Meill\u00e4 Suomessa johtamisesta ja johtamisen kehitt\u00e4misest\u00e4 puhutaan nyky\u00e4\u00e4n paljon. T\u00e4m\u00e4 on hyv\u00e4, sill\u00e4 keskustelu antaa ev\u00e4it\u00e4 my\u00f6s johtamisen kehitt\u00e4miselle. Suomalainen johtaminen on murroksessa. Kehittymist\u00e4 tapahtuu, mutta perinteet ovat lujassa. Er\u00e4s ruotsalainen kollegani sanoi, ett\u00e4 Suomi on insin\u00f6\u00f6rijohtamisen ”mallimaa”, insin\u00f6\u00f6rej\u00e4 mill\u00e4\u00e4n tavalla mollaamatta. T\u00e4ss\u00e4 h\u00e4n on oikeassa, sill\u00e4 meill\u00e4 on insin\u00f6\u00f6rej\u00e4 yritysten johtoteht\u00e4viss\u00e4 suhteessa enemm\u00e4n kuin useimmissa muissa maissa. Varsinkin 2. maailmansodan j\u00e4lkeen insin\u00f6\u00f6rijohtaminen on korostunut. Tietenkin t\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 on hyv\u00e4 muistuttaa siit\u00e4, ett\u00e4 Insin\u00f6\u00f6rijohtamisk\u00e4site ei tarkoita pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n sit\u00e4, ett\u00e4 insin\u00f6\u00f6rit ammattiryhm\u00e4n\u00e4 hallitsevat johtoteht\u00e4vi\u00e4. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitetaan enemm\u00e4nkin insin\u00f6\u00f6rien johtamiskulttuureihin mukanaan tuomia ”lis\u00e4mausteita”. N\u00e4m\u00e4 n\u00e4kyv\u00e4t esimerkiksi siten, ett\u00e4 johtamisessa k\u00e4ytet\u00e4\u00e4n paljon teknisi\u00e4 termej\u00e4, puhutaan prosesseista, j\u00e4rjestelmist\u00e4, laatuk\u00e4sitteist\u00e4 jne. Meill\u00e4 esimerkiksi laatujohtaminen, prosessien johtaminen ja tulosjohtaminen ovat olleet aina kovassa huudossa. Joskus on tehnyt mieli jopa huutaa: ”Miss\u00e4 on se johtamisen ydin eli ihminen!” T\u00e4ll\u00e4 tarkoitan sit\u00e4, ett\u00e4 toisinaan on hieman ep\u00e4selv\u00e4\u00e4, ovatko j\u00e4rjestelm\u00e4t ja prosessit luotu ihmisi\u00e4 varten vai ihmiset luotu j\u00e4rjestelmi\u00e4 ja prosesseja varten?<\/p>\n
Onneksi johtaminen on meill\u00e4 Suomessakin mennyt pikkuhiljaa ihmisl\u00e4heisemp\u00e4\u00e4n suuntaan eli johtamisessa on siirrytty yh\u00e4 enemm\u00e4n my\u00f6s ihmisten johtamiseen. T\u00e4h\u00e4n kehitykseen on tietenkin monta syyt\u00e4, mutta yksi syy on varmasti se, ett\u00e4 nuoremmat sukupolvet eiv\u00e4t en\u00e4\u00e4 alistu k\u00e4skytt\u00e4miseen ja pakottamiseen. Nuorille johtajuus ei en\u00e4\u00e4 ole yhteydess\u00e4 pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n esimiehen hierarkkiseen asemaan, vaan esimiehen on ansaittava auktoriteettinsa. T\u00e4m\u00e4n takia ty\u00f6ntekij\u00f6itten johtamisessa ja motivoimisessa on tullut yh\u00e4 keskeisemm\u00e4ksi ihmisten huomioiminen ja arvostaminen yksil\u00f6in\u00e4, vuorovaikutteisuus sek\u00e4 tunteitten johtaminen.<\/p>\n
