Olen aikaisemmin kirjoittanut inspiroivasta johtajasta. Otin silloin jo esille, ett\u00e4 inspirointi ja motivointi kulkevat k\u00e4si k\u00e4dess\u00e4. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitan sit\u00e4, ett\u00e4 inspiroituminen edellytt\u00e4\u00e4 motivoitumista sek\u00e4 sit\u00e4, ett\u00e4 inspiroiva johtaja johtaessaan muita innostaa ja motivoi heit\u00e4 suuriin tekoihin. Esimiesty\u00f6n suuria haasteita onkin, ett\u00e4 miten esimies kykenee motivoimaan itse\u00e4\u00e4n tekem\u00e4\u00e4n hyv\u00e4\u00e4 ty\u00f6tulosta sek\u00e4 miten h\u00e4n esimiehen\u00e4 kykenee motivoimaan omia ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n hyviin suorituksiin. Ty\u00f6motivaatiota pidet\u00e4\u00e4n yhten\u00e4 t\u00e4rkeimmist\u00e4 ty\u00f6suoritukseen sek\u00e4 ty\u00f6n tuottavuuteen vaikuttavista tekij\u00f6ist\u00e4. Organisaation tulos riippuukin pitk\u00e4lti henkil\u00f6st\u00f6n ty\u00f6panoksesta, johon taas vaikuttavat ty\u00f6ntekij\u00f6iden ammattitaito sek\u00e4 jo \u00e4sken mainittu motivaatio. Motivaatiolla on todettu olevan kuitenkin ratkaisevampi rooli kuin ammattitaidolla, sill\u00e4 motivaatio edist\u00e4\u00e4 ihmisen jatkuvaa oppimista. T\u00e4st\u00e4 p\u00e4\u00e4semmekin sitten loppup\u00e4\u00e4telm\u00e4\u00e4n eli koska ammattitaitoa voidaan lis\u00e4t\u00e4 vain oppimalla ja motivaatio edist\u00e4\u00e4 tehokasta oppimista, t\u00e4rkein henkil\u00f6st\u00f6n ty\u00f6panokseen vaikuttava tekij\u00e4 on motivaatio. Ilman motivaatiota kukaan ihminen ei voi sitoutua omaan ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4 ja ty\u00f6paikkaansa eik\u00e4 voi saavuttaa ns. \u201dty\u00f6n imua\u201d.<\/p>\n
Johtajien ja esimiesten on hyv\u00e4 kuitenkin tiedostaa, ett\u00e4 ihmiset motivoituvat eri asioista. T\u00e4m\u00e4n vuoksi jokaisen esimiehen tuleekin oppia tunnistamaan ne asiat, jotka vaikuttavat sek\u00e4 h\u00e4nen itsens\u00e4 ett\u00e4 muiden ihmisten motivaation syntymiseen. Monet ihmiset kertovat t\u00e4rkeimm\u00e4ksi keinoksi motivoitua rahan. Kuitenkin pit\u00e4\u00e4 muistaa, ett\u00e4 rahallinen korvaus on vain yksi motivaatiotekij\u00e4 muiden joukossa. Lis\u00e4ksi sit\u00e4 ei todellakaan voida pit\u00e4\u00e4 parhaimpana ja tehokkaimpana keinona ihmisen motivoitumiseen.<\/p>\n
Jos ty\u00f6yhteis\u00f6iss\u00e4 halutaan kehitt\u00e4\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6n motivaatiota, motivoitumisen pit\u00e4\u00e4 alkaa johtajasta itsest\u00e4\u00e4n. On siis turha yritt\u00e4\u00e4k\u00e4\u00e4n puhua mit\u00e4\u00e4n ty\u00f6ntekij\u00f6iden motivoimisesta ellei johtajalla itsell\u00e4\u00e4n ensin ole motivaatiota omassa ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n. Tarkasteltaessa