Digitalisaatio on paitsi tulevaisuuden, niin my\u00f6s jo nykyp\u00e4iv\u00e4n ilmi\u00f6. Asiasta puhutaan paljon, eik\u00e4 suotta, sill\u00e4 sen vaikutukset n\u00e4kyv\u00e4t el\u00e4m\u00e4ss\u00e4mme koko ajan yh\u00e4 enemm\u00e4n. Mit\u00e4 digitalisaatio siis tarkoittaa? Lyhyesti sanottuna digitalisoinnilla tarkoitetaan informaation purkamista bitteihin, mik\u00e4 mahdollistaa tiedon tallentamisen, j\u00e4rjestelemisen ja muuntelun. Kun t\u00e4m\u00e4 yhdistet\u00e4\u00e4n esimerkiksi mobiiliteknologiaan, kuten tabletteihin, sosiaalisiin verkkoihin ja pilvipalveluihin, kokonaiset elinkeinoalat mullistuvat. Jos otetaan esimerkiksi vaikka pilvipalvelut (internetiss\u00e4 tarjottavat tietotekniset palvelut), alentavat ne merkitt\u00e4v\u00e4ll\u00e4 tavalla uuden liiketoiminnan aloittamisen kynnyst\u00e4 samalla mahdollistaen sen \u00e4\u00e4rett\u00f6m\u00e4n kasvattamisen. T\u00e4m\u00e4 johtaa siihen, ett\u00e4 innovaatiot eiv\u00e4t en\u00e4\u00e4 ole isojen yritysten etuoikeus, vaan kilpailueduksi muodostuu kyky tehd\u00e4 yhteisty\u00f6t\u00e4 uusien innovaatioiden luojien kanssa. Kaiken kaikkiaan digitalisaation avulla on mahdollista v\u00e4hent\u00e4\u00e4 kuluja, helpottaa el\u00e4m\u00e4\u00e4 ja mahdollistaa uusien tarpeiden luomisen. N\u00e4m\u00e4 ovat isoja asioita mille tahansa liiketoiminnalle.<\/p>\n
Digitalisaation vaikutukset heijastuvat my\u00f6s organisaatioiden toimintaan ja johtamiseen. T\u00e4m\u00e4n takia organisaatioiden johdon on kyett\u00e4v\u00e4 ymm\u00e4rt\u00e4m\u00e4\u00e4n digitaalisen, virtuaalisen ja mobiilin toimintaymp\u00e4rist\u00f6n erityispiirteet, sen tuomat haasteet ja strategiset mahdollisuudet. T\u00e4h\u00e4n ei riit\u00e4 pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n uuden teknologian hy\u00f6dynt\u00e4minen tehokkuuden lis\u00e4\u00e4miseksi, vaan kyse on kokonaisvaltaisesta muutoksesta, liiketoiminnan kehitysharppauksista ja strategisesta uudistumisesta. Kehitys aiheuttaa my\u00f6s sen, ett\u00e4 johtamisen mallit ja ty\u00f6n m\u00e4\u00e4ritelm\u00e4 vaativat uudistamista. Digitaaliseen yhteiskuntaan syntynyt ja siin\u00e4 el\u00e4v\u00e4 sukupolvi ei en\u00e4\u00e4 \u201dkammoksu\u201d ja vierasta auktoriteetteja samalla tavalla kuin aikaisemmat sukupolvet. Heille esimiehen auktoriteetti ei ole sama asia kuin esimiehen hierarkkinen asema, vaan esimiehen on heid\u00e4n silmiss\u00e4\u00e4n ansaittava asemansa johtamistaitojensa, osaamisensa ja asiantuntijuutensa kautta. N\u00e4m\u00e4 uuden polven ty\u00f6ntekij\u00e4t uskovat omaan itseens\u00e4 ja osaamiseensa ja t\u00e4ll\u00e4 taas on omat vaikutuksensa johtamiseen. Ty\u00f6ntekij\u00f6in\u00e4 digisukupolven nuoret kaipaavat mahdollisuuksia toteuttaa itse\u00e4\u00e4n, vaikuttaa asioihin, mutta samalla he ovat my\u00f6s valmiita vastuunottoon. Vahvasti yleistetyiss\u00e4 mielikuvissa heit\u00e4 kuvataan itsekk\u00e4iksi, vaikka kyse on