Johtajia on monenlaisia. He ovat erilaisia persoonia, kuten muutkin ihmiset. N\u00e4iden erilaisten persoonien erot korostuvat ihmisten johtamisessa. Seuraavassa esittelen hyvin karkean ihmisten johtamiseen perustuvan jaottelun, josta ehk\u00e4 moni l\u00f6yt\u00e4\u00e4 oman esimiehens\u00e4. On kuitenkin muistettava, ett\u00e4 harva johtaja on selke\u00e4sti yhdess\u00e4 ja ainoassa lokerossa, vaan ns. hybridej\u00e4 esiintyy paljon. Lis\u00e4ksi kaikissa tyyleiss\u00e4 on sek\u00e4 hyvi\u00e4 ett\u00e4 huonoja puolia riippuen tilanteista ja asioista, mutta jaottelu antaa kuitenkin jonkinlaisen k\u00e4sityksen johtamistyyleist\u00e4 ja niiden eroista.<\/p>\n
”Ty\u00f6paikan Pikku-Hitler”<\/strong><\/p>\n Autorit\u00e4\u00e4rinen eli ns. ”management by perkele” -johtaminen ei ole viel\u00e4 h\u00e4vinnyt johtamishistorian romukoppaan. Autorit\u00e4\u00e4rinen johtaja pit\u00e4\u00e4 p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4\u00e4 t\u00e4rke\u00e4mp\u00e4n\u00e4 kuin keinoja ja p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4n saavuttamisessa ihmiset toimivat h\u00e4nen mielest\u00e4\u00e4n vain v\u00e4likappaleina. H\u00e4n kokee m\u00e4\u00e4r\u00e4ilev\u00e4n johtamistyylins\u00e4 liittyv\u00e4n oleellisena osana omaan hierarkkiseen asemaansa ja h\u00e4nell\u00e4 onkin tapana korostaa monissa p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 vaativissa tilanteissa omaa esimiesasemaansa.<\/p>\n ”Pekka (nimi muutettu) on keskisuuren metallialan yrityksen toimitusjohtaja. H\u00e4nelle yrityksen tulos on ainoa johtot\u00e4hti yrityksen toiminnassa ja toiminnalle asetetut tulostavoitteet on aina saavutettava, mieluimmin ylitett\u00e4v\u00e4, oli tilanne mik\u00e4 hyv\u00e4ns\u00e4. Pekalle henkil\u00f6st\u00f6 on vallank\u00e4yt\u00f6n ja tuloksen saavuttamisen v\u00e4line. Jos asiat eiv\u00e4t mene Pekan mielen mukaan, sen saavat kaikki kuulla, etenkin h\u00e4nen suorat alaisensa eli v\u00e4liportaan esimiehet. Pekka viljelee puheissaan runsaasti ”tulos tai ulos” -slogania, raivoaa alaistensa n\u00e4hden ja huonoina p\u00e4ivin\u00e4 jopa unohtaa kaikki kohteliaisuuss\u00e4\u00e4nn\u00f6t. Pekan alaiset suorastaan pelk\u00e4\u00e4v\u00e4t h\u00e4nen raivokohtauksiaan ja vaihtuvuus varsinkin esimiesten keskuudessa on suurta. Yrityksen omistajat kuitenkin arvostavat Pekan ty\u00f6panosta, sill\u00e4 he pit\u00e4v\u00e4t h\u00e4nt\u00e4 j\u00e4m\u00e4kk\u00e4n\u00e4 ja vaativana johtajana, joka tekee hyv\u00e4\u00e4 tulosta.”<\/em><\/p>\n M\u00e4\u00e4r\u00e4ilev\u00e4 johtaja haluaa p\u00e4\u00e4tt\u00e4\u00e4 siit\u00e4, mist\u00e4 asioista keskustellaan ja h\u00e4n pit\u00e4\u00e4 omia ideoitaan sek\u00e4 ajatuksiaan aina parempina kuin muiden ajatuksia. H\u00e4n odottaa, ett\u00e4 h\u00e4nen alaisensa my\u00f6t\u00e4ilev\u00e4t esimiehens\u00e4 mielipiteit\u00e4 ja tottelevat h\u00e4nen k\u00e4skyj\u00e4\u00e4n tinkim\u00e4tt\u00e4 ja turhia kyselem\u00e4tt\u00e4. N\u00e4it\u00e4 tottelevaisia alistujia h\u00e4n kiittelee liioitellun kohteliaasti. Jos joku uskaltaa arvostella jotakin h\u00e4nen mielipidett\u00e4\u00e4n, k\u00e4y h\u00e4n arvostelijan kimppuun h\u00e4ik\u00e4ilem\u00e4tt\u00e4 ja armoa tuntematta. Muiden uskaltaessa ehdottaa omia ideoitaan ja ajatuksiaan, on