Aloitan t\u00e4m\u00e4n kertaisen blogikirjoitukseni kysym\u00e4ll\u00e4, ett\u00e4 kuinka moniteist\u00e4 teist\u00e4 lukijoistani tiet\u00e4\u00e4 jotakin Lean-ajattelusta ja siihen liittyv\u00e4st\u00e4 Lean-johtamisfilosofiasta? Tavalliselle \u201dkaduntallaajalle sana \u201dLean-toiminta\u201d tuskin sanoo paljoakaan, kun taas johtamisen ammattilaisille Lean-ajatusmaailma on huomattavasti tutumpi. T\u00e4m\u00e4 siksi, ett\u00e4 monissa organisaatioissa, joissa pohditaan toiminnan tehostamista ja tuottavuuden nostamista, asiasta keskustellaan paljon. Ajattelinkin t\u00e4ss\u00e4 kirjoituksessani hieman avata Lean-ajatusmaailmaa, sen periaatteita, sen tehokasta soveltamista organisaatioissa sek\u00e4 sit\u00e4, olisiko Lean-ajattelusta ainakin jotain apua organisaatioiden toiminnan tehostamiseen ja sit\u00e4 kautta my\u00f6s Suomen nykyisen taloudelliseen ahdinkoon.<\/p>\n
Lean-toiminnan juuret ulottuvat toisen maailmansodan j\u00e4lkeiseen Japaniin ja sen teollisuustuotannon huomattavan nopeaan tuottavuuden kasvuun. Lean pohjautuu erityisesti autoalanyritys Toyotassa kehitettyyn tuotantofilosofiaan ja -j\u00e4rjestelm\u00e4\u00e4n (Toyota Production System, TPS). T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 tietysti moni miettii, mist\u00e4 sana \u201dLean\u201d oikein on saanut alkunsa. Se ei tule suoraan Lean-sanan englanninkielisest\u00e4 merkityksist\u00e4 \u201dhoikka\u201d tai \u201dlaiha\u201d, vaan nimen kehitti v. 1987 amerikkalainen tutkija John Krafick. H\u00e4n tutki TPS:\u00e4\u00e4 ja huomasi, ett\u00e4 Toyotan tuotantoprosessissa kaikkea tarvittiin v\u00e4hemm\u00e4n. T\u00e4ll\u00f6in h\u00e4n alkoi k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 t\u00e4st\u00e4 nime\u00e4 Lean, joka v\u00e4hitellen levisi my\u00f6s yleiseen k\u00e4ytt\u00f6\u00f6n. Vaikka Lean-toiminnan juuret ovat teollisuudessa, kuulee t\u00e4n\u00e4 p\u00e4iv\u00e4n\u00e4 Leanista muualtakin, ict-alan yrityksist\u00e4 terveydenhuoltoon. Minunkin monissa, eri toimialoilla toimivissa, organisaatioissa Lean on tuttu puheenaihe. Suomessa mm. ict-alan yritys Siili Solution Oy:n toimitusjohtaja Seppo Kuula vannoo Leanin nimeen (http:\/\/www.kauppalehti.fi\/uutiset\/pomot-pois-ja-tittelit-tunkiolle\/cdkJDGju<\/a>). Lyhyesti kerrottuna Lean on laatujohtamisen periaatteiden soveltamista tuottamiseen. Sen sijaan, ett\u00e4 keskityt\u00e4\u00e4n yksitt\u00e4isiin asioihin, keskityt\u00e4\u00e4n kokonaisuuden optimoimiseen. Tavoitteena on tuottaa asiakkaalle mahdollisimman hyv\u00e4\u00e4 arvoa tietenkin my\u00f6s tuottajan tarpeet huomioiden. K\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 t\u00e4m\u00e4 tarkoittaa asiakastyytyv\u00e4isyyden (virtaustehokkuus) ja tuottajatyytyv\u00e4isyyden (resurssitehokkuus) maksimointia. Sin\u00e4ns\u00e4 leanissa ei ole mit\u00e4\u00e4n uutta ja mullistavaa, vaan kyse on erityisesti siit\u00e4, miten toiminnan parantamisen opit saadaan sis\u00e4istetty\u00e4 k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6ihin ja yrityskulttuuriin.