![\"\"](\"http:\/\/esaplehtinen.blogaaja.fi\/files\/2024\/11\/Hate-300x168.jpg\")
<\/p>\n<\/p>\n
Pelolla johtaminen on juuri niit\u00e4 \u201cjohtamisfilosofioita\u201d, joiden soisi mahdollisimman pian vaipuvan johtamismallien kaatopaikalle sinne syvimp\u00e4\u00e4n loukkoon, mutta aina viel\u00e4kin\u00a0 tuntuu l\u00f6ytyv\u00e4n johtajia, jotka sortuvat siihen. Itsekin olen pelolla johtamiseen t\u00f6rm\u00e4nnyt vuosien aikana toistuvasti omassa ty\u00f6ss\u00e4ni konsulttina ja yritysvalmentajana. Pelolla johtamista on \u201dharrastettu\u201d ja \u201dharrastetaan\u201d viel\u00e4kin johtamisk\u00e4yt\u00e4nt\u00f6n\u00e4 lukuisissa yhteis\u00f6iss\u00e4 ja organisaatioissa eri puolella maailmaa. Itsevaltaiset poliittiset johtajat ja diktaattorit ovat olleet sen ahkerimpia k\u00e4ytt\u00e4ji\u00e4, mutta on sit\u00e4 esiintynyt paljon my\u00f6s elinkeinoel\u00e4m\u00e4ss\u00e4 ja yritysmaailmassa. Ehk\u00e4 tunnettuja pelolla johtamisen \u201dasiantuntijoita\u201d ovat olleet mm. seuraavat tunnetut yritysjohtajat: Applen Steve Jobs, Microsoftin Steve Ballmer, General Electricin Jack Welch ja Morgan Stanleyn James Gorman.<\/p>\n
Millaista siis on pelolla johtaminen? T\u00e4ytyy heti sanoa, ett\u00e4 ei ole olemassa mit\u00e4\u00e4n yksitt\u00e4ist\u00e4 m\u00e4\u00e4rittely\u00e4 pelolla johtamiselle, vaan tuon otsikon alla l\u00f6ytyy monia erityyppisi\u00e4 johtamisk\u00e4yt\u00e4nt\u00f6j\u00e4, jotka aiheuttavat pelkoa johdettavissa. Tyypillisimpi\u00e4 esimerkkej\u00e4 t\u00e4llaisista johtajatyypeist\u00e4 ovat mm. Huutava johtaja, Mykk\u00e4 johtaja, Yli-innokas johtaja, Etusormijohtaja sek\u00e4 Parvekejohtaja. Muita pelkoa aiheuttavia johtajatyyppej\u00e4 ovat mm. Piikik\u00e4s johtaja, Veritulppajohtaja, S\u00e4hk\u00f6postijohtaja sek\u00e4 Tuuliviirijohtaja. T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 voinkin kertoa mainion esimerkin er\u00e4\u00e4st\u00e4 urani aikana kohtaamastani klassisesta Huutavan johtajan ja Veritulppajohtajan kombinaatiojohtajasta:<\/p>\n
\u201dPekka (nimi muutettu) oli keskisuuren metallialan yrityksen toimitusjohtaja. H\u00e4nelle yrityksen tulos oli ainoa johtot\u00e4hti yrityksen toiminnassa ja toiminnalle asetetut tulostavoitteet oli aina saavutettava, mieluimmin ylitett\u00e4v\u00e4, oli tilanne mik\u00e4 hyv\u00e4ns\u00e4. Pekalle henkil\u00f6st\u00f6 oli pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n vallank\u00e4yt\u00f6n ja tuloksen saavuttamisen v\u00e4line. Jos asiat eiv\u00e4t menneet Pekan mielen mukaan, sen saivat kaikki h\u00e4nen alaisensa kuulla, etenkin h\u00e4nen suorat alaisensa eli v\u00e4liportaan esimiehet. Pekka viljeli puheissaan runsaasti \u201dtulos tai ulos\u201d -slogania, raivosi alaistensa n\u00e4hden ja huonoina p\u00e4ivin\u00e4 