tehokkaita johtajia onkin havaittu, ett\u00e4 poikkeuksetta heit\u00e4 kaikkia yhdist\u00e4\u00e4 vahva sis\u00e4inen palo saavuttaa omat tavoitteensa. N\u00e4in tehdess\u00e4\u00e4n he mobilisoivat omat positiiviset tunteensa kohti n\u00e4it\u00e4 tavoitteitaan. Motivoituneita johtajia ajaa tarve ylitt\u00e4\u00e4 kaikki odotukset, sek\u00e4 omansa ett\u00e4 my\u00f6s kaikkien muiden. Jos tarkastellaan t\u00e4m\u00e4n hetken eniten inspiroivia johtajia, kuten esimerkiksi Richard Bransonia (Virgin Group), Warren Buffettia (Berkshire Hathaway), Bill Gatesia (Microsoft) tai Larry Pagea ja Sergey Brini\u00e4 (Google), heill\u00e4 on vahva palo toteuttaa omia unelmiaan paitsi omien yritystens\u00e4 kautta niin my\u00f6s henkil\u00f6kohtaisessa el\u00e4m\u00e4ss\u00e4. Osalla heist\u00e4 nimitt\u00e4in riitt\u00e4\u00e4 motivaatiota ja intoa toimia aktiivisesti my\u00f6s ty\u00f6n ulkopuolella, kuten esimerkiksi hyv\u00e4ntekev\u00e4isyysty\u00f6ss\u00e4 sek\u00e4 uusien innovaatioiden kehitt\u00e4mistoiminnassa ,<\/p>\n
\u201dMotivoituneilla johtajilla on sis\u00e4inen tarve ja motivaatio saada aikaan loistavia tuloksia\u201d<\/p>\n
N\u00e4ill\u00e4 kaikilla em. johtajilla on siis yhteist\u00e4 se, ett\u00e4 heill\u00e4 on sis\u00e4inen tarve ja motivaatio saada aikaan loistavia tuloksia sek\u00e4 p\u00e4\u00e4st\u00e4 tavoitteisiinsa juuri niiss\u00e4 osa-alueissa, jotka he kokevat itselleen t\u00e4rkeiksi. Motivaatiota tarkasteltaessa on kuitenkin hyv\u00e4 muistaa se tosiasia, ett\u00e4 osaa ihmisist\u00e4 motivoi heid\u00e4n suorituksissaan pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n ulkoiset tekij\u00e4t, kuten esimerkiksi iso palkka tai henkil\u00f6kohtainen asema, joka perustuu titteliin tai ty\u00f6skentelemiseen arvostetussa yrityksess\u00e4. Tutkimusten mukaan kuitenkin sis\u00e4iset tekij\u00e4t ovat t\u00e4rke\u00e4mpi\u00e4 motivoitumisessa kuin ulkoiset tekij\u00e4t. N\u00e4it\u00e4 sis\u00e4isi\u00e4 motivaatiotekij\u00f6it\u00e4 ovat mm. haasteellinen ty\u00f6, riitt\u00e4v\u00e4t ja selke\u00e4t vastuualueet, riitt\u00e4v\u00e4n tunnustuksen saaminen ty\u00f6st\u00e4\u00e4n, toimiva yhteisty\u00f6 muiden kanssa, hyv\u00e4 mielikuvitus sek\u00e4 terve kilpailu. Tietenkin on huomattava, ett\u00e4 ihmisten ollessa erilaisia, my\u00f6s motivaatiotekij\u00e4t kunkin ihmisen kohdalla vaihtelevat.<\/p>\n