<\/p>\n Lean-ajattelu on johtamisfilosofia, joka keskittyy seitsem\u00e4n erilaisen tuottamattoman toiminnon, kuljetukset, varastot, liike, odotusaika, ylituotanto, yliprosessointi ja tuotteen viallisuus, poistamiseen. N\u00e4in kyet\u00e4\u00e4n parantamaan asiakastyytyv\u00e4isyytt\u00e4 ja laatua sek\u00e4 pienent\u00e4m\u00e4\u00e4n toiminnan kustannuksia ja lyhent\u00e4m\u00e4\u00e4n tuotannon l\u00e4pimenoaikoja. Lean pyrkii siihen, ett\u00e4 oikea m\u00e4\u00e4r\u00e4 oikeanlaatuisia oikeita asioita saadaan oikeaan aikaan ja oikeaan paikkaan ja oikean laatuisena. Samaan aikaan v\u00e4hennet\u00e4\u00e4n kaikkea turhaa ja ollaan joustavia sek\u00e4 avoimia muutoksille. Lean-filosofiassa organisaation teht\u00e4v\u00e4n\u00e4 on tuottaa sek\u00e4 asiakkaille ett\u00e4 my\u00f6s sille itselleen lis\u00e4arvoa. Organisaatiossa teht\u00e4v\u00e4n ty\u00f6n suorittamiseen kuluu aikaa. T\u00e4t\u00e4 aikaa voidaan kutsua l\u00e4pimenoajaksi. L\u00e4pimenoaika pit\u00e4\u00e4 sis\u00e4ll\u00e4\u00e4n sek\u00e4 arvoa lis\u00e4\u00e4v\u00e4\u00e4 ett\u00e4 ei-arvoa lis\u00e4\u00e4v\u00e4\u00e4 aikaa. Arvoa lis\u00e4\u00e4v\u00e4ll\u00e4 ajalla tarkoitetaan niit\u00e4 asioita, joista asiakas on valmis maksamaan suoraan tai ainakin ep\u00e4suorasti. Ei-arvoa lis\u00e4\u00e4v\u00e4\u00e4 aikaa voidaan taas pit\u00e4\u00e4 arvoa lis\u00e4\u00e4v\u00e4n ajan vastakohtana. L\u00e4pimenoajan ja arvoalis\u00e4\u00e4v\u00e4\u00e4n ajan suhdetta kutsutaan virtaustehokkuudeksi tai prosessin jaksoajan tehokkuudeksi. L\u00e4pimenoajan pidentyess\u00e4 aikaa k\u00e4ytet\u00e4\u00e4n muuhunkin kuin arvon tuottamiseen asiakkaalle. T\u00e4ll\u00f6in organisaation resursseja joudutaan k\u00e4ytt\u00e4m\u00e4\u00e4n yh\u00e4 enemm\u00e4n ei-arvoa lis\u00e4\u00e4viin asioihin (esim. varastointi, odotusajat), joista asiakas ei siis ole valmis maksamaan. N\u00e4m\u00e4 ei-arvoa lis\u00e4\u00e4v\u00e4t asiat sitovat organisaation resursseja ja usein j\u00e4\u00e4v\u00e4t organisaation itsens\u00e4 maksettaviksi. T\u00e4m\u00e4n vuoksi Lean-ajattelussa keskeinen tavoite onkin lyhent\u00e4\u00e4 l\u00e4pimenoaikaa virtaustehokkuuden kasvattamiseksi.