unohti t\u00e4ysin kaikki kohteliaisuuss\u00e4\u00e4nn\u00f6t. H\u00e4n selv\u00e4sti oikein nautti alaistensa, erityisesti keskitason johtajien, kiusaamisesta ja h\u00e4rn\u00e4\u00e4misest\u00e4. T\u00e4m\u00e4n vuoksi Pekan alaiset suorastaan pelk\u00e4siv\u00e4t h\u00e4nen raivokohtauksiaan ja vaihtuvuus varsinkin esimiesten keskuudessa oli suurta. Yrityksen omistajat kuitenkin arvostivat Pekan ty\u00f6panosta, sill\u00e4 he pitiv\u00e4t h\u00e4nt\u00e4 j\u00e4m\u00e4kk\u00e4n\u00e4 ja vaativana johtajana, joka teki hyv\u00e4\u00e4 tulosta.\u201d<\/em><\/p>\n Yleisesti ottaen Suomessa pelolla johtaminen ei yll\u00e4 olevasta esimerkist\u00e4 huolimatta ole tyypillisesti \u00e4\u00e4nen korottamista ja huutamista. Tosin t\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 on todettava, ett\u00e4 meid\u00e4n suomalaisten tottumattomuus tunteiden n\u00e4ytt\u00e4miseen ja kovaan \u00e4\u00e4nenk\u00e4ytt\u00f6\u00f6n tuo hyvin esille sen, ett\u00e4 kuinka herk\u00e4sti me reagoimme siihen. Suomalainen pelolla johtaminen ei liity niink\u00e4\u00e4n sanoihin ja \u00e4\u00e4nen volyymiin, vaan enemm\u00e4nkin ihmisen heijastamaan kehon kieleen ja siit\u00e4 teht\u00e4viin tulkintoihin, kuten esimerkiksi kulmien kurtistamiseen, pilkalliseen \u00e4\u00e4nens\u00e4vyyn, silmien muljauttamiseen tai huokaisuihin. T\u00e4m\u00e4n takia suomalainen pelolla johtaminen on hiljaisempaa ja passiivisempaa kuin monissa temperamenttisemmissa kulttuureissa. T\u00e4m\u00e4 onkin yksi syy siihen, ett\u00e4 pelolla johtamiseen meill\u00e4 on usein hankalaa puuttua. Kuitenkin hiljaisuus ja passiivisuus johtamisk\u00e4yt\u00e4nt\u00f6n\u00e4 korostaa hyvin pelolla johtamisen moninaisuutta tuomalla esille sen, ett\u00e4 johtajan vet\u00e4ytyminen ja puhumattomuus voi aiheuttaa heid\u00e4n johdettavissaan yht\u00e4 paljon pelkoa kuin mit\u00e4 suora huutaminenkin aiheuttaa. Lis\u00e4ksi t\u00e4ytyy muistaa, ett\u00e4 rajanveto siit\u00e4, mik\u00e4 todella on pelolla johtamista ja mik\u00e4 taas ei, voi joskus olla hankalaa. Esimerkiksi j\u00e4m\u00e4kk\u00e4\u00e4 johtamista ei voi miss\u00e4\u00e4n mieless\u00e4 pit\u00e4\u00e4 pelolla johtamisena, vaikka ehk\u00e4 jotkut herkimm\u00e4t ihmiset voivatkin kokea sen sellaisena.<\/p>\n T\u00e4ss\u00e4 voin suoraan sanoa, ett\u00e4 pelolla johtaminen on johtajalta pitk\u00e4n p\u00e4\u00e4lle huonosti valittu strategia ja toimintamalli. T\u00e4h\u00e4n yhteyteen voin hyvin tuoda esille elokuvamaailmasta sitaatin, miss\u00e4 T\u00e4htiensota-elokuvien viisas jedi-ritari ja johtamisasiantuntija Yoda m\u00e4\u00e4ritteli pelon syv\u00e4luotaavasti: \u201dPelko on polku pime\u00e4lle puolelle. Pelko johtaa kiukkuun, kiukku johtaa vihaan ja viha johtaa k\u00e4rsimykseen\u201c. Yodan