m\u00e4\u00e4r\u00e4ilev\u00e4 johtaja ehdoton omissa mielipiteiss\u00e4\u00e4n. H\u00e4n joko hyv\u00e4ksyy ne, tosin pukien usein ne omiksi ajatuksikseen, tai sitten ampuu ne alas perustelematta sen kummemmin kantaansa. Lis\u00e4ksi h\u00e4n vet\u00e4\u00e4 ehdotuksista ja ehdotuksia tehneist\u00e4 henkil\u00f6ist\u00e4 itselleen sopivat johtop\u00e4\u00e4t\u00f6kset. Usein autorit\u00e4\u00e4risen johtajan johtamassa organisaatiossa vallitsee ns. pelon ilmapiiri, klikkiytyminen sek\u00e4 ummehtunut henkinen tila. On kuitenkin hyv\u00e4 muistaa, ett\u00e4 vaikka ”management by perkele” -johtamista pidet\u00e4\u00e4n huonona johtamistyylin\u00e4, niin joissain nopeita p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 vaativissa erityistilanteissa autorit\u00e4\u00e4rinen johtaminen on tehokkain johtamistapa, mutta vain tilap\u00e4isesti k\u00e4ytettyn\u00e4.<\/p>\n ”Is\u00e4 Aurinkoinen”<\/strong><\/p>\n Neuvova, ”is\u00e4llinen”, johtaja uskoo kokemuksellaan ja osaamisellaan olevan muita kykenev\u00e4mpi ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n ja h\u00e4nen missionaan on ”itse\u00e4\u00e4n s\u00e4\u00e4st\u00e4m\u00e4tt\u00e4” ja ”hyv\u00e4\u00e4 hyvyytt\u00e4\u00e4n” auttaa ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n H\u00e4nen suurin heikkoutensa on omien alaistensa jatkuva ohjeistaminen, neuvojen antaminen sek\u00e4 alaisten t\u00f6iden jatkuva pikkutarkka valvominen. Neuvova johtaja on kuin kanaemo, joka yritt\u00e4\u00e4 pit\u00e4\u00e4 kaikki ty\u00f6ntekij\u00e4ns\u00e4 valvovan silm\u00e4ns\u00e4 alla.<\/p>\n ”Veikko (nimi muutettu) toimii suuressa teollisuusyrityksess\u00e4 yksik\u00f6njohtajana. H\u00e4n on pian 60-vuotias samassa yrityksess\u00e4 l\u00e4hes koko ty\u00f6ik\u00e4ns\u00e4 ty\u00f6skennellyt ja pikkuhiljaa urallaan edennyt esimies. Veikko on ihmisen\u00e4 yleens\u00e4 hyv\u00e4ntuulinen, kohtelias ja, ainakin omasta mielest\u00e4\u00e4n, hyv\u00e4 huumorimies. Esimiehen\u00e4 Veikko on omasta mielest\u00e4\u00e4n varsin demokraattinen johtaja. Veikon mielest\u00e4 h\u00e4nen kanssaan voi keskustella vapaasti l\u00e4hes kaikista asioista, h\u00e4nen kanssaan voi olla eri mielt\u00e4 ja h\u00e4n kuuntelee muita. Mutta onko tilanne kuitenkaan n\u00e4in? H\u00e4nen alaistensa mielest\u00e4 Veikko nimitt\u00e4in jatkuvasti ohjeistaa ja neuvoo heit\u00e4, k\u00e4y ”kytt\u00e4\u00e4m\u00e4ss\u00e4” heid\u00e4n ty\u00f6ntekoaan ja keskusteltaessa kyll\u00e4 kuulee alaisiaan, mutta kuunteleeko h\u00e4n todella alaisiaan, on taas toinen asia. Lis\u00e4ksi alaiset pit\u00e4v\u00e4t Veikkoa kyll\u00e4 leppoisana esimiehen\u00e4, mutta h\u00e4nest\u00e4 kyll\u00e4 n\u00e4kee p\u00e4\u00e4llep\u00e4in sen, kun h\u00e4n loukkaantuu.”