\u201dTunteet tekev\u00e4t meist\u00e4 ihmisen\u201d, sanoi er\u00e4s suuri ajattelija jo kauan sitten ollen t\u00e4ss\u00e4 asiassa hyvin oikeassa. T\u00e4m\u00e4n takia puhuessani tunneosaamisesta ja \u2013johtamisesta erilaisissa johtajavalmennyksissa ja seminaareissa joskus viel\u00e4kin h\u00e4mm\u00e4styn monien osallistujien suhtautumista aiheeseen. \u201dJohtaminen ei voi olla tunteilua\u201d, \u201dtunteet eiv\u00e4t saa vaikuttaa johtajan tekemiin p\u00e4\u00e4t\u00f6ksiin\u201d, \u201djohtaja ei saa n\u00e4ytt\u00e4\u00e4 tunteitaan\u201d ovat esimerkkej\u00e4 kommenteista, joita viel\u00e4 nyky\u00e4\u00e4nkin kuulen usein asiasta puhuessani. Etenkin meill\u00e4 Suomessa tunteista puhuminen tuntuu olevan monille ihmisille viel\u00e4 hankala asia, varsinkin jos liitet\u00e4\u00e4n ty\u00f6 ja tunteet samaan koriin. Ehk\u00e4 meill\u00e4 on totuttu kautta historian johtajiin ja esimiehiin, jotka kivettynein kasvoin ja tunteensa visusti peitt\u00e4en vet\u00e4v\u00e4t per\u00e4ss\u00e4\u00e4n raskasta kivireke\u00e4, jota my\u00f6s vastuuksi kutsutaan. Siin\u00e4 ei tunteilla! Tuntuu, ett\u00e4 monilla johtajilla on samanlainen ajatus kuin \u201dTuntemattoman sotilaan\u201d v\u00e4nrikki Koskelalla, joka itseironisesti (tosin my\u00f6s alkoholilla oli osuutta asiaan) sanoi itsest\u00e4\u00e4n suunnilleen n\u00e4in: \u201dOlen Koskela Suomesta. Sy\u00f6n rautaa ja paskannan kettinki\u00e4\u201d. Suomalainen johtaja ei taivu eik\u00e4 vajoa tunnesuohon!<\/p>\n
Tunteet voivat olla johtamisessa kuitenkin my\u00f6s avuksi ja hy\u00f6dyksi. Tunnejohtaminen ei todellakaan ole mit\u00e4\u00e4n tunteilua, vaan sit\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 prosessina, jonka tarkoituksena on vaikuttaa ihmisiin niin, ett\u00e4 yhteen hiileen puhaltaen olisi mahdollista saavuttaa yhteinen p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4. Positiivisen tunnetilan omaavat johtajat voivat vaikuttaa ryhm\u00e4\u00e4ns\u00e4 positiivisella tavalla, ja tietenkin my\u00f6s p\u00e4invastoin. Hyv\u00e4t, karismaattiset johtajat kykenev\u00e4t v\u00e4litt\u00e4m\u00e4\u00e4n tunteensa muille ihmisille. T\u00e4t\u00e4 kutsutaan nimell\u00e4 \u201demotionaaliseksi tartunnaksi\u201d. T\u00e4st\u00e4 tartunnasta esimerkkin\u00e4 voidaan sanoa vaikkapa sen, ett\u00e4 hyv\u00e4 johtaja kykenee luomaan ryhm\u00e4\u00e4ns\u00e4 luottamuksellisen ilmapiirin, jonka avulla ryhm\u00e4 kykenee saavuttamaan haastaviakin tavoitteita.<\/p>\n