Koska sis\u00e4inen palo on aina vahvempi ja pysyv\u00e4mpi tapa motivoitua kuin ulkoiset tekij\u00e4t, niin mist\u00e4 voi erottaa, onko johtaja, tai miksei my\u00f6s kuka tahansa muukin ihminen, sis\u00e4isesti motivoitunut? Asiaa voi tarkastella useasta eri n\u00e4k\u00f6kulmasta. Ensimm\u00e4iseksi, h\u00e4nell\u00e4 on oltava intohimo itse ty\u00f6h\u00f6n.<\/strong> T\u00e4llainen ihminen hakee luovia haasteita, rakastaa oppimista sek\u00e4 on ylpe\u00e4 siit\u00e4, ett\u00e4 h\u00e4n tekee ty\u00f6ns\u00e4 hyvin. H\u00e4nell\u00e4 on my\u00f6s lannistumaton into tehd\u00e4 asiat viel\u00e4 nykyist\u00e4kin paremmin. Jos h\u00e4n ei p\u00e4\u00e4se toteuttamaan intohimoaan asioiden j\u00e4m\u00e4ht\u00e4ess\u00e4 jostain syyst\u00e4 paikoilleen, voi h\u00e4n vaikuttaa muiden mielest\u00e4 rauhattomalta.<\/p>\n Toiseksi, sis\u00e4isen motivaation omaava ihminen on my\u00f6s innokas etsim\u00e4\u00e4n uusia l\u00e4hestymistapoja omaan ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4<\/strong>. H\u00e4nelle \u201dluova hulluus\u201d on aivan normaali olotila. H\u00e4n inhoaa rutiineja ja niist\u00e4 p\u00e4\u00e4st\u00e4kseen h\u00e4n yritt\u00e4\u00e4 jatkuvasti keksi\u00e4 uusia keinoja oman ty\u00f6ns\u00e4 kehitt\u00e4miseksi. H\u00e4n ei tyydy sellaisiin lausahduksiin, ett\u00e4 \u201dn\u00e4in t\u00e4\u00e4ll\u00e4 on aina tehty\u201d tai \u201dt\u00e4m\u00e4 toimii vanhalla rutiinilla\u201d. H\u00e4n tukehtuu, jos h\u00e4nen intoansa kehitt\u00e4\u00e4 asioita latistetaan.<\/p>\n Kolmanneksi, kuten jo osittain \u00e4sken tuli esille, sis\u00e4isen motivaation omaava johtaja ei tyydy perustason ratkaisuihin, vaan h\u00e4nell\u00e4 on jatkuva tarve nostaa suoritusten rimaa aikaisempaa korkeammalle<\/strong>. Omilta esimiehilt\u00e4\u00e4n h\u00e4n vaatii itselleen t\u00e4t\u00e4 kunnianhimoa ruokkivia haasteellisia teht\u00e4vi\u00e4 ja on pettynyt, jos h\u00e4n ei niit\u00e4 saa. Samoin h\u00e4n vaatii paljon \u201dvenymist\u00e4\u201d paitsi itselt\u00e4\u00e4n niin my\u00f6s muilta ihmisilt\u00e4, kuten esimiehen\u00e4 toimiessaan omilta alaisiltaan. Lis\u00e4ksi h\u00e4n seuraa tarkasti projektien ja teht\u00e4vien edistymist\u00e4 puuttuen nopeasti mahdollisiin ongelmatilanteisiin. N\u00e4m\u00e4 h\u00e4nen itsens\u00e4 asettamat vaatimukset itselleen voisivat h\u00e4nen omalla kohdallaan tietenkin johtaa teht\u00e4vien kasaantumiseen, jaksamisongelmiin ja pahimmissa tapauksissa jopa burnoutiin, mutta h\u00e4nell\u00e4 on niin hyv\u00e4 itsetuntemus, ett\u00e4 h\u00e4n kykenee tunnistamaan omat rajansa. H\u00e4nen alaisensa voivat my\u00f6s kokea h\u00e4nen vaatimuksensa v\u00e4lill\u00e4 jopa hiostamiseksi, mutta vaikka h\u00e4n vaatii heilt\u00e4 paljon, tiedostaa h\u00e4n my\u00f6s t\u00e4ll\u00f6in vaatimustensa rajat.