<\/p>\n Lean-johtaminen poikkeaa perinteisest\u00e4 hierarkkisesta, ylh\u00e4\u00e4lt\u00e4 alas suuntautuvasta johtamistyylist\u00e4. Lean-johtamisen on oltava reaaliaikaista, sill\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteossa tarvitaan nopeita ja asioihin heti tarttuvia p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4. Samoin on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, ett\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteko on tehokasta ja siin\u00e4 tehd\u00e4\u00e4n onnistuneita p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, jotta asiakastyytyv\u00e4isyytt\u00e4 voitaisiin kasvattaa. Lean-johtamistyyli\u00e4 voidaan organisaatiossa ty\u00f6ntekij\u00e4tasolla kuvata esimerkiksi visuaalisin tauluin. \u00a0Lean-johtamisen er\u00e4s tunnetuimmista ty\u00f6kaluista on imuohjaus. Imuohjauksen periaatteena on se, ett\u00e4 tuotantoa ohjataan niin, ett\u00e4 tuotteita ja palveluita tuotetaan vain, jos asiakkaat niit\u00e4 tilaavat. N\u00e4in v\u00e4ltet\u00e4\u00e4n turhien palvelujen ja tuotteiden tuottaminen.<\/p>\n Juuri johtajuutta voidaan pit\u00e4\u00e4 elint\u00e4rke\u00e4n\u00e4 osana Lean-toimintaa. Riippumatta johtajan asemasta organisaatiossa, pit\u00e4\u00e4 h\u00e4nen omata runsaasti erilaisia johtamiskykyj\u00e4 ja -taitoja. N\u00e4ist\u00e4 t\u00e4rkeimpi\u00e4 ovat mm. itsetuntemus, itsens\u00e4 kehitt\u00e4minen, intohimo, toisten ihmisten arvostaminen, empaattisuus, vastuun kantaminen ja viestint\u00e4taidot. Vaikka johtamisessa k\u00e4ytett\u00e4v\u00e4t ty\u00f6kalut voivatkin vaihdella johtajan roolista ja ty\u00f6teht\u00e4vist\u00e4 riippuen, johtamisen perustana olevat periaatteet s\u00e4ilyv\u00e4t samoina. N\u00e4iss\u00e4 periaatteissa painotetaan sit\u00e4, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden ja johtajien yhteisty\u00f6ll\u00e4 saavutetaan loistavia tuloksia niin asiakastyytyv\u00e4isyydess\u00e4 kuin my\u00f6s pitk\u00e4j\u00e4nteisess\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6n kehitt\u00e4misess\u00e4.<\/p>\n Lean-johtamisen peruselementit ilmaistaan viidess\u00e4 keskeisess\u00e4 periaatteessa: toiminnan kehitt\u00e4miskulttuurissa, itsens\u00e4 kehitt\u00e4misess\u00e4, kvalifioinnissa, k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteossa (Gemba) sek\u00e4 tavoitteiden asettamisessa (Hoshin Kanri). Toiminnan <\/strong>kehitt\u00e4miskulttuurin<\/strong> perusajatuksena on pyrkimys t\u00e4ydellisyyteen. Lis\u00e4ksi siin\u00e4 korostetaan, ett\u00e4 ep\u00e4onnistuminen ei ole mik\u00e4\u00e4n \u201dmaailmanloppu\u201d, vaan se on enemm\u00e4nkin suuri mahdollisuus parantaa ja kehitt\u00e4\u00e4 toimintaa. Virheit\u00e4 ei voi v\u00e4ltt\u00e4\u00e4, mutta t\u00e4rkeint\u00e4 on est\u00e4\u00e4 ongelmien vaikutukset sek\u00e4 samalla my\u00f6s korjata ne, jotta samanlaisia ongelmia ei en\u00e4\u00e4 tulevaisuudessa