enemm\u00e4nkin vahvasta itsen\u00e4isyyden tarpeesta. Muutokset auktoriteettien arvostamisessa tulevat vaatimaan ty\u00f6nantajilta ja yritysten johdolta sit\u00e4, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6ille uskalletaan antaa aikaisempaa enemm\u00e4n vastuuta ja vapautta. Johtajan teht\u00e4v\u00e4n\u00e4 tulevaisuudessa on enemm\u00e4nkin auttaa ihmisi\u00e4 oppimaan ja ohjata nykyist\u00e4 itseohjautuvampia tiimej\u00e4 tekem\u00e4\u00e4n ty\u00f6t\u00e4\u00e4n paremmin.<\/p>\n
Digitalisaation vaikutukset tuovat my\u00f6s konkreettisia muutoksia my\u00f6s yritysten sis\u00e4iseen organisoitumiseen. T\u00e4m\u00e4 n\u00e4kyy esimerkiksi siin\u00e4, ett\u00e4 perinteinen ty\u00f6aikak\u00e4sitys tulee nykyisest\u00e4 koko ajan muuttumaan ja kehittym\u00e4\u00e4n. Asiakkaat vaativat jo nyt, mutta tulevaisuudessa viel\u00e4 enenev\u00e4ss\u00e4 m\u00e4\u00e4rin, aikaisempaa parempaa ja yksil\u00f6llisemp\u00e4\u00e4 palvelua sek\u00e4 reaaliaikaisia vastauksia yh\u00e4 nopeammin 24\/7-periaatteella. Julkisten ja yksityisten palveluiden siirtyminen verkkoon, jatkuvasti laajeneva nettikauppa sek\u00e4 sosiaalisen median lis\u00e4\u00e4ntyv\u00e4 k\u00e4ytt\u00f6 tuo t\u00e4h\u00e4n kehitykseen kasvavia vaatimuksia. T\u00e4m\u00e4n vuoksi ty\u00f6nantajien on uudelleenm\u00e4\u00e4ritett\u00e4v\u00e4, mit\u00e4 ty\u00f6 digitalisoituvassa maailmassa oikein on. Esimerkiksi on ensinn\u00e4kin pohdittava sit\u00e4; vaaditaanko ty\u00f6ntekij\u00f6ilt\u00e4 l\u00e4sn\u00e4oloa fyysisiss\u00e4 ty\u00f6pisteiss\u00e4 vai voidaanko ty\u00f6t\u00e4 tehd\u00e4 et\u00e4ty\u00f6n\u00e4 monesta eri paikasta k\u00e4sin. Samoin on mietitt\u00e4v\u00e4, kenen kanssa ty\u00f6skennell\u00e4\u00e4n ja miten hoidetaan yhteydenpito muuhun organisaatioon? N\u00e4m\u00e4 asiat tietenkin asettavat haasteita esimies-alaisty\u00f6h\u00f6n. Digilisaatioajan esimies osaakin hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 teknologiaa yhteydenpidossa. Kaikkea ei tarvitse en\u00e4\u00e4 hoitaa kasvokkain. Esimiesten ja alaisten v\u00e4lisiss\u00e4 suhteissa yh\u00e4 suuremmiksi edellytyksiksi tulevat avoimuus, luottamus sek\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden itseohjautuvuus. Ty\u00f6n kuvan muuttuessa tulee my\u00f6s yhteis\u00f6llisyyden merkityst\u00e4 entist\u00e4 enemm\u00e4n korostaa. Digitalisaatio antaa mahdollisuuksia perinteisten organisaatioiden sis\u00e4isten raja-aitojen purkamiseen, jolloin yhteisty\u00f6t\u00e4 esimerkiksi eri osastojen, ammattiryhmien ja yksikk\u00f6jen v\u00e4lill\u00e4 voidaan tehd\u00e4 paljon nykyist\u00e4 paremmin ja tehokkaammin. Muutoksen edellytyksen\u00e4 on tietenkin my\u00f6s se, ett\u00e4 ihmisten on suhtauduttava omaan ty\u00f6nkuvaansa nykyist\u00e4 joustavammin, heid\u00e4n on kyett\u00e4v\u00e4 ottamaan palautetta entist\u00e4 paremmin vastaan, mutta samalla heid\u00e4n on my\u00f6s haettava apua ja tukea herkemmin. T\u00e4h\u00e4n kaikkeen vaaditaan asennemuutosta niin ty\u00f6nantajilta kuin tietenkin my\u00f6s ty\u00f6ntekij\u00f6ilt\u00e4. Lis\u00e4ksi t\u00e4m\u00e4 kehitys tuo suuria paineita mm. Suomen nykyiseen korporatiiviseen ja j\u00e4hme\u00e4\u00e4n ammattiyhdistystoimintaan sek\u00e4 ty\u00f6markkinaneuvotteluj\u00e4rjestelm\u00e4\u00e4n.<\/p>\n
