Jokaisen organisaation, niin pienen kuin suurenkin, on mietitt\u00e4v\u00e4 strategia oman toimintansa kehitt\u00e4miseksi ja eteenp\u00e4in viemiseksi. Strategiassa hahmotetaan organisaatiolle suunta, mit\u00e4 kohti se etenee ja millaisia toimia sen on matkallaan teht\u00e4v\u00e4 saavuttaakseen tulevaisuudelle asetetut p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4ns\u00e4. Strategia sis\u00e4lt\u00e4\u00e4 keinot ja menetelm\u00e4t saavuttaa nuo p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4t. Siin\u00e4 pyrit\u00e4\u00e4n huomioimaan organisaation ymp\u00e4rist\u00f6ss\u00e4 vaikuttavia tekij\u00f6it\u00e4 ja tavoitteena on ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 n\u00e4it\u00e4 vaikutuksia tulevaisuuden tavoitteiden saavuttamiseksi. Strategia hahmottuu v\u00e4hitellen ajan mittaan. T\u00e4m\u00e4n takia sit\u00e4 ei voida pit\u00e4\u00e4k\u00e4\u00e4n tarkkana suunnitelmana, vaan er\u00e4\u00e4nlaisena vision \u201dpunaisena lankana\u201d. T\u00e4rkeint\u00e4 kuitenkin strategiassa on se, ett\u00e4 sen pit\u00e4\u00e4 sis\u00e4lt\u00e4\u00e4 ne t\u00e4rke\u00e4t toimenpiteet, jotka turvaavat organisaation menestyksen tulevaisuudessa.<\/p>\n
Jotta voisimme tarkastella strategian toteuttamisen haasteita, t\u00e4ytyy meid\u00e4n ensin k\u00e4yd\u00e4 l\u00e4pi lyhyesti strategian toteuttamisen vaiheet. Strategiaprosessi voidaan jakaa karkeasti viiteen vaiheeseen. Ensimm\u00e4isen vaiheen eli p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4rien asettamisen tarkoituksena on selkeytt\u00e4\u00e4 organisaation visiota.\u00a0 T\u00e4ss\u00e4 vaiheessa t\u00e4rke\u00e4\u00e4 on luoda lyhyen ja pitk\u00e4n aikav\u00e4lin tavoitteet, tehd\u00e4 suunnitelma tavoitteiden toteuttamiseksi sek\u00e4 r\u00e4\u00e4t\u00e4l\u00f6id\u00e4 kullekin ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4senelle omat ja realistiset tavoitteet, mitk\u00e4 osaltaan tukevat toiminnan kokonaisuutta.<\/p>\n
Toista vaihetta eli analyysi\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 strategiaprosessin avainvaiheena, koska analyysiss\u00e4 ker\u00e4tty tieto muovaa kahta seuraavaa vaihetta. Analyysivaiheessa tarkoituksena on ker\u00e4t\u00e4 mahdollisimman paljon sellaista tietoa, mik\u00e4 on oleellista organisaation vision toteutumiselle. T\u00e4rkeint\u00e4 analyysiss\u00e4 on ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 organisaation toiminnan kehitt\u00e4mistarpeita, sen strateginen suunta sek\u00e4 tunnistaa ideoita ja ajatuksia, jotka auttavat liiketoiminnan kasvua.<\/p>\n
Kolmannessa, strategian laatimisvaiheessa, arvioidaan ensiksi analyysiss\u00e4 ker\u00e4tty\u00e4 tietoa. Sen j\u00e4lkeen m\u00e4\u00e4ritell\u00e4\u00e4n mit\u00e4 resursseja organisaatiolla on jo olemassa ensimm\u00e4isess\u00e4 vaiheessa m\u00e4\u00e4riteltyjen p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4rien ja tavoitteiden toteuttamiseksi. T\u00e4m\u00e4n j\u00e4lkeen pohditaan, mit\u00e4 ulkoisia resursseja organisaatio tarvitsee. Kun n\u00e4m\u00e4 asiat on selvitetty, tehd\u00e4\u00e4n p\u00e4\u00e4t\u00f6kset sit\u00e4, miten esille tulleet asiat priorisoidaan niin, ett\u00e4 organisaatio menestyisi mahdollisimman hyvin.\u00a0 Priorisoinnin j\u00e4lkeen organisaation strategia on valmis muotoiltavaksi. Strategian laatimisessa on kuitenkin hyv\u00e4 muistaa se, ett\u00e4 organisaation toimintaymp\u00e4rist\u00f6n ollessa jatkuvassa muutoksessa, pit\u00e4\u00e4 laatia my\u00f6s vaihtoehtoisia l\u00e4hestymistapoja.<\/p>\n