m\u00e4\u00e4ritelm\u00e4\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 paljon j\u00e4rkev\u00e4mp\u00e4n\u00e4 n\u00e4k\u00f6kulmana pelkoon kuin mit\u00e4 aikoinaan 1500-luvulla el\u00e4nyt filosofi ja valtiomies Niccolo Machiavelli kirjoitti \u201dRuhtinas\u201d-kirjassaan ohjeeksi johtajille: \u201dJohtajan on parempi olla pel\u00e4tty kuin rakastettu, jos h\u00e4n ei voi olla molempia\u201c. Machiavellin opit ovat kuitenkin olleet liiankin monella johtajalla hyv\u00e4ss\u00e4 k\u00e4yt\u00f6ss\u00e4 kautta johtamishistorian. Ehk\u00e4 yksi syy t\u00e4h\u00e4n on se, ett\u00e4 pelolla johtaminen voidaan saavuttaa lyhytaikaisia, tosin j\u00e4lkeenp\u00e4in tarkasteltuna, varsin n\u00e4enn\u00e4isi\u00e4 tuloksia. Kuitenkin tosiasia on se, ett\u00e4 se ei kanna pitk\u00e4lle ja anna kest\u00e4vi\u00e4 tuloksia. Pelko jo sanana on my\u00f6s mielenkiintoinen asia ty\u00f6yhteis\u00f6iss\u00e4, ett\u00e4 sit\u00e4 kuulee k\u00e4ytett\u00e4v\u00e4n eritt\u00e4in harvoin, vaikka sit\u00e4 k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 niiss\u00e4 esiintyykin. Yleens\u00e4 silloin kun ihmiset valittavat ty\u00f6yhteis\u00f6st\u00e4\u00e4n tai esimiehist\u00e4\u00e4n, he eiv\u00e4t k\u00e4yt\u00e4 sanaa \u201dpelko\u201d, vaikka se usein onkin perimm\u00e4inen syy heid\u00e4n ep\u00e4mukavaan oloonsa. Ty\u00f6ntekij\u00e4t voivat esimerkiksi sanoa: \u201dEn kerro ideoistani esimiehille, koska he kuitenkin pit\u00e4v\u00e4t ajatuksiani tyhmin\u00e4\u201d tai \u201dEn halua ottaa vastaan lis\u00e4teht\u00e4vi\u00e4 tai projekteja, koska ne kuitenkin menev\u00e4t pieleen\u201d. Johtaja pel\u00e4tess\u00e4\u00e4n puolestaan voi ajatella esimerkiksi: \u201dEn halua delegoida t\u00e4t\u00e4 asiaa alaisilleni, koska he kuitenkin mokaavat sen\u201d tai \u201dEn hyv\u00e4ksy ty\u00f6n tekemist\u00e4 kotona, koska kuitenkin ty\u00f6ntekij\u00e4t eiv\u00e4t tee ty\u00f6t\u00e4\u00e4n, vaan laiskottelevat\u201d. N\u00e4iden kaikkien ajatusten pohjalla on kuitenkin pelko, joka ilmenee ihmisten keskin\u00e4isen\u00e4 ep\u00e4luottamuksena.<\/p>\n Pelolla johtaminen tuottaa monia ongelmia organisaation toiminnassa ja tehokkuudessa. Voidaankin sanoa, ett\u00e4 mik\u00e4\u00e4n ei romahduta organisaatiokulttuuria nopeammin kuin pelko. Riippumatta siit\u00e4 pelk\u00e4\u00e4v\u00e4tk\u00f6 ty\u00f6ntekij\u00e4t kostoa, rangaistusta vai n\u00f6yryytyst\u00e4, johtaa pelko nopeasti tyytym\u00e4tt\u00f6myyteen ja alhaisempaan tuottavuuteen. Pelon vaikutuksia voidaan havaita monenlaisia. Ensinn\u00e4kin, jos ty\u00f6ntekij\u00e4t pelk\u00e4\u00e4v\u00e4t johtajaansa, he eiv\u00e4t voi kunnioittaa h\u00e4nt\u00e4<\/strong>. Alitajuisesti tai intuitiivisesti monet johtajat yh\u00e4 uskovat edell\u00e4 kerrottua Machiavellin lausetta