Digilisaation vaikutukset johtajuuteen ovat muutenkin suuret. Erityisesti ne tulevat n\u00e4kyviin suhteiden luomisessa, viestinn\u00e4ss\u00e4 ja suhteessa tietoon. Digitalisaatio tarjoaa johtajille mahdollisuuksia luoda aikaisempaa enemm\u00e4n suhteita, ei pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n en\u00e4\u00e4 kasvokkain tilanteissa vaan my\u00f6s sosiaalisissa verkoissa. Monet johtajat kokevatkin t\u00e4m\u00e4n viel\u00e4 liiallisena uhkana omalle yksityisyydelleen, vaikka se on my\u00f6s hyv\u00e4 keino laajentaa ja vahvistaa omaa suhdeverkostoa. Avoimuus ja l\u00e4pin\u00e4kyvyys luovat lis\u00e4ksi luottamusta. Johtajien on oltava aktiivisia my\u00f6s viestinn\u00e4ss\u00e4\u00e4n, mm. osallistumalla nykyist\u00e4 enemm\u00e4n keskusteluihin sosiaalisessa mediassa. Ongelmana on tietenkin l\u00f6yt\u00e4\u00e4 motivaatiota ja aikaa t\u00e4h\u00e4n, mutta on hyv\u00e4 muistaa, ett\u00e4 aktiivinen osallistuminen viestint\u00e4\u00e4n antaa johtajalle my\u00f6s mahdollisuuksia vaikuttaa muihin ihmisiin ja heid\u00e4n mielipiteisiins\u00e4 my\u00f6nteisess\u00e4 mieless\u00e4. Kolmanneksi, vanha sanonta \u201dtieto on valtaa\u201d korostuu erityisesti digiaikana. Johtajienkin on koko ajan pyritt\u00e4v\u00e4 olemaan aktiivisia sek\u00e4 tiedon hankinnassa ett\u00e4 my\u00f6s sen jakamisessa. T\u00e4t\u00e4 tiedon jakamista on mahdollista tehd\u00e4 esimerkiksi kirjoittamalla blogeja ja artikkeleita. T\u00e4ll\u00e4 tavalla johtaja tuo esille erityisosaamistaan, mik\u00e4 taas luo vakuuttavuutta ja vaikuttavuutta. Kaikkiin em. asioihin tietenkin vaaditaan aikaa, mutta vastapainona johtajalla on mahdollista paitsi kouluttaa seuraajiaan niin my\u00f6s luoda my\u00f6nteist\u00e4 mielikuvaa itsest\u00e4\u00e4n ja organisaatiostaan.<\/p>\n
Tarkasteltaessa organisaatioita suhteessa digitalisaatioon, voidaan puhua k\u00e4sitteest\u00e4 nimelt\u00e4 digitaalinen kypsyys. Se muodostuu kahdesta alueesta: panostuksesta teknologisiin innovaatioihin ja digitalistisen muutosjohtamisen tehokkuudesta. Suhteessa digitaaliseen kypsyyteen, organisaatiot voidaan ne jakaa nelj\u00e4\u00e4n p\u00e4\u00e4ryhm\u00e4\u00e4n. Ensimm\u00e4ist\u00e4 ryhm\u00e4\u00e4 voidaan kutsua \u201ddigitalisoinnin aloittelijoiksi\u201d. T\u00e4h\u00e4n ryhm\u00e4\u00e4n kuuluvat organisaatiot hy\u00f6dynt\u00e4v\u00e4t eritt\u00e4in v\u00e4h\u00e4n digitalisaation mahdollisuuksia, vaikka ne k\u00e4ytt\u00e4isiv\u00e4tkin nyky\u00e4\u00e4n jo perinteisiksi laskettavia ICT-j\u00e4rjestelmi\u00e4 sek\u00e4 hy\u00f6dynt\u00e4isiv\u00e4t s\u00e4hk\u00f6ist\u00e4 kaupank\u00e4ynti\u00e4. Osa n\u00e4ist\u00e4 organisaatioista on tietoisesti halunnut pysy\u00e4 t\u00e4ss\u00e4 ryhm\u00e4ss\u00e4, mutta osa on \u201djoutunut\u201d j\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4n t\u00e4h\u00e4n ryhm\u00e4\u00e4n tahtomattaan ymm\u00e4rt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 huonosti digitalisaation mahdollisuuksia.