<\/p>\n Nelj\u00e4nneksi, kun alhaisemman suoritusmotivaation omaavat ihmiset ovat varsin ep\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4isi\u00e4 saavutetuista tuloksista, niin korkean motivaation omaavat johtajat pit\u00e4v\u00e4t p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4n tarkasti mieless\u00e4\u00e4n k\u00e4ytt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 t\u00e4sm\u00e4llisi\u00e4 mittareita<\/strong>, kuten esimerkiksi kannattavuus, laadun kehittyminen, asiakastyytyv\u00e4isyyden muutokset ja markkinaosuuden kasvu. Kiinnostavaa t\u00e4ss\u00e4 asiassa on viel\u00e4 se, ett\u00e4 korkean motivaation omaavat johtajat s\u00e4ilytt\u00e4v\u00e4t optimistisuutensa, vaikka p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4n saavuttaminen n\u00e4ytt\u00e4isikin ep\u00e4todenn\u00e4k\u00f6iselt\u00e4, jopa mahdottomalta. T\u00e4llaisissa takaisku- tai ep\u00e4onnistumistilanteissa h\u00e4n ei kuitenkaan j\u00e4\u00e4 \u201dlillumaan\u201d turhautumiseen tai masennukseen, vaan kykenee itses\u00e4\u00e4ntelyn ja vahvan sis\u00e4isen motivaation avulla nopeasti nousemaan ep\u00e4onnistumisen suosta yl\u00f6s.<\/p>\n Seuraavassa ajattelin tehd\u00e4 lukijalle pienen testin, jossa jokainen johtaja voi itse arvioida oman johtamisensa motivaation tasoa. Kyseess\u00e4 on amerikkalainen motivaatiotesti, mutta olen itse ottanut hieman vapauksia testin sis\u00e4ll\u00f6ss\u00e4 soveltaakseni sit\u00e4 suomalaiseen ty\u00f6el\u00e4m\u00e4\u00e4n. Testin ideana on, ett\u00e4 jokainen vastaaja vastaa kuhunkin v\u00e4itteeseen sen perusteella, miten paljon h\u00e4n on samaa mielt\u00e4 v\u00e4itteen kanssa. Asteikko on viisikohtainen \u00e4\u00e4rip\u00e4iden ollessa 1 (vahvasti eri mielt\u00e4) ja 5 (vahvasti samaa mielt\u00e4).<\/p>\n <\/p>\n (L\u00e4hde: A. J. DuBrin in Leadership: Research Findings, Practice and Skills)<\/p>\n <\/p>\n Lopuksi pisteet lasketaan yhteen. Jos pisteit\u00e4 on 14 \u2013 27, antaa t\u00e4m\u00e4 ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 sen, ett\u00e4 vastaajalla on alhainen motivaatiotaso johtamisessa. Jos pisteit\u00e4 kertyi 28 \u2013 55, tuo t\u00e4m\u00e4 esille sen, ett\u00e4 johtamismotivaatio on kohtuullisen korkealla, mutta siin\u00e4 on jonkin verran ep\u00e4varmuustekij\u00f6it\u00e4. Jos taas pistesaldo on 56 \u2013 70, ilmaisee t\u00e4m\u00e4 vahvaa motivaatiotasoa johtaa. T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 on kuitenkin hyv\u00e4 muistuttaa, ett\u00e4 t\u00e4m\u00e4 pieni testi antaa ainoastaan suuntaa motivaatiotasoissa. Lis\u00e4ksi se on tehty amerikkalaisille johtajille ja amerikkalaiseen ty\u00f6ymp\u00e4rist\u00f6\u00f6n. Suomalainen ty\u00f6el\u00e4m\u00e4, yrityskulttuurit sek\u00e4 johtamisk\u00e4yt\u00e4nn\u00f6t kuitenkin jonkin verran poikkeavat amerikkalaisesta, mutta kuten sanoin, testi antaa ainakin jonkin verran suuntaa vastaajan johtamisen motivaation tasosta.