<\/em><\/p>\n Neuvovan johtajan tapana on itse valita hoidettavat haasteet ja ongelmat, esitt\u00e4\u00e4 ne muille sek\u00e4 analysoida ja tehd\u00e4 my\u00f6s p\u00e4\u00e4t\u00f6kset sen paremmin muita kuulematta. T\u00e4m\u00e4n j\u00e4lkeen h\u00e4n odottaa muiden hyv\u00e4ksyv\u00e4n ja kannattavan h\u00e4nen p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4\u00e4n. Itse asiassa h\u00e4n usein jopa kerj\u00e4\u00e4 omia p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4\u00e4n kannattavia mielipiteit\u00e4 ja pettyy, jos niit\u00e4 ei tulekaan. Jos taas joku arvostelee neuvovan johtajan tekemi\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, h\u00e4n joko ohittaa ne turhana selittelyn\u00e4 tai sitten h\u00e4n kokee arvostelun ep\u00e4oikeudenmukaisena ja tuntee itsens\u00e4 ”marttyyriksi, jonka ansioita kukaan muu ei ymm\u00e4rr\u00e4”. T\u00e4h\u00e4n ryhm\u00e4\u00e4n kuuluvia ns. patruunajohtajia on suomalaisessa teollisuushistoriassa paljon.<\/p>\n ”Koutsi”<\/strong><\/p>\n Valmentava johtaja pit\u00e4\u00e4 ryhm\u00e4n p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4n selv\u00e4sti esill\u00e4 ja huolehtii my\u00f6s siit\u00e4, ett\u00e4 muut ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4t sen. H\u00e4n hyv\u00e4ksyy kaikki alaisensa yksil\u00f6in\u00e4, pit\u00e4\u00e4 kaikkia samanarvoisina sek\u00e4 huolehtii hyv\u00e4st\u00e4 ty\u00f6ilmapiirist\u00e4 ja sen yll\u00e4pit\u00e4misest\u00e4. Valmentava johtaja luottaa alaisiinsa ja heid\u00e4n osaamiseensa, motivoi heit\u00e4 sek\u00e4 aktivoi ja ohjaa heid\u00e4t tekem\u00e4\u00e4n omat ty\u00f6ns\u00e4 itsen\u00e4isesti ilman ty\u00f6n yksityiskohtiin puuttuvaa valvontaa.<\/p>\n ”Seija (nimi muutettu) ty\u00f6skentelee er\u00e4\u00e4ss\u00e4 valtiohallinnon yksik\u00f6ss\u00e4 osastop\u00e4\u00e4llikk\u00f6n\u00e4. Seija on toiminut esimiesteht\u00e4viss\u00e4 yli 10 vuoden ajan, nykyisess\u00e4 teht\u00e4v\u00e4ss\u00e4\u00e4n n. 5 vuotta. Seija on ihmisen\u00e4 avoin ja positiivinen persoona. Lis\u00e4ksi h\u00e4n on hyv\u00e4 kuuntelija ja taitava keskustelija. Esimiehen\u00e4 Seija pit\u00e4\u00e4 t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 oman osastonsa yhteishengen vaalimista yhteisen teht\u00e4v\u00e4n hoitamisessa. H\u00e4n kokee avoimuuden t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 edellytyksen\u00e4 luottamuksen luomisessa omaan osastoonsa. Seijalla itsell\u00e4\u00e4n itseluottamus on kohdallaan ja t\u00e4m\u00e4n takia h\u00e4n kykenee luottamaan alaistensa osaamiseen sek\u00e4 heid\u00e4n teht\u00e4vien hoitoonsa. Seijan alaiset pit\u00e4v\u00e4t h\u00e4nt\u00e4 hyv\u00e4n\u00e4 ja johdonmukaisena esimiehen\u00e4. Heid\u00e4n mielest\u00e4\u00e4n Seija on j\u00e4m\u00e4kk\u00e4, mutta miellytt\u00e4v\u00e4 esimies. H\u00e4n on hyv\u00e4 kuuntelija ja osaa antaa my\u00f6s palautetta alaisilleen. Seija kykenee vastaanottamaan my\u00f6s itse vastaanottamaan kritiikki\u00e4 alaisiltaan.”