\u00a0 T\u00e4m\u00e4 voi johtua yksinkertaisesti joko tiedon puutteesta tai sitten organisaation strategisen muutosjohtamisen tehottomuudesta. T\u00e4h\u00e4n \u201daloittelijaryhm\u00e4\u00e4n\u201d kuuluvia yrityksi\u00e4 l\u00f6ytyy etenkin perinteisest\u00e4 tehdasteollisuudesta, l\u00e4\u00e4keteollisuudesta sek\u00e4 kulutustavaratuotannosta.<\/p>\n
Toista ryhm\u00e4\u00e4 organisaatioita, \u201ddigitalisoinnin muotifriikit\u201d, kuvaa se, ett\u00e4 ne ovat digitalisoinnin eturintamassa ja k\u00e4ytt\u00f6\u00f6nottaneet, tai ainakin kokeilleet, monia \u201dseksikk\u00e4it\u00e4 ja muodikkaita\u201d digitalisoinnin sovellutuksia. Jotkut n\u00e4ist\u00e4 sovellutuksista toimivat ehk\u00e4 hyvin, mutta toiset taas eiv\u00e4t tuota palvelulle suurtakaan lis\u00e4arvoa. Ne ehk\u00e4 n\u00e4ytt\u00e4v\u00e4t yhdess\u00e4 hyv\u00e4lt\u00e4, mutta siit\u00e4 huolimatta synergiaedut eiv\u00e4t ole kunnossa. Usein t\u00e4m\u00e4 johtuu siit\u00e4, ett\u00e4 organisaatioissa ei ole luotu tarpeeksi hyv\u00e4\u00e4 digitaalisen muutoksen strategiaa, joka perustuisi todelliseen tietoon digitalisoinnin hy\u00f6dyist\u00e4 liiketoiminnan tulokseen. Tyypillisi\u00e4 t\u00e4h\u00e4n ryhm\u00e4\u00e4n kuuluvia yrityksi\u00e4 on hotelli-, ravintola- ja matkailualalla sek\u00e4 tietoliikennealalla.<\/p>\n
Kolmatta ryhm\u00e4\u00e4 organisaatioista voidaan kuvata nimell\u00e4 \u201ddigitalisoinnin konservatiivit\u201d.\u00a0 T\u00e4h\u00e4n ryhm\u00e4\u00e4n kuuluvia organisaatioita yhdist\u00e4\u00e4 se, ett\u00e4 ne pit\u00e4v\u00e4t harkintaa t\u00e4rke\u00e4mp\u00e4n\u00e4 kuin jatkuvaa panostamista uusiin innovaatioihin. Konservatiiviset organisaatiot kyll\u00e4 ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4t vahvan yhteisen vision sek\u00e4 strategian, yrityskulttuurin ja johtamisen merkityksen investointien maksimaalisen tehokkuuden aikaansaamisessa, mutta ne ovat eritt\u00e4in skeptisi\u00e4 ottamaan vastaan uusia digitalisoinnin trendej\u00e4. Vaikka konservatiivisilla organisaatioilla on tavoitteena toimia viisaasti ja kustannustehokkaasti, niiden varovainen toimintatapa voi johtaa siihen, ett\u00e4 niit\u00e4 nopeammat kilpailijat ehtiv\u00e4t toimia ensin ja hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 tilanteet markkinoilla paremmin. T\u00e4h\u00e4n ryhm\u00e4\u00e4n kuuluvia organisaatioita l\u00f6ytyy erityisesti vakuutusalalta ja julkishallinnosta.<\/p>\n