<\/p>\n Kirjoitukseni alussa jo totesin, ett\u00e4 kukaan johtaja ei voi motivoida muita ihmisi\u00e4, ellei h\u00e4n itse ensin ole motivoitunut. Kaiken motivoinnin l\u00e4ht\u00f6kohtana on se tosiasia, ett\u00e4 johtajan on kyett\u00e4v\u00e4 n\u00e4kem\u00e4\u00e4n itsens\u00e4 t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 roolimallina muille. Joku viisas on joskus sanonut: \u201dJohtajuus ei ole sit\u00e4, mit\u00e4 teet, vaan sit\u00e4 kuka olet\u201d. T\u00e4m\u00e4 v\u00e4ite pit\u00e4\u00e4 mielest\u00e4ni kuitenkin vain osaksi paikkaansa, sill\u00e4 vaikka johtajuudessa on paljon kyseess\u00e4 siit\u00e4, kuka sin\u00e4 olet, siin\u00e4 ei voida erottaa sit\u00e4, mit\u00e4 teet. Se kuka olet, edustaa sis\u00e4ist\u00e4 persoonaa, mutta se, mit\u00e4 teet, kuvastaa taas ulkoista persoonaa. Esimies on kaikissa toimissaan ja puheissaan esimerkkin\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6illeen siit\u00e4, miten ty\u00f6paikalla toimitaan ja puhutaan sek\u00e4 millainen on ty\u00f6paikan ty\u00f6moraali. Yksi johtamisen perusasia on, ett\u00e4 johtajien on asetettava korkeat vaatimusstandardit omalle itselleen ja k\u00e4ytt\u00e4ytymiselleen. T\u00e4m\u00e4n tehty\u00e4\u00e4n he vasta voivat odottaa muiden katsovan mallia heist\u00e4 ja omaksuvan heid\u00e4n esimerkkins\u00e4 mukaiset standardit omaan ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4 ja toimintaansa. T\u00e4m\u00e4n vuoksi johtajan on motivoitava itse\u00e4\u00e4n pyrkim\u00e4ll\u00e4 jatkuvasti kehitt\u00e4m\u00e4\u00e4n itse\u00e4\u00e4n kohti erinomaisuutta. Parhaat keinot johtajalla motivoida itse\u00e4\u00e4n on laittaa itsens\u00e4 t\u00e4ysill\u00e4 mukaan tekem\u00e4ll\u00e4 omassa ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n loistavaa j\u00e4lke\u00e4 sek\u00e4 etsim\u00e4ll\u00e4 jatkuvasti tapoja auttaa muita ihmisi\u00e4 parantamaan heid\u00e4n ty\u00f6suorituksiaan ja saavuttamaan tavoitteensa. Muiden silmiss\u00e4 johtajasta tulee motivoiva johtaja vasta silloin, kun h\u00e4nt\u00e4 kyet\u00e4\u00e4n arvostamaan johtajana ja ihmisen\u00e4 sek\u00e4 h\u00e4nen toimiintaansa on mahdollista tukea.<\/p>\n Esa Lehtinen<\/p>\n Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse: esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Olen aikaisemmin kirjoittanut inspiroivasta johtajasta. Otin silloin jo esille, ett\u00e4 inspirointi ja motivointi kulkevat k\u00e4si k\u00e4dess\u00e4. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitan sit\u00e4, ett\u00e4 inspiroituminen edellytt\u00e4\u00e4 motivoitumista sek\u00e4 sit\u00e4, ett\u00e4 inspiroiva johtaja johtaessaan muita innostaa ja motivoi heit\u00e4 suuriin tekoihin. Esimiesty\u00f6n suuria haasteita onkin, ett\u00e4 miten esimies kykenee motivoimaan itse\u00e4\u00e4n tekem\u00e4\u00e4n hyv\u00e4\u00e4 ty\u00f6tulosta sek\u00e4 miten h\u00e4n esimiehen\u00e4 kykenee motivoimaan… Lue lis\u00e4\u00e4 Johtaja \u2013 onko ty\u00f6motivaatiosi kohdallaan vai tunnetko olevasi pelkk\u00e4 palkkarenki?<\/span> \n\n