Strategiaprosessin nelj\u00e4s vaihe on strategian toimeenpanovaihe. Strategian toimeenpanovaiheen onnistunut l\u00e4pimeno on t\u00e4rke\u00e4 koko organisaation liiketoiminnan onnistumiselle. T\u00e4ss\u00e4 ydinasemassa on tehokas strategian johtamisprosessi. Jos organisaatiorakenne ei tue asetettua strategiaa, pit\u00e4\u00e4 t\u00e4m\u00e4n vaiheen alussa organisaatioon luoda uusi strategiaa tukeva rakenne. Jokaisella organisaation j\u00e4senell\u00e4 tulee olla selke\u00e4 n\u00e4kemys heid\u00e4n velvollisuuksistaan ja vastuualueistaan ja siit\u00e4, miten ne istuvat kokonaisp\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4riin. Lis\u00e4ksi kaikki prosessin l\u00e4piviemisen vaatimat resurssit ja rahoitus pit\u00e4\u00e4 olla t\u00e4ss\u00e4 vaiheessa varmistettu. T\u00e4m\u00e4n j\u00e4lkeen suunnitelma voidaan laittaa t\u00e4yt\u00e4nt\u00f6\u00f6n.<\/p>\n
Viimeisen\u00e4 eli viidenten\u00e4 vaiheena strategiaprosessissa voidaan pit\u00e4\u00e4 strategian ohjausta ja arviointia. T\u00e4m\u00e4 vaihe sis\u00e4lt\u00e4\u00e4 tehtyjen toimenpiteiden mittaamista, jatkuvaa organisaation sis\u00e4isten ja ulkoisten tekij\u00f6iden arviointia sek\u00e4 tarpeellisten korjaavien toimenpiteiden suorittamista.\u00a0 T\u00e4rke\u00e4\u00e4 t\u00e4ss\u00e4 vaiheessa on oikeiden mittareiden valinta arviointia varten. N\u00e4iden mittareiden tulisi peilata ensimm\u00e4isess\u00e4 vaiheessa asetettuja tavoitteita. T\u00e4ll\u00f6in strategiaprosessin tavoitteiden toteutuminen ja mahdollisten prosessin korjausliikkeiden suorittaminen tapahtuisi oikealla tavalla.<\/p>\n
Kuten jo edell\u00e4 kerrotussa strategiaprosessin kuvauksessa tuli esille, on hyv\u00e4 muistaa, ett\u00e4 strategiaty\u00f6ss\u00e4 on paljon haasteita. Ongelmia voi olla jo itse luodussa strategiassa ja sen luomisprosessissa. Monissa organisaatioissa henkil\u00f6st\u00f6 kokee, ett\u00e4 strategiat ovat johdon salaper\u00e4ist\u00e4 puuhastelua, jonka tuloksena syntyy vaikeaselkoisia ja\/tai utopistisia iskulauseita, jotka k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 eiv\u00e4t oikeastaan tarkoita \u00a0yht\u00e4\u00e4n mit\u00e4\u00e4n eiv\u00e4tk\u00e4 n\u00e4y k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 miss\u00e4\u00e4n. Esimerkiksi kalifornialaisen UCLA-yliopiston johtamisen professori Richard Rumelt on sanonut hyvin er\u00e4\u00e4ss\u00e4 haastattelussaan: \u201d Yritysjohtajat suoltavat iskulauseita ja korkealentoisia tavoitteita ja kutsuvat sit\u00e4 strategiaksi. Sen sijaan he saavat aikaan strategian, joka itse asiassa on er\u00e4\u00e4nlainen yleiskuva, sis\u00e4lt\u00e4en suuria suuntaviivoja ilman mit\u00e4\u00e4n konkretiaa ja k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n toimenpiteit\u00e4. T\u00e4m\u00e4n j\u00e4lkeen hallitukset hyv\u00e4ksyv\u00e4t n\u00e4it\u00e4 strategioita\u2019, jotka muistuttavat l\u00e4hinn\u00e4 toiveajattelua.