ja k\u00e4ytt\u00e4v\u00e4t aktiivisesti pelkoa ja manipulaatiota johtamisstrategianaan kuvitellen saavansa siten ty\u00f6t hoidettua tehokkaasti. Ty\u00f6ntekij\u00e4t reagoivat kuitenkin pelolla johtamiseen joko passivoitumalla, sairastumalla tai pyrkim\u00e4ll\u00e4 l\u00e4htem\u00e4\u00e4n mahdollisimman pian pois hakemalla muualta uusia ty\u00f6mahdollisuuksia. N\u00e4iss\u00e4 tapauksissa he eiv\u00e4t todellakaan kunnioita ja arvosta omia esimiehi\u00e4\u00e4n.<\/p>\n Toiseksi, pelko nostaa voimakkaan muutosvastarinnan organisaatiossa ja voi jopa est\u00e4\u00e4 hallitun muutoksen ja toiminnan kehitt\u00e4misen onnistumisen<\/strong>. Muutosvastarinta ilmenee esimerkiksi voimattomuuden tunteina, kasvavina ep\u00e4varmuuden tunteina sek\u00e4 hallitsemattoman stressin lis\u00e4\u00e4ntymisen\u00e4. Organisaatioiden johdolla on strateginen velvollisuus ohjata muutosprosessia eik\u00e4 pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n toimia markkinoiden ohjattavissa.\u00a0 Mit\u00e4 enemm\u00e4n johto kykenee pit\u00e4m\u00e4\u00e4n organisaation kohtaloa omissa k\u00e4siss\u00e4\u00e4n eli toimia proaktiivisesti, sit\u00e4 v\u00e4hemm\u00e4n sill\u00e4 on syyt\u00e4 pel\u00e4t\u00e4 muutoksia. Eritt\u00e4in t\u00e4rke\u00e4\u00e4 t\u00e4ss\u00e4 on kuitenkin saada koko henkil\u00f6st\u00f6 mukaan t\u00e4h\u00e4n muutokseen ja kehitykseen.<\/p>\n Kolmanneksi, pelko voi tappaa luovuuden ja innovatiivisuuden<\/strong>. Ty\u00f6ntekij\u00e4t, joita johdetaan ruoskalla, eiv\u00e4t muutu luovemmiksi, vaikka heid\u00e4n esimiehens\u00e4 vaatisivat sit\u00e4 kuinka paljon tahansa. T\u00e4m\u00e4 johtaa vain siihen, ett\u00e4 uusien asioiden oppiminen ja kokeileminen sek\u00e4 innovointi ja riskienottokyky heikkenev\u00e4t. Pahimmassa tapauksessa koko organisaation toiminta ja sen kehitt\u00e4minen voi halvaantua.<\/p>\n Nelj\u00e4nneksi, pelolla johtaminen tekee ty\u00f6ntekij\u00f6ist\u00e4 my\u00f6t\u00e4ilij\u00f6it\u00e4, \u201dk\u00e4velevi\u00e4 zombeja\u201d<\/strong>. Kaikki me olemme ep\u00e4t\u00e4ydellisi\u00e4 ihmisi\u00e4 ja tarvitsemme jatkuvaa reaaliaikaista palautetta kehitty\u00e4ksemme. Pelolla johtamisen ilmapiiriss\u00e4 t\u00e4t\u00e4 palautetta ei anneta, varsinkaan sit\u00e4 my\u00f6nteist\u00e4. Palautek\u00f6yh\u00e4ss\u00e4 ty\u00f6ymp\u00e4rist\u00f6ss\u00e4 ihmiset passivoituvat ja ovat liian lamaantuneita, v\u00e4linpit\u00e4m\u00e4tt\u00f6mi\u00e4 ja peloissaan kertoakseen omat todelliset mielipiteens\u00e4. Heid\u00e4n on paljon helpompaa olla hiljaa tai my\u00f6t\u00e4ill\u00e4 esimiehi\u00e4\u00e4n. T\u00e4ll\u00e4 vaikenemisella voi pahimmissa tapauksissa olla massiivisia haittavaikutuksia ihmisten ja koko organisaation kehitykselle. Ulosp\u00e4in ilmapiiri voi n\u00e4ytt\u00e4\u00e4 tyynelt\u00e4, mutta sis\u00e4ll\u00e4 poreilee ja kiehuu jatkuvasti. N\u00e4m\u00e4 patoutumat etsiv\u00e4t tulivuoren tavoin purkautumiskanavia. Usein esimerkiksi firman pikkujoulut voivat toimia t\u00e4llaisena purkautumiskanavana aiheuttaen pahaa verta koko ty\u00f6yhteis\u00f6\u00f6n.