<\/em><\/p>\n Valmentavan johtamisen t\u00e4rke\u00e4n\u00e4 ty\u00f6kaluna on taitava viestint\u00e4, kuten tehokkaat ja tulokselliset palaverit, hyv\u00e4t ja selke\u00e4t ohjeet sek\u00e4 suora ja avoin kommunikaatio. Valmentava johtaja innostaa alaisensa, ja my\u00f6s itsens\u00e4, avoimeen ja my\u00f6s kriittiseen palautekulttuuriin, niin palautteiden antamisessa kuin my\u00f6s niiden vastaanottamisessa. Omassa palautteenannossaan h\u00e4n korostaa ryhm\u00e4n saavutuksia tuloksen aikaansaamisessa. H\u00e4nen asemansa ryhm\u00e4ss\u00e4 on vahva, sill\u00e4 se perustuu paitsi hierarkiaan, niin erityisesti my\u00f6s ryhm\u00e4n j\u00e4senten hyv\u00e4ksymiseen.<\/p>\n ”V\u00e4nrikki Koskela”<\/strong><\/p>\n V\u00e4in\u00f6 Linnan ”Tuntemattoman sotilaan” v\u00e4nrikki Koskelaa voi pit\u00e4\u00e4 hyv\u00e4n\u00e4 esimerkkin\u00e4 osallistavasta johtajasta, joka ei korosta ryhm\u00e4ss\u00e4 omaa johtajuuttaan. T\u00e4m\u00e4n tyyppinen esimies enemm\u00e4nkin luottaa oman esimerkkins\u00e4 voimaan. Kommunikoinnissaan osallistava johtaja pyrkii tasavertaisuuteen eik\u00e4 v\u00e4lit\u00e4 omasta mielest\u00e4\u00e4n turhista muotoseikoista. Lis\u00e4ksi h\u00e4n on hyv\u00e4 kuuntelija, joka pyrkii saamaan muista parhaat puolet esiin. Osallistava johtaja pyrkii kuuntelemaan ensin muiden mielipiteet ja ajatukset ennen kuin h\u00e4n kertoo omansa. T\u00e4ll\u00e4 tavoin h\u00e4n osoittaa arvostavansa muiden mielipiteit\u00e4. Ryhm\u00e4n ulkopuoliset eiv\u00e4t v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 huomaa h\u00e4nen olevan esimies. Osallistavalla johtajalla on alaistensa silmiss\u00e4 vahva auktoriteetti ja h\u00e4nen alaisensa arvostavat h\u00e4nt\u00e4.<\/p>\n ”Niko (nimi muutettu) on ict-alalla toimivan yrityksen omistaja ja toimitusjohtaja. H\u00e4nen yrityksens\u00e4 on kasvanut yhden miehen ty\u00f6pajasta noin 10 henke\u00e4 ty\u00f6llist\u00e4v\u00e4ksi yritykseksi. Niko on alastaan ja ty\u00f6st\u00e4\u00e4n eritt\u00e4in innostunut. Yrityksens\u00e4 kasvusta huolimatta h\u00e4n ei halua korostaa johtajuuttaan mill\u00e4\u00e4n tavoin yli muiden. Erityisesti Niko vierastaa toimitusjohtaja-tittelin k\u00e4ytt\u00f6\u00e4, virallisia tilaisuuksia pukeutumiskoodeineen sek\u00e4 kaikkea ”turhaa”, joka vie aikaa h\u00e4nen varsinaiselta ty\u00f6lt\u00e4\u00e4n. Ty\u00f6ntekij\u00f6ilt\u00e4\u00e4n vaatii paljon, niin kuin my\u00f6s itselt\u00e4\u00e4n, mutta h\u00e4n ei halua ”pomottaa” alaisiaan, vaan luottaa siihen, ett\u00e4 muut tekev\u00e4t sen, mit\u00e4 vaaditaan. Nikon alaiset pit\u00e4v\u00e4t Nikoa enemm\u00e4nkin ”hyv\u00e4n\u00e4 kaverina” kuin heid\u00e4n esimiehen\u00e4\u00e4n. H\u00e4nen alaistensa mielest\u00e4 Niko on eritt\u00e4in innostunut omasta ty\u00f6st\u00e4\u00e4n ja osaa innostaa my\u00f6s muita. Nikon yrityksess\u00e4 on loistava yhteishenki henkil\u00f6st\u00f6n keskuudessa ja ihmiset ovat sitoutuneita ty\u00f6paikkaansa ja ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4. Ilmapiiri yrityksess\u00e4 on r\u00e4iskyv\u00e4, hektinen ja toimintaa eteenp\u00e4in viev\u00e4.”