00f6ntekij\u00e4tasolla, saavat esimiehet tiedon uusista asioista vasta heid\u00e4n j\u00e4lkeens\u00e4. T\u00e4m\u00e4 vie pohjaa pois esimiesten auktoriteetilta ja uskottavuudelta.\u201d <\/em><\/p>\n Usein autorit\u00e4\u00e4risen johtajan johtamassa organisaatiossa vallitsee ns. pelon ilmapiiri, klikkiytyminen sek\u00e4 ummehtunut henkinen tila. Tieto ei kulje organisaation sis\u00e4ll\u00e4 tehokkaasti. Ylh\u00e4\u00e4lt\u00e4p\u00e4in tietoa voi tosien ohjeiden ja k\u00e4skyjen muodossa tulla runsaastikin, mutta usein se on varsin ristiriitaista. T\u00e4m\u00e4 n\u00e4kyy siten, ett\u00e4 monasti seuraava ohje tyrm\u00e4\u00e4 edellisen. N\u00e4in ty\u00f6ntekij\u00e4t eiv\u00e4t aina tied\u00e4, miten heid\u00e4n pit\u00e4isi toimia. Pahimmillaan se voi johtaa ep\u00e4tietoisuuteen ja kaaokseen. Sen sijaan alhaalta yl\u00f6sp\u00e4in, sek\u00e4 samalla hierarkian tasolla tiedon kulku on varovaista ja varsin v\u00e4h\u00e4ist\u00e4. Lis\u00e4ksi etenkin alhaalta yl\u00f6sp\u00e4in menev\u00e4 tieto on ns. my\u00f6t\u00e4sukaista tietoa. N\u00e4in organisaation johto ei aina tied\u00e4, miten ty\u00f6ntekij\u00e4t todella ajattelevat asioista. T\u00e4m\u00e4 voi vaikuttaa p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoon negatiivisesti. Luottamusta johdon ja ty\u00f6ntekij\u00f6iden v\u00e4lille on vaikeaa saavuttaa avoimuuden ja l\u00e4pin\u00e4kyvyyden puuttuessa. T\u00e4m\u00e4 tietenkin lis\u00e4\u00e4 my\u00f6s klikkiytymist\u00e4 ja ep\u00e4luuloa eri yksikk\u00f6jen, osastojen ja yksitt\u00e4isten ihmisten v\u00e4lille.<\/p>\n \u201dParadoksaalista kyll\u00e4, Sakarin yrityksen omistajat kuitenkin arvostavat h\u00e4nen ty\u00f6panostaan, sill\u00e4 he pit\u00e4v\u00e4t h\u00e4nt\u00e4 j\u00e4m\u00e4kk\u00e4n\u00e4 ja vaativana johtajana, joka saa heid\u00e4n mielest\u00e4\u00e4n organisaation toimimaan tehokkaasti. T\u00e4m\u00e4 siksi, ett\u00e4 huolimatta ajoittain heid\u00e4nkin korviinsa kuuluvista Sakarin johtamiseen liittyvist\u00e4 negatiivista palautteista, yritys tekee kuitenkin varsin hyv\u00e4\u00e4 tulosta. T\u00e4ss\u00e4 tietenkin her\u00e4\u00e4 kysymys, ett\u00e4 kuinka hyv\u00e4\u00e4 tulosta yritys tekisik\u00e4\u00e4n, jos sen johtaminen olisi kunnossa\u2026\u201d<\/em><\/p>\n T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 onkin hyv\u00e4 muistaa, ett\u00e4 vaikka \u201dmanagement by perkele\u201d -johtamista pidet\u00e4\u00e4n nyky\u00e4\u00e4n huonona johtamistyylin\u00e4, niin joissain nopeita p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 vaativissa erityistilanteissa autorit\u00e4\u00e4rinen johtaminen voi olla tehokkain johtamistapa, mutta vain tilap\u00e4isesti k\u00e4ytettyn\u00e4. Jos sit\u00e4 k\u00e4ytet\u00e4\u00e4n liian pitk\u00e4\u00e4n, alkaa se nopeasti vaikuttaa negatiivisesti organisaation ty\u00f6ilmapiiriin ja viihtyvyyteen, ty\u00f6motivaatioon sek\u00e4 uudistumiskykyyn. Toinen autorit\u00e4\u00e4risen johtamisen ongelma, mik\u00e4 n\u00e4kyy my\u00f6s Sakarin yrityksen kohdalla, on yrityksen ja sen menestyksen henkil\u00f6ityminen yhteen ihmiseen. T\u00e4m\u00e4 tilanne voi olla eritt\u00e4in vaarallinen