tapahtuisi. Kehitt\u00e4miskulttuurissa t\u00e4rke\u00e4\u00e4 on johtajien ja muun henkil\u00f6st\u00f6n kehitt\u00e4minen. Lean-johtamisessa kantavana ajatuksena on se, ett\u00e4 organisaation jatkuva kehitt\u00e4minen edellytt\u00e4\u00e4 johtajuuden jatkuvuutta. T\u00e4m\u00e4n vuoksi johtajien pit\u00e4\u00e4 kehitt\u00e4\u00e4 itse\u00e4\u00e4n vuosien ajan. Heid\u00e4n t\u00e4ytyy tuntea oppia tuntemaan hyvin oma organisaationsa, mik\u00e4 ihanteellisesti (mutta ei v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4) tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 he ty\u00f6skentelev\u00e4t organisaatiossa eri tasoilla nousten v\u00e4hitellen hierarkiassa yl\u00f6sp\u00e4in. Koska johtajan yksi avainteht\u00e4v\u00e4 on omien ty\u00f6ntekij\u00f6ittens\u00e4 kehitt\u00e4minen, on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, ett\u00e4 h\u00e4nell\u00e4 on aikaa omalla osastollaan oppia tuntemaan heid\u00e4n yksil\u00f6lliset oppimistarpeensa.<\/p>\n Itsens\u00e4 kehitt\u00e4misen<\/strong> merkityst\u00e4 korostaa se, ett\u00e4 johtajat ovat roolimalleja ja esimerkkej\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6illeen. T\u00e4m\u00e4n takia uusien johtamistaitojen oppiminen on t\u00e4rke\u00e4\u00e4. Ensimm\u00e4iseksi, johtajien on tunnistettava omat potentiaalinsa itsens\u00e4 kehitt\u00e4miselle. T\u00e4m\u00e4 vaatii heilt\u00e4 kyky\u00e4 arvioida itse\u00e4\u00e4n. Itsetutkistelua (Hansei) voidaan pit\u00e4\u00e4 t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 osana itsearviointia ja itsens\u00e4 kehitt\u00e4mist\u00e4. Lean-johtajat tarvitsevat perinteist\u00e4 poikkeavia johtamistaitoja Erityisen t\u00e4rke\u00e4\u00e4 Lean-johtamisessa on asiakasl\u00e4ht\u00f6isyyden ymm\u00e4rt\u00e4minen. Asiakkaan n\u00e4k\u00f6kulman n\u00e4keminen on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 tavoitteiden asettamisessa sek\u00e4 niiden toteuttamisessa k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n ty\u00f6ss\u00e4. Lis\u00e4ksi esimiesten on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 tiedostaa, ett\u00e4 ongelmanratkaisutilanteissa he paitsi valmentavat ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n niiden hoitamisessa, ottavat he my\u00f6s ty\u00f6ntekij\u00e4t mukaan niiden ratkaisemiseen. Esimiesten on muutenkin kyett\u00e4v\u00e4 delegoimaan t\u00f6it\u00e4\u00e4n.