<\/em><\/p>\n Kuten jo aikaisemmin tuli esille, osallistavan johtajan johtamisen ydin liittyy ryhm\u00e4n esimerkkin\u00e4 olemiseen. N\u00e4in tehden osallistava johtaja pyrkii ep\u00e4suorasti p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4\u00e4n ja luottaa ryhm\u00e4n kykyyn saavuttaa se. Toimittaessa tiimiorganisaatiossa esimiehen rooli parhaimmillaan on juuri t\u00e4llainen. Osallistava johtaja keskittyy tiimiss\u00e4 omaan vet\u00e4j\u00e4n rooliinsa, osallistuu keskusteluun yhten\u00e4 tiimin j\u00e4senen\u00e4 muiden joukossa, pyyt\u00e4\u00e4 ryhm\u00e4\u00e4 m\u00e4\u00e4rittelem\u00e4\u00e4n ryhm\u00e4n haasteet ja ongelmat sek\u00e4 osallistuu yhten\u00e4 ryhm\u00e4n j\u00e4senen\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6sten tekemiseen ja niiden toteuttamiseen. Kaikessa toiminnassaan h\u00e4n korostaa ryhm\u00e4suoritusta (”me teimme sen”).<\/p>\n ”Laisser faire- johtaja”<\/strong><\/p>\n On olemassa johtajattomia ryhmi\u00e4, jotka toimivat hyvin, mutta ”Laisser faire-johtajuus” kuvaa ryhm\u00e4\u00e4, jolla on kyll\u00e4 nimetty johtaja, mutta h\u00e4n ei ole lunastanut paikkaansa ryhm\u00e4ss\u00e4. T\u00e4llaista johtajaa voidaan kutsua kiltiksi, ep\u00e4varmaksi tai ”tuuliviiri”- johtajaksi. H\u00e4n voi olla esimerkiksi uusi johtaja, joka on ep\u00e4varma itsest\u00e4\u00e4n tai johtajuudestaan. tai h\u00e4nt\u00e4 voidaan kuvata ty\u00f6myyr\u00e4ksi, jolla on vaikeuksia tuoda johtajuuttaan esille. H\u00e4n voi olla asiantuntija ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n, mutta on usein pohjimmiltaan itsest\u00e4\u00e4n, osaamisestaan ja asemastaan ep\u00e4varma ihminen. Kiltill\u00e4 ja ep\u00e4varmalla johtajalla on vaikeuksia hallita haastavia tilanteita ja h\u00e4n ei yksinkertaisesti osaa johtaa muita ihmisi\u00e4. Kiltti johtaja pyrkii miellytt\u00e4m\u00e4\u00e4n kaikkia muita ihmisi\u00e4 ja h\u00e4nell\u00e4 on taipumuksena liikaa my\u00f6t\u00e4ill\u00e4 alaistensa mielipiteit\u00e4. P\u00e4\u00e4t\u00f6sten tekeminen aiheuttaa h\u00e4nelle ongelmia ja h\u00e4nelt\u00e4 on usein vaikea saada suoria vastauksia. Varsinkin ns. vaikeita p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 h\u00e4nen on l\u00e4hes mahdotonta tehd\u00e4. T\u00e4m\u00e4 koskee erityisesti niit\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, jotka h\u00e4n tiet\u00e4\u00e4 olevan ryhm\u00e4n enemmist\u00f6n mielipiteiden vastaisia. H\u00e4n on my\u00f6s ylisuoriutuja, joka jos ei saa muita tekem\u00e4\u00e4n ty\u00f6teht\u00e4vi\u00e4\u00e4n, tekee ne itse.<\/p>\n ”Kirsti (nimi muutettu) toimii asiantuntijaryhm\u00e4n esimiehen\u00e4 suuressa tutkimuslaitoksessa. H\u00e4n on huippuasiantuntija itsekin ja on toiminut monissa haasteellisissa asiantuntijateht\u00e4viss\u00e4 niin Suomessa kuin my\u00f6s ulkomailla. Kirstille tuli suurena yll\u00e4tyksen\u00e4 tieto, ett\u00e4 h\u00e4net oli p\u00e4\u00e4tetty laittaa johtamaan er\u00e4\u00e4n suuren ja t\u00e4rke\u00e4n hankkeen monikansallista asiantuntijaryhm\u00e4\u00e4. Kirsti ei haluaisi toimia esimiehen\u00e4, mutta h\u00e4n kuitenkin ep\u00e4toivoisesti yritt\u00e4\u00e4 