\u201d H\u00e4nen mukaansa tavallisin virhe strategiaprosessissa on strategian ja tavoitteiden sekoittaminen toisiinsa: Suomalainen konsultointiyritys Top Trainers Group selvitti v. 2014 suomalaisten eri toimialoja ja kokoluokkia edustavien yritysten strategiatilannetta. Heid\u00e4n analyysiss\u00e4\u00e4n p\u00e4\u00e4paino oli siin\u00e4, ett\u00e4 onko strategia m\u00e4\u00e4ritelty niin selke\u00e4sti, ett\u00e4 se antaa yritykselle edellytykset selviyty\u00e4 taantumasta ja p\u00e4\u00e4st\u00e4 uuteen nousuun. Heid\u00e4n havaintonsa olivat varsin huolestuttavia. Ensinn\u00e4kin, strategista tietoa oli vaikea l\u00f6yt\u00e4\u00e4 yrityksist\u00e4 puhumattakaan tuon tiedon analysoinnista. Strategiset tavoitteet puuttuivat yli puolelta yrityksist\u00e4, ja vain vajaa nelj\u00e4nnes yrityksist\u00e4 oli m\u00e4\u00e4ritellyt tavoitteet hyvin. Sen sijaan missio, visio ja arvot olivat hyvin esill\u00e4 yritysten viestinn\u00e4ss\u00e4. Toiseksi, useimmissa selvityksen kohteena olevissa yrityksiss\u00e4 strategia esitettiin yleisp\u00e4tev\u00e4n\u00e4 \u201dh\u00f6tt\u00f6n\u00e4\u201d, kuten esimerkiksi k\u00e4sittein\u00e4 \u201dkannattava kasvu\u201d tai \u201dstrategiamme t\u00e4ht\u00e4\u00e4 kohti uusia alueita\u201d. Kolmanneksi, monissa yrityksiss\u00e4 ongelmana oli jo professori Rumeltin mainitsema strategian ja tavoitteiden sekoittaminen toisiinsa.<\/p>\n
Organisaatioissa on iso haaste my\u00f6s siin\u00e4, ett\u00e4 miten strategiaty\u00f6h\u00f6n voitaisiin keskitty\u00e4 nykyist\u00e4 paremmin. Ruotsalaisen strategiakonsultti Bengt Karl\u00f6fin mielest\u00e4 monien organisaatioiden johtajilla on huono omatunto siit\u00e4, ett\u00e4 he eiv\u00e4t uhraa strategiaty\u00f6h\u00f6n riitt\u00e4v\u00e4sti aikaa, resursseja ja huomiota. He kyll\u00e4 tiet\u00e4v\u00e4t, ett\u00e4 strategiaty\u00f6h\u00f6n pit\u00e4isi paneutua, mutta siit\u00e4kin huolimatta siihen ei varata tarpeeksi aikaa ja energiaa. Karl\u00f6fin mukaan t\u00e4h\u00e4n on monta syyt\u00e4. Yhten\u00e4 syyn\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 sit\u00e4, ett\u00e4 strategiakysymykset eiv\u00e4t ole niin akuutteja kuin p\u00e4ivitt\u00e4iset operatiiviset ongelmat.. Operatiiviset ongelmat vaativat pikaisia toimenpiteit\u00e4, kun taas strategiakysymyksiin pit\u00e4\u00e4 k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 ylim\u00e4\u00e4r\u00e4ist\u00e4 energiaa pitk\u00e4j\u00e4nteisen kehitysty\u00f6n edellytysten mukaisesti. Lyhyesti sanottuna, nykyisess\u00e4 hektisess\u00e4 ja dynaamisessa toimintaymp\u00e4rist\u00f6ss\u00e4 operatiiviset kysymykset jyr\u00e4\u00e4v\u00e4t strategiset alleen.<\/p>\n