jopa koko organisaation toiminnan tulevaisuudelle. Jos, ja kun, t\u00e4m\u00e4 vahva ihminen poistuu yrityksest\u00e4, esimerkiksi sairastumisen, el\u00e4k\u00f6itymisen tai ty\u00f6paikan vaihdon takia, voi sill\u00e4 olla todella dramaattisia vaikutuksia koko yrityksen toimintaan. T\u00e4st\u00e4 hyv\u00e4n\u00e4 esimerkkin\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 t\u00e4m\u00e4nhetkist\u00e4 tilannetta Applessa Steve Jobsin kuoleman j\u00e4lkeen. Viimeisten tietojen mukaan Applessa mm. ty\u00f6ilmapiiri on heikentynyt ja innovointitahti on dramaattisesti hidastunut h\u00e4nen poistumisensa j\u00e4lkeen. Vaikka Jobsia ei nyt voi pit\u00e4\u00e4k\u00e4\u00e4n min\u00e4\u00e4n erityisen\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6johtajana, h\u00e4nen el\u00e4ess\u00e4\u00e4n h\u00e4nen personansa heijastui koko yritykseen. Ilman tehokasta johtamista ja kulttuuria t\u00e4m\u00e4 siirtyminen ns. normiel\u00e4m\u00e4\u00e4n voi olla dramaattista.<\/p>\n Lopuksi ja yhteenvedoksi viel\u00e4 haluan sanoa, ett\u00e4 yleisesti ottaen kuitenkin management by perkele \u2013johtaminen pit\u00e4isi kuopata mahdollisimman pian. Nostaaksemme suomalaiset organisaatiot uuteen iskuun pitk\u00e4n taantuman j\u00e4lkeen, me tarvitsemme sellaisia johtajia, jotka kykenev\u00e4t esimerkill\u00e4\u00e4n luomaan organisaatioihinsa luottamuksen ilmapiirin, joka saa ne menestym\u00e4\u00e4n ja tuottamaan lis\u00e4arvoa niin omistajilleen, ty\u00f6ntekij\u00f6illeen ja lopulta koko Suomelle. El\u00e4k\u00f6\u00f6n hyv\u00e4 johtaminen ja alas diktaattorit!<\/p>\n Esa Lehtinen<\/p>\n Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse: esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Johtajia on monenlaisia. He ovat erilaisia persoonia, kuten kaikki muutkin ihmiset. N\u00e4iden erilaisten persoonien erot korostuvat ihmisten johtamisessa. Johtajan esimerkki vaikuttaa merkitt\u00e4v\u00e4sti omaan ty\u00f6yhteis\u00f6\u00f6ns\u00e4, niin hyv\u00e4ss\u00e4 kuin pahassa. Seuraavassa tarinassa esittelen er\u00e4\u00e4n johtajan, h\u00e4nen toimintaansa sek\u00e4 h\u00e4nen johtamisensa ja persoonansa vaikutuksia h\u00e4nen ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4\u00e4n. Henkil\u00f6n ja organisaation tunnistamisen h\u00e4m\u00e4rt\u00e4miseksi olen yleist\u00e4nyt ja muuttanut tarinan yksityiskohtia jonkin… Lue lis\u00e4\u00e4 Konsultin tarinoita johtajuudesta, osa 1: Ty\u00f6paikan \u201dPikku-Hitler\u201d johtajana<\/span> \u201dAutorit\u00e4\u00e4rinen johtaja pit\u00e4\u00e4 p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4\u00e4 t\u00e4rke\u00e4mp\u00e4n\u00e4 kuin sen saavuttamiseen k\u00e4ytettyj\u00e4 keinoja\u201d<\/h3>\n
\u201dAutorit\u00e4\u00e4rinen johtaja kokee m\u00e4\u00e4r\u00e4ilev\u00e4n johtamistyylins\u00e4 liittyv\u00e4n oleellisena osana omaan hierarkkiseen asemaansa\u201d<\/h3>\n
\u201dTemperamenttisuus ja autorit\u00e4\u00e4rinen johtaminen sopivat eritt\u00e4in huonosti yhteen\u201d<\/h3>\n
\u201dMe tarvitsemme sellaisia johtajia, jotka kykenev\u00e4t esimerkill\u00e4\u00e4n luomaan organisaatioihinsa luottamuksen ilmapiirin\u201d<\/h3>\n