<\/p>\n Viidenneksi, pelon ilmapiiriss\u00e4 ty\u00f6skentelev\u00e4t ihmiset pyrkiv\u00e4t rakentamaan ymp\u00e4rilleen kuoren antaakseen itsest\u00e4\u00e4n totuutta paremman ja osaavamman kuvan esimiehilleen<\/strong>. T\u00e4m\u00e4 on sik\u00e4li luonnollista, ett\u00e4 pelolla johtaminen luo ty\u00f6yhteis\u00f6\u00f6n ilmapiirin, jossa jokaisen selviyty\u00e4kseen pit\u00e4\u00e4 melkein ep\u00e4toivoisesti tuoda esille pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n parempia puolia itsest\u00e4\u00e4n, jotta voisivat s\u00e4ilytt\u00e4\u00e4 asemansa.<\/p>\n Kuudenneksi, kukaan ty\u00f6ntekij\u00e4 ei halua ty\u00f6skennell\u00e4 pelolla johtavan esimiehen alaisuudessa<\/strong>. Ne, jotka siihen asemaan ovat joutuneet, tekev\u00e4t ty\u00f6ns\u00e4 pakolla ja senkin pahimmissa tapauksissa v\u00e4linpit\u00e4m\u00e4tt\u00f6m\u00e4sti. Ty\u00f6moraali on kehno, mik\u00e4 taas johtaa jatkuvaan vaihtuvuuskierteeseen eli siihen, ett\u00e4 he, jotka kykenev\u00e4t, pyrkiv\u00e4t vaihtamaan joko ty\u00f6paikkaansa tai suuremmassa organisaatiossa ainakin osastoa tai yksikk\u00f6\u00e4.<\/p>\n Seitsem\u00e4nneksi, pelolla johtaminen heikent\u00e4\u00e4 organisaation imagoa ja mainetta<\/strong>. Huhut ja tarinat liikkuvat nopeasti ja levi\u00e4v\u00e4t organisaation sidosryhmiin, my\u00f6s asiakkaille. Pahimmillaan tilanne voi johtaa esimerkiksi siihen, ett\u00e4 asiakkaat alkavat karttaa organisaation tuotteita tai palveluita, kyvykk\u00e4\u00e4t ty\u00f6nhakijat eiv\u00e4t hakeudu organisaatioon t\u00f6ihin ja omistajat eiv\u00e4t saa sijoituksilleen riitt\u00e4v\u00e4\u00e4 vastinetta. Maineen ja imagon korjaaminen on hidasta ja sen onnistumisesta ei ole mit\u00e4\u00e4n takeita.<\/p>\n Pelolla johtamisen ei tarvitse olla pysyv\u00e4 olotila, vaan siit\u00e4 on mahdollista p\u00e4\u00e4st\u00e4 my\u00f6s eroon. Matka siihen voi tosin olla pitk\u00e4, mutta oikealla asenteella, p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4 tiukasti hallussa pit\u00e4en ja sinnikkyydell\u00e4 se kuitenkin voi onnistua. Mutta jotta t\u00e4lle onnistumiselle annettaisiin mahdollisuus, ty\u00f6ntekij\u00f6ill\u00e4 ja johdolla pit\u00e4isi olla yhteinen tahtotila siit\u00e4, ett\u00e4 pelko on kaikkien organisaatiossa ty\u00f6skentelevien yhteinen vihollinen. T\u00e4m\u00e4n j\u00e4lkeen jokaisen organisaation pit\u00e4\u00e4 tietenkin itse ensin l\u00f6yt\u00e4\u00e4 pelon syyt, jotka liittyv\u00e4t omaan toimintaan. Kun pelon