Toisena syyn\u00e4 strategiaty\u00f6n \u201dsivuraiteille\u201d j\u00e4\u00e4miseen voidaan pit\u00e4\u00e4 sit\u00e4, ett\u00e4 monilla johtajilla ei ole tarpeeksi tietoa ja taitoa, jotta he kykenisiv\u00e4t johtamaan tehokkaasti strategiaty\u00f6t\u00e4.. Heill\u00e4 esimerkiksi puuttuu tietoa siit\u00e4, miten resursseja k\u00e4ytet\u00e4\u00e4n mahdollisimman taloudellisesti ja arvoa tuotetaan ilman suuriksi nousevia kustannuksia.<\/p>\n
Kolmanneksi, strategiakysymykset j\u00e4\u00e4v\u00e4t usein sivuun my\u00f6s sen vuoksi, ett\u00e4 pitk\u00e4j\u00e4nteisest\u00e4 ja ennakoivasta strategiaty\u00f6st\u00e4 on varsin hankalaa palkita ket\u00e4\u00e4n. Usein jopa k\u00e4y niin, ett\u00e4 palkitseminen ei kohdistu niihin, jotka ovat sit\u00e4 ty\u00f6t\u00e4 tehneet (esimerkkin\u00e4 vaikkapa Nokian entinen p\u00e4\u00e4johtaja Kari Kairamo). Johtajilla on suuria paineita saada aikaan tuloksia reaaliajassa, mik\u00e4 turhankin usein koetaan olevan ristiriidassa pitk\u00e4j\u00e4nteisen strategiaty\u00f6n kanssa.<\/p>\n
Yksi iso haaste strategiaty\u00f6lle liittyy strategian \u201dolemukseen\u201d. Strategiaty\u00f6ss\u00e4 vaikuttaa kaksi dynaamista voimaa eli strategian sis\u00e4lt\u00f6 (mit\u00e4) ja prosessi (miten). Sis\u00e4lt\u00f6\u00f6n kuuluu toimialakohtainen tieto ja osaaminen sek\u00e4 prosessiin sen kehittyminen ja eteneminen.\u00a0 Usein strategiakysymyksiin keskittyneet ihmiset ovat liian paljon suuntautuneita strategian sis\u00e4lt\u00f6\u00f6n eli mit\u00e4-kysymyksiin. On tietysti selv\u00e4\u00e4, ett\u00e4 strategian sis\u00e4lt\u00f6 on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, mutta jos se muotoutuu ilman oppimista ja prosessin ymm\u00e4rt\u00e4mist\u00e4, strategian sis\u00e4lt\u00f6 voi j\u00e4\u00e4d\u00e4 laadultaan heikoksi ja sen l\u00e4pivieminen koko organisaatioon voi kangerrella. T\u00e4ll\u00f6in strategian onnistunut toteutuminen voi hankaloitua. T\u00e4m\u00e4n vaaran v\u00e4ltt\u00e4miseksi organisaatiot usein k\u00e4\u00e4ntyv\u00e4t ulkopuolisen konsultin puoleen. T\u00e4ss\u00e4 vaihtoehtona on joko k\u00e4\u00e4nty\u00e4 strategian sis\u00e4lt\u00f6\u00f6n keskittyneen konsultin tai sellaisen konsultin puoleen, joka hallitsee loogisen prosessin. Konsulttifirman valinnassa kannattaa kuitenkin varmistaa se, ett\u00e4 konsultti tarjoaa ns. r\u00e4\u00e4t\u00e4l\u00f6ityj\u00e4 ratkaisuja, jotka sovitetaan asiakasyrityksen tarpeisiin. T\u00e4m\u00e4 on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 siksi, ett\u00e4 varsinkin sis\u00e4lt\u00f6puolella usein konsulttifirmat herk\u00e4sti tarjoavat ns. pakettiratkaisuja, eli saman alan yrityksille myyd\u00e4\u00e4n samaa sis\u00e4lt\u00f6\u00e4. T\u00e4ll\u00f6in tietenkin riskin\u00e4 on se, ett\u00e4 samankaltaiset strategiat eiv\u00e4t anna asiakasorganisaatiolle t\u00e4rke\u00e4\u00e4 kilpailuetua suhteessa kilpailijoihinsa.<\/p>\n