\n Saan lis\u00e4\u00e4 energiaa, kun huomaan ihmisten luottavat minuun ideoinnissa<\/td>\n 1<\/td>\n 2<\/td>\n 3<\/td>\n 4<\/td>\n 5<\/td>\n<\/tr>\n \n Minulla on ty\u00f6skentelyn aikana tapanani kysy\u00e4 ihmisilt\u00e4 haastavia kysymyksi\u00e4 toimiessamme erilaisissa projekteissa<\/td>\n 1<\/td>\n 2<\/td>\n 3<\/td>\n 4<\/td>\n 5<\/td>\n<\/tr>\n \n Projektin yhteydess\u00e4 ja sen j\u00e4lkeen minun on helppo antaa ihmisille my\u00f6nteist\u00e4 palautetta heid\u00e4n onnistumisistaan<\/td>\n 1<\/td>\n 2<\/td>\n 3<\/td>\n 4<\/td>\n 5<\/td>\n<\/tr>\n \n Minun on helppo olla toisten ihmisten sparraaja ja tsemppaaja niin hyvin\u00e4 kuin huonoina aikoina<\/td>\n 1<\/td>\n 2<\/td>\n 3<\/td>\n 4<\/td>\n 5<\/td>\n<\/tr>\n \n Tiimin onnistuminen on minulle paljon t\u00e4rke\u00e4mp\u00e4\u00e4 kuin oma henkil\u00f6kohtainen onnistuminen<\/td>\n 1<\/td>\n 2<\/td>\n 3<\/td>\n 4<\/td>\n 5<\/td>\n<\/tr>\n \n Ihmiset usein hyv\u00e4ksyv\u00e4t ideoitani ja viev\u00e4t niit\u00e4 eteenp\u00e4in<\/td>\n 1<\/td>\n 2<\/td>\n 3<\/td>\n 4<\/td>\n 5<\/td>\n<\/tr>\n \n Osallistuessani tiimiprojekteihin, koen t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 auttaa tiimi\u00e4 pysym\u00e4\u00e4n yhten\u00e4isen\u00e4 ja puhaltavan yhteen hiileen<\/td>\n 1<\/td>\n 2<\/td>\n 3<\/td>\n 4<\/td>\n 5<\/td>\n<\/tr>\n \n Osallistuessani tiimiprojekteihin, valmennan toisia mielell\u00e4ni tilanteiden niin vaatiessa<\/td>\n 1<\/td>\n 2<\/td>\n 3<\/td>\n 4<\/td>\n 5<\/td>\n<\/tr>\n \n Minusta on mukavaa tunnistaa ja juhlia toisten ihmisten onnistumisia<\/td>\n 1<\/td>\n 2<\/td>\n 3<\/td>\n 4<\/td>\n 5<\/td>\n<\/tr>\n \n Osallistuessani tiimiprojekteihin, tiimini j\u00e4senten ongelmat ovat my\u00f6s minun ongelmiani<\/td>\n 1<\/td>\n 2<\/td>\n 3<\/td>\n 4<\/td>\n 5<\/td>\n<\/tr>\n \n Ihmisten v\u00e4listen konfliktien selvitt\u00e4minen on toimintaa, josta nautin<\/td>\n 1<\/td>\n 2<\/td>\n 3<\/td>\n 4<\/td>\n 5<\/td>\n<\/tr>\n \n Osallistuessani tiimiprojekteihin, huomaan usein toimivani \u201dideageneraattorina\u201d<\/td>\n 1<\/td>\n 2<\/td>\n 3<\/td>\n 4<\/td>\n 5<\/td>\n<\/tr>\n \n Osallistuessani tiimiprojekteihin, tuon my\u00f6s omat ideani muiden tietoisuuteen<\/td>\n 1<\/td>\n 2<\/td>\n 3<\/td>\n 4<\/td>\n 5<\/td>\n<\/tr>\n \n Minusta on mukava olla vakuuttava henkil\u00f6<\/td>\n 1<\/td>\n 2<\/td>\n 3<\/td>\n 4<\/td>\n 5<\/td>\n<\/tr>\n \n <\/td>\n <\/td>\n <\/td>\n <\/td>\n <\/td>\n <\/td>\n <\/td>\n <\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n \u201dEsimies on kaikissa toimissaan ja puheissaan esimerkki ty\u00f6ntekij\u00f6illeen\u201d<\/h3>\n