<\/p>\n Kvalifiointiperiaatteen<\/strong> kulmakivin\u00e4 ovat jatkuva oppiminen ja ty\u00f6ntekij\u00f6iden pitk\u00e4aikainen kehitt\u00e4minen. Lean-johtamisen yksi kuriositeetti on siin\u00e4, ett\u00e4 johtajien on teht\u00e4v\u00e4 itsest\u00e4\u00e4n \u201dtarpeettomia\u201d. N\u00e4in tekem\u00e4ll\u00e4 johtajat osoittavat, ett\u00e4 he ovat onnistuneet vakiinnuttamaan prosessit ja kehitt\u00e4m\u00e4\u00e4n ty\u00f6ntekij\u00f6iden ongelmanratkaisutaitoja riitt\u00e4v\u00e4n hyviksi. T\u00e4ss\u00e4 onnistuessaan johtajat voivat hyvill\u00e4 mielin siirty\u00e4 muihin teht\u00e4viin. Ty\u00f6ntekij\u00f6iden saamiseksi mukaan toiminnan jatkuvaan parantamiseen, pit\u00e4\u00e4 heid\u00e4n kehitt\u00e4misens\u00e4 olla pitk\u00e4j\u00e4nteist\u00e4. T\u00e4m\u00e4 on elint\u00e4rke\u00e4\u00e4 autonomisen ongelmanratkaisun onnistumisessa. Jokaisen ty\u00f6ntekij\u00e4n on sis\u00e4istett\u00e4v\u00e4 oman organisaationsa ongelmaratkaisuk\u00e4yt\u00e4nn\u00f6t. T\u00e4t\u00e4 ei saavuteta perinteisill\u00e4 opettajakeskeisill\u00e4 koulutuksilla, vaan p\u00e4ivitt\u00e4ist\u00e4 toimintaa kehitt\u00e4vill\u00e4 valmennuksilla. N\u00e4m\u00e4 valmennukset pit\u00e4\u00e4 kohdistaa mahdollisimman yksil\u00f6llisesti kaikille ty\u00f6ntekij\u00f6ille. Parhaimmillaan tehokas oppiminen ja palautteen saaminen tapahtuvat lyhyiss\u00e4 jaksoissa. T\u00e4m\u00e4 tukee ty\u00f6ntekij\u00f6iden motivaatiota sek\u00e4 edesauttaa heid\u00e4n kehittymist\u00e4\u00e4n.<\/p>\n K\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteossa<\/strong> p\u00e4\u00e4t\u00f6kset perustuvat tosiasioihin ja niit\u00e4 ei tehd\u00e4 kokoushuoneissa vaan niiss\u00e4 paikoissa, miss\u00e4 todellinen ty\u00f6 tehd\u00e4\u00e4n (gemba). N\u00e4in johtajat joutuvat asettumaan ty\u00f6ntekij\u00f6iden asemaan \u201dlattiatasolla\u201d juuri ty\u00f6nteon ytimess\u00e4. T\u00e4ll\u00e4 tavoin toimien he todella oppivat ymm\u00e4rt\u00e4m\u00e4\u00e4n ty\u00f6ntekij\u00f6iden ongelmia ja niiden syit\u00e4. T\u00e4m\u00e4 edellytt\u00e4\u00e4 sit\u00e4, ett\u00e4 l\u00e4hiesimiehet tuntevat hyvin omat ty\u00f6ntekij\u00e4ns\u00e4 ja heid\u00e4n yksil\u00f6lliset ominaisuutensa. Ty\u00f6ntekij\u00f6iden p\u00e4ivitt\u00e4iset ty\u00f6rutiinit ovat t\u00e4ynn\u00e4 toimintaa ja oppimismahdollisuuksia. T\u00e4m\u00e4n vuoksi ty\u00f6ntekij\u00f6iden toimintaa voidaan parhaiten kehitt\u00e4\u00e4 heid\u00e4n ty\u00f6pisteiss\u00e4\u00e4n ilman esimerkkiteht\u00e4vi\u00e4 ja valmennusmateriaalia. Joissakin tapauksissa tietenkin ty\u00f6n tekemist\u00e4 on mahdollista keskeytt\u00e4\u00e4 oppimistarkoituksissa, mutta t\u00e4ll\u00f6inkin oppimisen tulisi tapahtua mahdollisimman l\u00e4hell\u00e4 k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n ty\u00f6prosesseja.