Tehokas tunnejohtaminen edellytt\u00e4\u00e4 sit\u00e4, ett\u00e4 johtajan t\u00e4ytyy omata hyv\u00e4t tunne\u00e4lytaidot. Amerikkalainen psykiatri ja tunne\u00e4lyguru Daniel Goleman m\u00e4\u00e4ritteli tunne\u00e4lyn kyvyksi hahmottaa, arvioida sek\u00e4 johtaa paitsi omia, niin my\u00f6s muiden ihmisten tunteita. Niill\u00e4 ihmisill\u00e4, jotka omaavat paljon tunne\u00e4ly\u00e4, tiet\u00e4v\u00e4t mit\u00e4 he tuntevat, mit\u00e4 n\u00e4m\u00e4 tunteet tarkoittavat sek\u00e4 miten n\u00e4m\u00e4 tunteet vaikuttavat ymp\u00e4rill\u00e4 oleviin ihmisiin. Tunne\u00e4ly ja johtaminen linkittyv\u00e4t tiiviisti yhteen, sill\u00e4 hyv\u00e4 esimies ei voi menesty\u00e4 ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n ilman tunne\u00e4ly\u00e4. Jos esimerkiksi verrataan kahta johtajaa, sit\u00e4 joka huutaa ja r\u00e4yh\u00e4\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6illeen stressin alla tai sit\u00e4 joka hallitsee itsens\u00e4 analysoiden rauhallisesti haastavaa tilannetta, kumpi n\u00e4ist\u00e4 todenn\u00e4k\u00f6isesti tulee menestym\u00e4\u00e4n? Mit\u00e4 todenn\u00e4k\u00f6isemmin tuo j\u00e4lkimm\u00e4inen johtaja.<\/p>\n
Tunne\u00e4lyss\u00e4 on viisi elementti\u00e4: tietoisuus omasta itsest\u00e4 ja tunteista, omien tunteiden hallinta, kyky motivoitua, kyky empatiaan sek\u00e4 sosiaaliset taidot. Mit\u00e4 enemm\u00e4n ihminen omaa n\u00e4it\u00e4 taitoja, sit\u00e4 enemm\u00e4n h\u00e4nell\u00e4 on tunne\u00e4ly\u00e4. Johtajalla tunne\u00e4ly on eritt\u00e4in t\u00e4rke\u00e4\u00e4. Seuraavassa aionkin tarkastella em. tunne\u00e4lyalueita erityisesti johtajuuden n\u00e4k\u00f6kulmasta.<\/p>\n
Johtajan k\u00e4ytt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 johtamistyylill\u00e4 on selvi\u00e4 vaikutuksia my\u00f6s ty\u00f6ntekij\u00f6iden tunnekokemuksiin. Daniel Goleman kehitti 2000-luvun alussa jaottelun kuuteen eri johtamistyyliin. Seuraavassa hieman esittelen n\u00e4it\u00e4 johtamistyylej\u00e4 ja niiden vaikutuksia ty\u00f6paikan ilmapiiriin. Kuitenkaan t\u00e4ss\u00e4 kirjoituksessani en ole seurannut orjallisesti Golemania, vaan olen pyrkinyt tuomaan t\u00e4h\u00e4n jaotteluun mukaan my\u00f6s jotain uutta ja omiin kokemuksiini perustuvia tulkintoja ja p\u00e4\u00e4telmi\u00e4. Lis\u00e4ksi olen pyrkinyt soveltamaan Golemanin jaottelua suomalaiseen ja pohjoismaalaiseen johtamisilmastoon sopivaksi. T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 on lis\u00e4ksi t\u00e4rke\u00e4\u00e4 muistaa, ett\u00e4 nyt siis puhutaan johtamistyyleist\u00e4, ei johtajatyypeist\u00e4. T\u00e4ll\u00e4 erottelulla tarkoitan sit\u00e4, ett\u00e4 puhuttaessa johtamistyyleist\u00e4, kenell\u00e4 tahansa johtajalla on mahdollisuus k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 erilaisia tyylej\u00e4 tai niiden yhdistelmi\u00e4 johtamisessaan riippuen siit\u00e4, mik\u00e4 on h\u00e4nen arvionsa mukaan tehokkainta ja tarkoituksenmukaisinta juuri kyseisess\u00e4 tilanteessa.<\/p>\n