Strategiaty\u00f6ss\u00e4 suuri haaste on my\u00f6s sen tekemisen puuskittaisuus ja jatkuvuuden puute. Sitten kun strategiaty\u00f6h\u00f6n ehdit\u00e4\u00e4n paneutua, tehd\u00e4\u00e4n sit\u00e4 kaavamaisesti esimerkiksi kirjaamalla numerotietoja erilaisiin lomakkeisiin. Varsinainen strateginen ajattelu j\u00e4\u00e4 t\u00e4ll\u00f6in uupumaan. Strategian tekeminen sopii huonosti jokap\u00e4iv\u00e4isen johtamisen kanssa. Operatiivisten kysymysten ollessa usein akuutteja, strategiakysymykset usein on helppo ty\u00f6nt\u00e4\u00e4 taka-alalle. T\u00e4m\u00e4n vuoksi organisaatioissa olisikin t\u00e4rke\u00e4\u00e4 ainakin kerran vuodessa j\u00e4rjest\u00e4\u00e4 rauhallinen tilaisuus, esimerkiksi strategiap\u00e4iv\u00e4t tai luontoretki johonkin er\u00e4maakohteeseen, jossa voitaisiin keskitty\u00e4 pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n strategisiin kysymyksiin ja sen prosesseihin.<\/p>\n
\u201dX Oy on etel\u00e4suomalainen noin 10 henke\u00e4 ty\u00f6llist\u00e4v\u00e4 matkailualan yritys. Firman omistaa aktiivinen pariskunta, joka on innokas kehitt\u00e4m\u00e4\u00e4n omaa yrityst\u00e4\u00e4n ja sen palveluita. Muutama vuosi sitten he pyysiv\u00e4t minut ulkopuolisena konsulttina avustamaan firmansa kehitt\u00e4misess\u00e4 ja etenkin sen strategian luomisessa. Heti alussa havaitsin, ett\u00e4 ennen varsinaisen strategian luomista pit\u00e4\u00e4 l\u00e4hte\u00e4 selkeytt\u00e4m\u00e4\u00e4n yrityksen toiminnan perusasioita, kuten esimerkiksi missiota. T\u00e4m\u00e4n tehty\u00e4mme mietimme firman nykytilaa sek\u00e4 siihen vaikuttavia tekij\u00f6it\u00e4. Perustilanteen kuvauksen j\u00e4lkeen aloimme pohtia yrityksen visiota n. 5 vuotta eteenp\u00e4in. Asiaa alussa hankaloitti se, ett\u00e4 molemmilla omistajilla oli hieman erilaiset n\u00e4kemykset tulevaisuudesta. P\u00e4\u00e4simme kuitenkin v\u00e4hitellen asiassa yhteisymm\u00e4rrykseen ja saimme vision tehty\u00e4. Vision j\u00e4lkeen p\u00e4\u00e4simme projektimme isoimpaan osaan eli strategian, tavoitteiden ja mittareiden pohtimiseen. T\u00e4ss\u00e4 osuudessa tuli j\u00e4lleen ongelmia mukaan, sill\u00e4 molemmilla omistajilla oli mieless\u00e4\u00e4n erilaisia ajatuksia strategiasta. Tilannetta helpottaakseni pyysin heit\u00e4 ottamaan strategian luomiseen mukaan my\u00f6s muun henkil\u00f6st\u00f6n, mutta pyynn\u00f6st\u00e4ni huolimatta he p\u00e4\u00e4ttiv\u00e4t hoitaa strategiakeskustelut kesken\u00e4\u00e4n ilman henkil\u00f6st\u00f6\u00e4. T\u00e4t\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6st\u00e4 kyll\u00e4 hieman kritisoin heille, mutta p\u00e4\u00e4tin jatkaa projektia heid\u00e4n tahtonsa mukaan. Saimme onneksi v\u00e4hitellen strategian laadittua. Sen j\u00e4lkeen suunnittelimme strategian toteuttamisohjelmaa ja budjettia. Strategian valmistuttua julkistimme sen koko henkil\u00f6kunnalle j\u00e4rjest\u00e4m\u00e4ll\u00e4 aiheesta koulutusp\u00e4iv\u00e4n. Samassa yhteydess\u00e4 p\u00e4\u00e4simme koko henkil\u00f6st\u00f6n kanssa pohtimaan my\u00f6s strategian toteuttamisohjelmaa sek\u00e4 strategian toteutumisen arviointia. <\/em><\/p>\n T\u00e4llainen on yksi esimerkki pk-yrityksen strategiaprosessista. Jokainen yritys on erilainen, ja samoin my\u00f6s strategiaprosessit poikkeavat toisistaan. N\u00e4ist\u00e4 tekij\u00f6ist\u00e4 johtuen my\u00f6s strategiaprosessin haasteet ovat erilaisia eri yrityksiss\u00e4.