<\/p>\n Tavoitteiden asettamisessa <\/strong>(Hoshin Kanri) t\u00e4rke\u00e4\u00e4 on niiden asiakasl\u00e4ht\u00f6isyys ja se, ett\u00e4 kaikilla tasoilla on yhtenev\u00e4iset tavoitteet. Ennen tavoitteiden asettamista organisaatiossa pit\u00e4\u00e4 olla luotuna selke\u00e4 pitk\u00e4n t\u00e4ht\u00e4imen visio. Lean-toiminnassa visiossa on nelj\u00e4 komponenttia: nollavirhe eli t\u00e4ydellinen onnistuminen, asiakkaalle 100%:n lis\u00e4arvo prosessin aikana, yhden kappaleen virtaus l\u00e4pi prosessin eli t\u00e4ydellinen joustavuus prosessissa sek\u00e4 varmuus ty\u00f6paikasta. N\u00e4iden komponenttien avulla luotu visio antaa selke\u00e4n selk\u00e4rangan tavoitteiden asettamiselle. Tavoitteiden asettamisessa t\u00e4rke\u00e4\u00e4 on muistaa se, ett\u00e4 pitk\u00e4n t\u00e4ht\u00e4imen tavoitteita ei koskaan saa hyl\u00e4t\u00e4 lyhyen t\u00e4ht\u00e4imen, joskus eritt\u00e4in t\u00e4rkeidenkin, tavoitteiden takia. Henkil\u00f6st\u00f6n jatkuvaa kehitt\u00e4mist\u00e4 on pidett\u00e4v\u00e4 my\u00f6s elint\u00e4rke\u00e4n\u00e4 tavoitteena, sill\u00e4 prosessit ovat ainoastaan yht\u00e4 hyvi\u00e4 kuin niit\u00e4 suorittavat ihmiset. T\u00e4m\u00e4n vuoksi molempia asioita pit\u00e4\u00e4 yht\u00e4l\u00e4isesti kehitt\u00e4\u00e4. Lopuksi, kaikki tavoitteet t\u00e4ytyy jalkauttaa ty\u00f6ntekij\u00e4tasolle ja luoda jokaiselle ty\u00f6ntekij\u00e4lle omat henkil\u00f6kohtaiset tavoitteet.<\/p>\n Niin, se miksi min\u00e4 olen kertonut t\u00e4ss\u00e4 blogissani Lean-toiminnasta ja \u2013johtamisesta liittyy oikeastaan viime aikoina Suomessa virinneeseen keskusteluun ty\u00f6n tehokkuuden ja tuottavuuden nostamisesta. Julkisessa keskustelussa monet tahot ovat nostaneet ratkaisuksi t\u00e4h\u00e4n ongelmaan ty\u00f6ajan pident\u00e4misen. T\u00e4st\u00e4 puhuessaan he unohtavat kuitenkin sen, ett\u00e4 ty\u00f6ajan pident\u00e4minen yksist\u00e4\u00e4n ei riit\u00e4 nostamaan tuottavuutta, vaan siihen vaaditaan paljon muutakin. Suomalaisen ty\u00f6ntekij\u00e4n ty\u00f6ajan pituus on t\u00e4ll\u00e4 hetkell\u00e4 hyv\u00e4\u00e4 eurooppalaista keskitasoa. Sit\u00e4 paitsi, onko ty\u00f6ajan pident\u00e4misell\u00e4 suoraa vaikutusta ty\u00f6n tuottavuuteen? Hieman rankasti sanottuna voisi todeta, ett\u00e4 ty\u00f6aikaahan on mahdollista kuluttaa muutenkin kuin tekem\u00e4ll\u00e4 ty\u00f6t\u00e4. Esimerkiksi Saksassa ja Ruotsissa ty\u00f6ntekij\u00f6idenkeskim\u00e4\u00e4r\u00e4inen ty\u00f6aika on lyhyempi kuin Suomessa, mutta ty\u00f6n tuottavuus on n\u00e4iss\u00e4 maissa sit\u00e4 vastoin korkeammalla. Mielest\u00e4ni paljon t\u00e4rke\u00e4mp\u00e4\u00e4 ty\u00f6n tehostamisessa ja tuottavuuden nostamisessa olisi panostaa johtamisen kehitt\u00e4miseen, ty\u00f6n organisointiin, ty\u00f6hyvinvontiin ja joustaviin ty\u00f6j\u00e4rjestelyihin. T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 Lean-johtaminen voisi olla