Vision\u00e4\u00e4risen johtajan<\/strong> tavoitteena on johdattaa ihmiset kohti yhteist\u00e4 visiota kertomalla heille selke\u00e4sti ja yksiselitteisesti, minne h\u00e4n haluaa heid\u00e4n menev\u00e4n. Vision\u00e4\u00e4rinen johtaja ei kuitenkaan kerro, miten sinne on ment\u00e4v\u00e4. N\u00e4in h\u00e4n motivoi ty\u00f6ntekij\u00e4ns\u00e4 kohtamaan ja voittamaan vision esteen\u00e4 olevat haasteet. Johtaminen on l\u00e4pin\u00e4kyv\u00e4\u00e4 ja vision\u00e4\u00e4rinen johtaja jakaa ty\u00f6ntekij\u00f6illeen avoimesti kaiken mahdollisen tiedon, jota tarvitaan vision saavuttamisessa. T\u00e4m\u00e4 johtamistyyli on tehokkaimmillaan silloin, kun organisaatiossa on tarvetta l\u00f6yt\u00e4\u00e4 toiminnalle uusi suunta ja saada henkil\u00f6st\u00f6 sitoutumaan t\u00e4h\u00e4n visioon. Riskin\u00e4 on taas se, ett\u00e4 visio on ep\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4isesti ja monimutkaisesti ilmaistu, tietoa pimitet\u00e4\u00e4n tai heikko johtaja yritt\u00e4\u00e4 motivoida itse\u00e4\u00e4n kokeneempia ja vastentahtoisia ammattilaisia tai kollegoja seuraamaan ajatuksiaan. Kaiken kaikkiaan vision\u00e4\u00e4risell\u00e4 johtamistyylill\u00e4 on suuri vaikutus ty\u00f6ilmapiiriin. Nykyp\u00e4iv\u00e4n organisaatiot tarvitsevat vision\u00e4\u00e4risi\u00e4 ja innostavia johtajia, jotka kykenev\u00e4t vet\u00e4m\u00e4\u00e4n muut mukaansa.<\/p>\n Valmentava johtaja<\/strong> pyrkii yhdist\u00e4m\u00e4\u00e4n ty\u00f6ntekij\u00f6iden tarpeet organisaation tavoitteisiin. H\u00e4n keskustelee tiiviisti ihmisten kanssa auttaen heit\u00e4 l\u00f6yt\u00e4m\u00e4\u00e4n omia vahvuuksiaan ja heikkouksiaan liitt\u00e4en n\u00e4m\u00e4 heid\u00e4n uratavoitte\u00edsiinsa ja oman itsens\u00e4 kehitt\u00e4misen. N\u00e4in organisaatiossa on mahdollista l\u00f6yt\u00e4\u00e4 parhaat ihmiset heille sopiviin ty\u00f6teht\u00e4viin sek\u00e4 sitouttaa heid\u00e4t ty\u00f6h\u00f6n ja organisaatioon. Parhaimmillaan valmentava johtamistyyli toimii silloin, kun halutaan kehitt\u00e4\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden yksil\u00f6llisi\u00e4 taitoja ja sit\u00e4 kautta sitoutumista. Riskin\u00e4 taas voi olla se, ett\u00e4 johtaja puuttuu liikaa ty\u00f6ntekij\u00f6iden ty\u00f6n yksityiskohtiin. N\u00e4in valmentava johtamistyyli alkaa liikaa muistuttaa mikromanagerointia, joka taas \u00e4rsytt\u00e4\u00e4 nykyp\u00e4iv\u00e4n ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4. Parhaimmillaan valmentavalla johtamistyylill\u00e4 on eritt\u00e4in positiivinen vaikutus ty\u00f6ilmapiiriin. T\u00e4ll\u00f6in johtaminen on muuttunut perinteisest\u00e4 autorit\u00e4\u00e4risest\u00e4 johtamisesta neuvovaan ja ohjaavaan johtamiseen.<\/p>\n Yhdist\u00e4v\u00e4 johtaja<\/strong> kehitt\u00e4\u00e4 ihmisten v\u00e4lisi\u00e4 yhteyksi\u00e4 ja luo n\u00e4in harmoniaa organisaatiossa. T\u00e4t\u00e4 johtamistyyli\u00e4 k\u00e4ytt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 johtaja keskittyy enemm\u00e4n ty\u00f6yhteis\u00f6n tunnetarpeisiin kuin ty\u00f6h\u00f6n liittyviin tarpeisiin. Parhaimmillaan t\u00e4m\u00e4 tyyli toimii silloin, kun tavoitteena on parantaa ihmisten v\u00e4lisi\u00e4 suhteita, auttaa ihmissuhdeongelmien