suoriutua teht\u00e4v\u00e4st\u00e4\u00e4n. Kirsti on loistava asiantuntija, mutta h\u00e4nell\u00e4 johtajuus on hukassa. H\u00e4n haluaa miellytt\u00e4\u00e4 muita, h\u00e4nell\u00e4 on vaikeuksia tehd\u00e4 isoja ryhm\u00e4\u00e4 koskevia p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 ja etenkin ihmissuhdeongelmiin puuttuminen on tuskallista. Kirstin alaiset pit\u00e4v\u00e4t h\u00e4nt\u00e4 eritt\u00e4in ep\u00e4varmana johtajana, jolta on vaikea saada nopeita p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 tai suoria vastauksia kysymyksiin. Lis\u00e4ksi ryhm\u00e4ss\u00e4 on vanhempi asiantuntija, joka l\u00e4hes joka tilanteessa pyrkii viem\u00e4\u00e4n pohjaa Kirstin johtajuudelta. T\u00e4m\u00e4 asiantuntija arvostelee Kirstin tekemi\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, levitt\u00e4\u00e4 asiattomia juoruja Kirstist\u00e4 ja h\u00e4nen el\u00e4m\u00e4st\u00e4\u00e4n ja jopa suoraan haastaa Kirstin ammattiosaamisen. Ko. asiantuntijan ja Kirstin v\u00e4linen skisma on jakanut ryhm\u00e4n kahteen toisilleen eripuraiseen leiriin ja ryhm\u00e4n toiminnan tehokkuus on laskenut”<\/em><\/p>\n Kiltin johtajan ”johtamaa” ryhm\u00e4\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 varsin arvaamattomana toiminnassaan. Toisinaan siell\u00e4 voi toimia hyv\u00e4kin yhteisty\u00f6, jos ty\u00f6ntekij\u00e4t kunnioittavat ja arvostavat toisiaan ja toistensa osaamista, toisaalta siell\u00e4 voi vallita my\u00f6s t\u00e4ysi anarkia. Pahimmillaan tilanne on silloin, jos ryhm\u00e4ss\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4tasolla on joku vahva persoona, joka ottaa tavakseen kaivaa perustaa pois varsinaisen johtajan jalkojen alta. T\u00e4ll\u00f6in h\u00e4n saa ryhm\u00e4n sis\u00e4lle aikaan kaaoksen, jossa muut ryhm\u00e4n j\u00e4senet eiv\u00e4t tied\u00e4 kenen ”pillin” mukaan toimia, nimetyn johtajan vai ryhm\u00e4n varsinaisen johtajan. N\u00e4in pahimmillaan ryhm\u00e4n tulos ja tehokkuus laskee l\u00e4hes olemattomiin.<\/p>\n Niin, jo aikaisemmin tuli esille totuus: ”Johtajan auktoriteetti alaistensa keskuudessa ei muodostu hierarkkisen aseman kautta, vaan se pit\u00e4\u00e4 ensin ansaita”. Esimiest\u00e4 voidaan pel\u00e4t\u00e4, mutta h\u00e4nt\u00e4 ei kuitenkaan t\u00e4ll\u00f6in arvosteta. Johtajuus on taitolaji ja sit\u00e4 taitoa ei kaikille ole annettu. Johtajuutta voi kuitenkin my\u00f6s kehitt\u00e4\u00e4 ja opiskella. Mutta hyv\u00e4ksi johtajaksi ei kuitenkaan tule pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n koulutuksia ja erilaisia kursseja k\u00e4ym\u00e4ll\u00e4. Johtaja voi k\u00e4yd\u00e4 lukemattomia koulutuksia olematta kuitenkaan yht\u00e4\u00e4n parempi esimies kuin ennen n\u00e4it\u00e4 koulutuksia. Johtajuuden kehitt\u00e4minen l\u00e4htee liikkeelle omasta itsest\u00e4\u00e4n, omasta persoonasta sek\u00e4 sen tiedostamisesta. Ensin pit\u00e4\u00e4 oppia tuntemaan itsens\u00e4 ja hallita itsens\u00e4 johtaminen. Kun sen oppii, vasta sen j\u00e4lkeen kykenee johtamaan muita.