yksi mahdollinen ty\u00f6kalu t\u00e4h\u00e4n. Lean-toiminnassa t\u00e4rke\u00e4\u00e4 on juuri ty\u00f6n organisointi, johtamisen tehostaminen, toiminnan ja henkil\u00f6st\u00f6n kehitt\u00e4minen, ty\u00f6ntekij\u00f6iden motivoiminen, l\u00e4hiesimiehen aseman korostaminen sek\u00e4 asiakasl\u00e4ht\u00f6isyys. Juuri n\u00e4ihin tekij\u00f6ihin puuttumalla ja niit\u00e4 kehitt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 voidaan ty\u00f6n tehokkuutta ja tuottavuutta nostaa. Kuten jo kirjoitukseni alussa kerroin, Lean-toiminnan juuret ovat teollisuudessa, mutta sit\u00e4 voidaan hyvin soveltaa my\u00f6s muilla toimialueilla. Lean ei tietenk\u00e4\u00e4n ole ainoa keino vaikuttaa tuottavuuteen, mutta se antaa ainakin mahdollisuuden siihen. Lis\u00e4ksi Lean-filosofian omaksuminen vaatii organisaatioissa my\u00f6s aikaa, k\u00e4rsiv\u00e4llisyytt\u00e4 ja asenteiden muuttamista niin organisaatioiden johdossa kuin my\u00f6s ty\u00f6ntekij\u00e4tasolla, mutta parhaimmillaan k\u00e4rsiv\u00e4llinen ty\u00f6 my\u00f6s palkitaan.<\/p>\n Esa Lehtinen<\/p>\n Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse: esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Aloitan t\u00e4m\u00e4n kertaisen blogikirjoitukseni kysym\u00e4ll\u00e4, ett\u00e4 kuinka moniteist\u00e4 teist\u00e4 lukijoistani tiet\u00e4\u00e4 jotakin Lean-ajattelusta ja siihen liittyv\u00e4st\u00e4 Lean-johtamisfilosofiasta? Tavalliselle \u201dkaduntallaajalle sana \u201dLean-toiminta\u201d tuskin sanoo paljoakaan, kun taas johtamisen ammattilaisille Lean-ajatusmaailma on huomattavasti tutumpi. T\u00e4m\u00e4 siksi, ett\u00e4 monissa organisaatioissa, joissa pohditaan toiminnan tehostamista ja tuottavuuden nostamista, asiasta keskustellaan paljon. Ajattelinkin t\u00e4ss\u00e4 kirjoituksessani hieman avata Lean-ajatusmaailmaa, sen periaatteita,… Lue lis\u00e4\u00e4 Lean-johtaminen \u2013 avain parempaan tuottavuuteen ja tehokkuuteen?<\/span> \u201dOrganisaation teht\u00e4v\u00e4n\u00e4 on tuottaa sek\u00e4 asiakkaille ett\u00e4 my\u00f6s itselle arvoa\u201d<\/h3>\n
\u201dP\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteossa tarvitaan nopeita ja asioihin heti tarttuvia p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4\u201d<\/h3>\n
\u201dOrganisaation jatkuva kehitt\u00e4minen edellytt\u00e4\u00e4 johtamisen jatkuvuutta\u201d<\/h3>\n
\u201dJohtajien on teht\u00e4v\u00e4 itsest\u00e4\u00e4n \u201dtarpeettomia\u201d<\/h3>\n
\u201dP\u00e4\u00e4t\u00f6kset tehd\u00e4\u00e4n niiss\u00e4 paikoissa, miss\u00e4 todellinen ty\u00f6 tehd\u00e4\u00e4n\u201d<\/h3>\n
\u201dTy\u00f6ajan pident\u00e4minen yksist\u00e4\u00e4n ei riit\u00e4 tuottavuuden kasvuun\u201d<\/h3>\n