hoitamisessa sek\u00e4 p\u00e4\u00e4st\u00e4 l\u00e4pi stressaavien tilanteiden. T\u00e4ll\u00f6in sit\u00e4 on my\u00f6s mahdollista k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 yhdess\u00e4 vision\u00e4\u00e4risen johtamistyylin kanssa. Sen sijaan jos yhdist\u00e4v\u00e4\u00e4 johtamistyyli\u00e4 k\u00e4ytet\u00e4\u00e4n v\u00e4\u00e4rin, se johtaa pahimmillaan pinnalliseen hyv\u00e4n olon tunteeseen eli p\u00e4\u00e4llisin puolin ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 kaikki toimii hyvin, mutta pinnan alla kuohuu. Lis\u00e4ksi t\u00e4ll\u00f6in my\u00f6s organisaation toimintaa kehitt\u00e4v\u00e4 terve kritiikki ja ihmisten ty\u00f6t\u00e4 kehitt\u00e4v\u00e4 korjaava palaute lakaistaan maton alle. N\u00e4in estet\u00e4\u00e4n organisaation kehitt\u00e4minen ja j\u00e4m\u00e4hdet\u00e4\u00e4n paikoilleen. Pahimmassa tapauksessa organisaation toiminta taantuu. Sen sijaan oikein k\u00e4ytettyn\u00e4 yhdist\u00e4v\u00e4ll\u00e4 johtamistyylill\u00e4 on positiivinen vaikutus ty\u00f6ilmapiiriin ja tunneilmastoon.<\/p>\n Demokraattinen johtaja<\/strong> pyrkii kuuntelemaan ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n osallistamalla heit\u00e4 toimintaan ja sen kehitt\u00e4miseen neuvotteluiden avulla. H\u00e4n toimii avoimesti sek\u00e4 innostaen ja kannustaen ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n saa heid\u00e4t sitoutumaan ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4. Tehokkaimmillaan demokraattinen johtamistyyli on silloin, kun p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteossa on riitt\u00e4v\u00e4sti aikaa, haetaan yhteisymm\u00e4rryst\u00e4 ja halutaan n\u00e4in saada organisaation henkil\u00f6st\u00f6 sitoutumaan asiaan tiukasti ja yksimielisesti. Demokraattisen johtamistyylin huonot puolet liittyv\u00e4t taas p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon hitauteen jatkuvien neuvotteluiden ja palaverien takia. Jos neuvotteluja ja palavereja pidet\u00e4\u00e4n liikaa, ihmiset v\u00e4hitellen kyll\u00e4styv\u00e4t t\u00e4h\u00e4n junnaamiseen ja p\u00e4\u00e4tt\u00e4m\u00e4tt\u00f6myyteen. Pahimmillaan t\u00e4t\u00e4 tyyli\u00e4 k\u00e4ytt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 lamautetaan jopa koko organisaation p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteko pitk\u00e4ksi aikaa. Jos demokraattista tyyli\u00e4 k\u00e4ytet\u00e4\u00e4n oikein ja hallitusti, se vaikuttaa my\u00f6nteisesti organisaation ilmastoon. Henkil\u00f6st\u00f6 on t\u00e4ll\u00f6in tyytyv\u00e4inen omaan ty\u00f6paikkaansa, sen johtamiseen sek\u00e4 omiin vaikutusmahdollisuuksiinsa.