\u201d<\/em><\/p>\n Vaikka strategian laatiminen onkin haastava prosessi, tulisi jokaisessa organisaatiossa paneutua siihen hyvin.\u00a0 T\u00e4m\u00e4 jo siksi, ett\u00e4 oikean strategian aikaansaaminen kuljettaa organisaation turvallisesti kohti tulevaisuutta. Strategian laatiminen ei saa olla mit\u00e4\u00e4n salatiedett\u00e4, vaan sen pit\u00e4\u00e4 olla kaikkia innostava prosessi, joka syntyy vuoropuhelun avulla. Organisaatioiden johdolle onkin elint\u00e4rke\u00e4\u00e4, ett\u00e4 strategia viestit\u00e4\u00e4n ty\u00f6ntekij\u00f6ille oikein ja monipuolisia keinoja k\u00e4ytt\u00e4m\u00e4ll\u00e4. Strategiaprosessissa korostuu esimiesten rooli, sill\u00e4 heill\u00e4 on eritt\u00e4in merkitt\u00e4v\u00e4 teht\u00e4v\u00e4 sen toteuttamisessa. Hyv\u00e4ss\u00e4 strategiassa t\u00e4rke\u00e4\u00e4 on my\u00f6s yhdess\u00e4 tekeminen, sill\u00e4 ihmiset sitoutuvat siihen parhaiten omien kokemustensa kautta. T\u00e4m\u00e4 strategian omaksuminen saavutetaan sill\u00e4, ett\u00e4 koko henkil\u00f6st\u00f6 p\u00e4\u00e4see osallistumaan sen laatimiseen. Lis\u00e4ksi on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 muistaa my\u00f6s se, ett\u00e4 organisaatiossa t\u00e4ytyy olla \u201dtekemisen meininki\u201d eli sellainen aikaansaamisen kulttuuri, joka muuttaa strategian hienoista periaatteista ja lauseista k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n teoiksi. On eritt\u00e4in t\u00e4rke\u00e4\u00e4, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4t kokevat joka p\u00e4iv\u00e4 ty\u00f6paikalle saapuessaan heid\u00e4n ty\u00f6ll\u00e4\u00e4n olevan konkreettinen tarkoitus. Viel\u00e4 lopuksi voisi todeta my\u00f6s sen, ett\u00e4 vaikka oikean strategian aikaansaaminen on jo itsess\u00e4\u00e4n t\u00e4rke\u00e4\u00e4, sen laatimisen ja l\u00e4piviemisen ei tarvitse olla organisaation j\u00e4senille mik\u00e4\u00e4n tyls\u00e4 kokemus. T\u00e4h\u00e4nkin on olemassa hyvi\u00e4 keinoja.<\/p>\n Esa Lehtinen<\/p>\n Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Jokaisen organisaation, niin pienen kuin suurenkin, on mietitt\u00e4v\u00e4 strategia oman toimintansa kehitt\u00e4miseksi ja eteenp\u00e4in viemiseksi. Strategiassa hahmotetaan organisaatiolle suunta, mit\u00e4 kohti se etenee ja millaisia toimia sen on matkallaan teht\u00e4v\u00e4 saavuttaakseen tulevaisuudelle asetetut p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4ns\u00e4. Strategia sis\u00e4lt\u00e4\u00e4 keinot ja menetelm\u00e4t saavuttaa nuo p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4t. Siin\u00e4 pyrit\u00e4\u00e4n huomioimaan organisaation ymp\u00e4rist\u00f6ss\u00e4 vaikuttavia tekij\u00f6it\u00e4 ja tavoitteena on ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 n\u00e4it\u00e4 vaikutuksia… Lue lis\u00e4\u00e4 Strategiaprosessin onnistuneessa l\u00e4piviemisess\u00e4 on paljon haasteita<\/span> \u201dStrategian laatiminen ei saa olla mit\u00e4\u00e4n salatiedett\u00e4, vaan sen pit\u00e4\u00e4 olla kaikkia innostava prosessi\u201d<\/h3>\n