<\/p>\n Otsikossa kysyin: ”Millainen olet, suomalainen johtaja?” Vastauksena t\u00e4h\u00e4n voisi sanoa hieman leikkimielisesti, ett\u00e4 toivottavasti johtajiin voisi soveltaa vanhaa sanontaa: ”viini paranee vanhetessaan” eli johtajuus kehittyy ajan menness\u00e4 eteenp\u00e4in. Ainakin viimeaikaisissa ty\u00f6olobarometreissa on tullut esille se, ett\u00e4 ty\u00f6paikoilla viihtyvyys ja ty\u00f6tyytyv\u00e4isyys ovat parantuneet aikaisemmilta vuosikymmenilt\u00e4. T\u00e4h\u00e4n tulokseen oma positiivinen vaikutuksensa on my\u00f6s organisaatioiden johtamisk\u00e4yt\u00e4nt\u00f6jen kehittymisell\u00e4. Tietenkin on hyv\u00e4 muistaa my\u00f6s se, ett\u00e4 ty\u00f6olobarometrien tuloksissa n\u00e4kyy my\u00f6s tutkimusajankohdan taloudellinen tilanne, sill\u00e4 huonoina aikoina ty\u00f6paikoilla korostuvat selv\u00e4sti kovat arvot ja hyvin\u00e4 aikoina taas pehme\u00e4t arvot saavat lis\u00e4pontta. Mutta t\u00e4st\u00e4kin huolimatta kehityksen yleissuunta on ollut eteenp\u00e4in. T\u00e4m\u00e4 tietenk\u00e4\u00e4n ei tarkoita sit\u00e4, ett\u00e4 meill\u00e4 Suomessa ei johtamiskulttuureissa ja johtajien taidoissa olisi en\u00e4\u00e4 mit\u00e4\u00e4n kehitt\u00e4mist\u00e4. P\u00e4invastoin, teht\u00e4v\u00e4\u00e4 on viel\u00e4 paljon. Lis\u00e4ksi pit\u00e4\u00e4 muistaa, ett\u00e4 t\u00e4ysin valmista johtajaa ei ole olemassa eik\u00e4 koskaan tule olemaan. Johtajana kehittyminen on jatkuva prosessi, joka ei koskaan saa p\u00e4\u00e4tty\u00e4.<\/p>\n Esa Lehtinen<\/p>\n Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Meill\u00e4 Suomessa johtamisesta ja johtamisen kehitt\u00e4misest\u00e4 puhutaan nyky\u00e4\u00e4n paljon. T\u00e4m\u00e4 on hyv\u00e4, sill\u00e4 keskustelu antaa ev\u00e4it\u00e4 my\u00f6s johtamisen kehitt\u00e4miselle. Suomalainen johtaminen on murroksessa. Kehittymist\u00e4 tapahtuu, mutta perinteet ovat lujassa. Er\u00e4s ruotsalainen kollegani sanoi, ett\u00e4 Suomi on insin\u00f6\u00f6rijohtamisen ”mallimaa”, insin\u00f6\u00f6rej\u00e4 mill\u00e4\u00e4n tavalla mollaamatta. T\u00e4ss\u00e4 h\u00e4n on oikeassa, sill\u00e4 meill\u00e4 on insin\u00f6\u00f6rej\u00e4 yritysten johtoteht\u00e4viss\u00e4 suhteessa enemm\u00e4n kuin… Lue lis\u00e4\u00e4 Millainen olet, suomalainen johtaja? – pitk\u00e4 tie teknokraatista ihmisten johtajaksi<\/span> ”Neuvova johtaja on kuin kanaemo, joka yritt\u00e4\u00e4 pit\u00e4\u00e4 kaikki ty\u00f6ntekij\u00e4ns\u00e4 valvovan silm\u00e4ns\u00e4 alla”<\/h3>\n
”Valmentava johtaja innostaa alaisensa, ja my\u00f6s itsens\u00e4, avoimeen ja my\u00f6s kriittiseen palautekulttuuriin”<\/h3>\n
”Osallistavan johtajan johtamisen ydin liittyy ryhm\u00e4n esimerkkin\u00e4 olemiseen”<\/h3>\n
”Kiltill\u00e4 ja ep\u00e4varmalla johtajalla on vaikeuksia hallita haastavia tilanteita”<\/h3>\n
”Johtajuuden kehitt\u00e4minen l\u00e4htee liikkeelle omasta itsest\u00e4\u00e4n, omasta persoonasta sek\u00e4 sen tiedostamisesta”<\/h3>\n