<\/p>\n Esimerkkijohtaja<\/strong> luo innostavia ja haasteellisia tavoitteita ty\u00f6ntekij\u00f6illeen. Samoin h\u00e4n odottaa loistavia tuloksia ja pyrkii itse toimimaan ty\u00f6ntekij\u00f6illeen hyv\u00e4n\u00e4 esimerkkin\u00e4. H\u00e4n seuraa tarkkaan ty\u00f6n edistymist\u00e4, tunnistaa alisuorittajat ja vaatii heilt\u00e4 parempia tuloksia. Lis\u00e4ksi jos esimerkkijohtaja kokee asian tarpeelliseksi, heitt\u00e4ytyy h\u00e4n itse ty\u00f6h\u00f6n tilanteen h\u00e4nen mielest\u00e4 niin vaatiessa. Parhaimmillaan t\u00e4m\u00e4 johtamistyyli toimii hyvin motivoituneissa ja ammattitaitoisissa tiimeiss\u00e4. Tiimit toimivat itseohjautuvasti jokaisen j\u00e4senen tiet\u00e4ess\u00e4 omat teht\u00e4v\u00e4ns\u00e4 ymm\u00e4rt\u00e4en samalla hyv\u00e4n yhteisty\u00f6n merkityksen. T\u00e4m\u00e4ntyyppiset tiimit saavat aikaan loistavia tuloksia. Huonosti k\u00e4ytettyn\u00e4 esimerkill\u00e4 johtamisessa puuttuvat tunne\u00e4lyyn liitett\u00e4v\u00e4t ominaisuudet, erityisesti itsejohtoisuus loistaa poissaolollaan. Usein esimerkill\u00e4 johtava my\u00f6s unohtaa tai ei yksinkertaisesti huomaa antaa kunnon ohjeistuksia ty\u00f6n suorittamiseen olettaen ty\u00f6ntekij\u00f6iden tiet\u00e4v\u00e4n, mit\u00e4 pit\u00e4\u00e4 tehd\u00e4. Pahimmillaan voi k\u00e4yd\u00e4 niin, ett\u00e4 lyhyell\u00e4 t\u00e4ht\u00e4imell\u00e4 tarkasteltuna ihmiset voivat saada aikaan hyvi\u00e4 tuloksia, mutta pitk\u00e4ll\u00e4 t\u00e4ht\u00e4imell\u00e4 t\u00e4m\u00e4 johtamistyyli voi jopa johtaa ihmisten loppuunpalamiseen ja lopulta my\u00f6s tulosten romahtamiseen. Esimerkill\u00e4 johtaminen luo parhaimmillaan loistavan ilmapiirin organisaatioihin ja tiimeihin, mutta huonosti toimiessaan sen vaikutukset ovat aivan p\u00e4invastaisia.<\/p>\n M\u00e4\u00e4r\u00e4\u00e4v\u00e4 johtaja<\/strong> pyrkii saamaan ty\u00f6ntekij\u00f6iden pelon ja ep\u00e4varmuuden hallintaansa. H\u00e4nen valta-asemansa on vahva ja h\u00e4n antaa ty\u00f6ntekij\u00f6illeen selkeit\u00e4 ohjeita ja k\u00e4skyj\u00e4 siit\u00e4, miten ja milloin asiat pit\u00e4\u00e4 tehd\u00e4. T\u00e4t\u00e4 tyyli\u00e4 k\u00e4ytt\u00e4v\u00e4 johtaja odottaa ihmisilt\u00e4 k\u00e4skyjens\u00e4 t\u00e4ydellist\u00e4 noudattamista. Se, ett\u00e4 hyv\u00e4ksyv\u00e4tk\u00f6 he h\u00e4nen m\u00e4\u00e4r\u00e4yksens\u00e4, ei h\u00e4nelle ole mit\u00e4\u00e4n merkityst\u00e4. Koska m\u00e4\u00e4r\u00e4\u00e4v\u00e4 johtaja haluaa ulosp\u00e4in n\u00e4ytt\u00e4\u00e4 vahvalta, pyrkii h\u00e4n kaikin keinoin hallitsemaan ja piilottamaan tunteensa. T\u00e4m\u00e4n vuoksi h\u00e4n helposti n\u00e4ytt\u00e4\u00e4kin muiden silmiss\u00e4 et\u00e4iselt\u00e4 ja kylm\u00e4lt\u00e4. M\u00e4\u00e4r\u00e4\u00e4v\u00e4 johtamistyyli\u00e4 ei en\u00e4\u00e4 nyky\u00e4\u00e4n nykyaikaisissa organisaatioissa ns. normitilanteissa tarvita. Poikkeuksellisesti sit\u00e4 voidaan kuitenkin k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 kriisitilanteissa ja \u00e4killisiss\u00e4 muutoksissa, jolloin tilanteiden hallintaan saaminen edellytt\u00e4\u00e4 nopeita ja rajujakin p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4. T\u00e4ll\u00f6in sen k\u00e4ytt\u00f6 