syyt on kartoitettu, sen j\u00e4lkeen voidaan pohtia keinoja niiden poistamiseksi. Keinoja voi olla monenlaisia. Jos esimerkiksi pelon syyt liittyv\u00e4t j\u00e4ykk\u00e4\u00e4n ja korkeaan hierarkiaan sek\u00e4 siihen liittyv\u00e4\u00e4n et\u00e4iseen johtamiseen, voitaisiin mietti\u00e4 sit\u00e4, miten hierarkkisuutta olisi mahdollista madaltaa, turhia s\u00e4\u00e4nt\u00f6j\u00e4 v\u00e4hent\u00e4\u00e4 ja samalla mietti\u00e4, miten esimiehi\u00e4 ja johtajia olisi helpompi l\u00e4hesty\u00e4. Henkil\u00f6ihin liittyv\u00e4t pelkotekij\u00e4t on mahdollista taas h\u00e4lvent\u00e4\u00e4 mm. puuttumalla tiukasti t\u00e4m\u00e4n tyyppiseen k\u00e4ytt\u00e4ytymiseen, uudelleenkouluttamalla ko. henkil\u00f6it\u00e4 tai sitten, jos muu ei auta, siirt\u00e4\u00e4 heit\u00e4 toisiin teht\u00e4viin. T\u00e4rkeint\u00e4 olisi kuitenkin juurruttaa organisaation kulttuuriin ja ydinarvoihin sellaisia toimintamalleja ja asioita, jotka korostavat avoimuutta, rehellisyytt\u00e4, me-henke\u00e4 ja toisten ihmisten huomioimista. Ilman n\u00e4it\u00e4 t\u00e4rkeit\u00e4 arvoja ihmisten v\u00e4list\u00e4 luottamusta, puhumattakaan ty\u00f6h\u00f6n sitoutumista, on turha toivoa. Parasta kuitenkin on se, ett\u00e4 kun ihmiset, niin johtajat kuin ty\u00f6ntekij\u00e4tkin saadaan ymm\u00e4rt\u00e4m\u00e4\u00e4n se, ett\u00e4 pelosta on mahdollista yhteisty\u00f6ss\u00e4 p\u00e4\u00e4st\u00e4 eroon. T\u00e4m\u00e4n j\u00e4lkeen organisaation tulevaisuus n\u00e4ytt\u00e4\u00e4 paljon valoisemmalta kuin aikaisemmin.<\/p>\n Esa Lehtinen<\/p>\n Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse: esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Pelolla johtaminen on juuri niit\u00e4 \u201cjohtamisfilosofioita\u201d, joiden soisi mahdollisimman pian vaipuvan johtamismallien kaatopaikalle sinne syvimp\u00e4\u00e4n loukkoon, mutta aina viel\u00e4kin\u00a0 tuntuu l\u00f6ytyv\u00e4n johtajia, jotka sortuvat siihen. Itsekin olen pelolla johtamiseen t\u00f6rm\u00e4nnyt vuosien aikana toistuvasti omassa ty\u00f6ss\u00e4ni konsulttina ja yritysvalmentajana. Pelolla johtamista on \u201dharrastettu\u201d ja \u201dharrastetaan\u201d viel\u00e4kin johtamisk\u00e4yt\u00e4nt\u00f6n\u00e4 lukuisissa yhteis\u00f6iss\u00e4 ja organisaatioissa eri puolella maailmaa. Itsevaltaiset poliittiset… Lue lis\u00e4\u00e4 Johtaja \u2013 onko pelolla johtaminen aseesi?<\/span> \u201dPelolla johtamiseen voi olla hankalaa puuttua\u201d<\/h3>\n
\u201dPelolla johtaminen on johtajalta pitk\u00e4n p\u00e4\u00e4lle huonosti valittu strategia ja toimintamalli\u201d<\/h3>\n
\u201dPelolla johtaminen tuottaa monia ongelmia organisaation toiminnassa ja tehokkuudessa\u201d<\/h3>\n
\u201dPelolla johtamisesta on mahdollista p\u00e4\u00e4st\u00e4 my\u00f6s eroon\u201d<\/h3>\n