Nelj\u00e4tt\u00e4 ryhm\u00e4\u00e4 voidaan kutsua nimell\u00e4 \u201dtodelliset digitalistit\u201d. T\u00e4h\u00e4n ryhm\u00e4\u00e4n kuuluvat organisaatiot todella ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4t digitaalisen muutoksen mahdollisuudet.\u00a0 Ne yhdist\u00e4v\u00e4t hyv\u00e4n vision ja strategian, tarkasti suunnitellun johtamisen sek\u00e4 sitouttamisen riitt\u00e4viin investointeihin, jotka liittyv\u00e4t uusiin digitaalisiin mahdollisuuksiin. Hyv\u00e4n vision ja sitoutumisen tukemana ne kehitt\u00e4v\u00e4t digitaalisen kulttuurin, joka edesauttaa tulevien muutosten ennakoimisessa ja aikaansaamisessa. T\u00e4m\u00e4 antaa \u201dtodellisille digitalisteille\u201d vahvan kilpailuedun markkinoilla. Tyypillisi\u00e4 todellisiin digitalisteihin kuuluvia yrityksi\u00e4 on erityisesti pankkisektorilla, korkean teknologian toimialueella sek\u00e4 v\u00e4hitt\u00e4iskaupassa.<\/p>\n
Kaikesta digitalisaatiosta huolimatta on tietenkin hyv\u00e4 muistaa, ett\u00e4 kaiken toiminnan pohjana on ihminen sek\u00e4 h\u00e4nen tarpeensa. Organisaatiot muodostuvat ihmisist\u00e4 ja kaiken johtamisen perustana on ja tulee olla ihminen. Digitalisaatiokaan ei saa olla mik\u00e4\u00e4n itsetarkoitus, vaan se on yksi keino auttaa ihmist\u00e4 h\u00e4nen tarpeittensa tyydytt\u00e4misess\u00e4. Kuten jo aikaisemmin kirjoitin, digilisaatiokehitys vaikuttaa organisaatioiden toimintaan, ty\u00f6h\u00f6n ja johtamiseen. Sit\u00e4 ei kuitenkaan saa pit\u00e4\u00e4 uhkana, vaan se on otettava suurena mahdollisuutena. Meill\u00e4 Suomessa on korkea koulutustaso, osaava ja motivoitunut ty\u00f6voima sek\u00e4 innokkaita yritt\u00e4ji\u00e4 ja kehitt\u00e4ji\u00e4. Mik\u00e4 siis est\u00e4isi meit\u00e4 ottamasta kaikki irti digitalisoinnista? Vastaus: ei mik\u00e4\u00e4n.<\/p>\n
Esa Lehtinen<\/p>\n
Tarvittaessa olen valmis pit\u00e4m\u00e4\u00e4n innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin my\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6jen toiminnan kehitt\u00e4misest\u00e4. N\u00e4it\u00e4 luentoja on mahdollista pit\u00e4\u00e4 my\u00f6s et\u00e4luentoina. Yhteytt\u00e4 minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai s\u00e4hk\u00f6postitse esa.lehtinen@kec.fi<\/a><\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Digitalisaatio on paitsi tulevaisuuden, niin my\u00f6s jo nykyp\u00e4iv\u00e4n ilmi\u00f6. Asiasta puhutaan paljon, eik\u00e4 suotta, sill\u00e4 sen vaikutukset n\u00e4kyv\u00e4t el\u00e4m\u00e4ss\u00e4mme koko ajan yh\u00e4 enemm\u00e4n. Mit\u00e4 digitalisaatio siis tarkoittaa? Lyhyesti sanottuna digitalisoinnilla tarkoitetaan informaation purkamista bitteihin, mik\u00e4 mahdollistaa tiedon tallentamisen, j\u00e4rjestelemisen ja muuntelun. Kun t\u00e4m\u00e4 yhdistet\u00e4\u00e4n esimerkiksi mobiiliteknologiaan, kuten tabletteihin, sosiaalisiin verkkoihin ja pilvipalveluihin, kokonaiset elinkeinoalat mullistuvat.… Lue lis\u00e4\u00e4 Organisaatiot, johtaminen ja ty\u00f6 digitalisaation murroksessa<\/span>