pit\u00e4\u00e4 olla hyvin perusteltua ja lyhytaikaista. M\u00e4\u00e4r\u00e4\u00e4v\u00e4\u00e4 johtamistyyli\u00e4 k\u00e4ytett\u00e4ess\u00e4 ei tunteisiin tai organisaatiossa vallitsevaan tunneilmastoon kiinnitet\u00e4 paljoakaan huomiota. T\u00e4rkeint\u00e4 on kuitenkin saada kriisitilanne hallintaan. Tosin j\u00e4lkeenp\u00e4in, kriisitilanteen menty\u00e4 ohi ja organisaation toiminnan normalisoitua, tunnekuohut organisaatiossa voivat olla suuriakin, riippuen siit\u00e4, miten kriisin tai muutoksen hoitaminen on onnistunut. Onnistuneessa tilanteessa johtaja saa arvostusta toiminnastaan, ihmiset ovat sitoutuneita ty\u00f6paikkaansa ja ty\u00f6ilmapiiri on positiivista, ep\u00e4onnistuneessa kriisin hoidossa taas asiat ovat p\u00e4invastoin.<\/p>\n Otsikossa esitt\u00e4m\u00e4\u00e4ni kysymykseen, eli \u201d Tarvitaanko johtamisessa tunteita ja niiden ymm\u00e4rt\u00e4mist\u00e4?\u201d, vastaisin itse suurilla kirjaimilla: \u201dKYLL\u00c4!\u201d. Ty\u00f6el\u00e4m\u00e4 ei ole mik\u00e4\u00e4n el\u00e4m\u00e4n erillinen alue, jossa ihminen t\u00f6ihin tullessaan voisi j\u00e4tt\u00e4\u00e4 henkisesti tunteet narikkaan ja t\u00f6ist\u00e4 l\u00e4htiess\u00e4\u00e4n ottaa ne taas kotiin mukaansa. Pit\u00e4\u00e4 muistaa, ett\u00e4 ihminen on \u201dHomo Adfectus\u201d, tunteva ihminen 24\/7. Sama totuus p\u00e4tee my\u00f6s johtamiseen. Nykyp\u00e4iv\u00e4n\u00e4 hyv\u00e4 ja valistunut johtaja ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 ja omaa tunne\u00e4ly\u00e4, hallitsee tunnejohtamisen taidot sek\u00e4 osaa soveltaa t\u00e4t\u00e4 osaamistaan organisaationsa ja ty\u00f6ntekij\u00f6ittens\u00e4 johtamisessa. N\u00e4in tehden h\u00e4n saa oman ty\u00f6yhteis\u00f6ns\u00e4 kukoistamaan. Ja mik\u00e4 parasta, kukoistava ty\u00f6yhteis\u00f6 on samalla my\u00f6s tehokas ja tuottava. Se tuottaa jatkuvaa lis\u00e4arvoa sek\u00e4 asiakkailleen ett\u00e4 my\u00f6s omistajilleen.<\/p>\n Esa Lehtinen<\/p>\n Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse: esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n <\/p>\n \u00a0<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" \u201dTunteet tekev\u00e4t meist\u00e4 ihmisen\u201d, sanoi er\u00e4s suuri ajattelija jo kauan sitten ollen t\u00e4ss\u00e4 asiassa hyvin oikeassa. T\u00e4m\u00e4n takia puhuessani tunneosaamisesta ja \u2013johtamisesta erilaisissa johtajavalmennyksissa ja seminaareissa joskus viel\u00e4kin h\u00e4mm\u00e4styn monien osallistujien suhtautumista aiheeseen. \u201dJohtaminen ei voi olla tunteilua\u201d, \u201dtunteet eiv\u00e4t saa vaikuttaa johtajan tekemiin p\u00e4\u00e4t\u00f6ksiin\u201d, \u201djohtaja ei saa n\u00e4ytt\u00e4\u00e4 tunteitaan\u201d ovat esimerkkej\u00e4 kommenteista, joita viel\u00e4… Lue lis\u00e4\u00e4 Tarvitaanko johtamisessa tunteita ja niiden ymm\u00e4rt\u00e4mist\u00e4?<\/span> \u201dIhminen on tunteva ihminen\u201d<\/h3>\n